GRH - Question Volume Examen Final
Quelles sont les conditions de succès de la gestion de la diversité ?
- Favoriser la diversité - Symboliser et institutionnalisé l'ouverture à la diversité - Informer, consulter, former et responsabilisé le personnel au niveau de la diversité - Établir des banques d'info. - Faire un suivi
. Quels sont les gestes qui, au quotidien, favorisent la famille, la diversité ethnique et religieuse et la mixité intergénérationnelle ?
CULTURE FAVORABLE À LA FAMILLE - Adapter l'horaire a la vie de famille -Eviter les voyages - Donner le droit de refut au travail supplémentaire CULTURE FAVORABLE À LA DIVERSITÉ ETHNIQUE - Organiser des repas culturels - Annoncer des fêtes religieuses CULTURE FAVORABLE À LA MIXITÉ INTERGÉNÉRATIONNELLE -Équilibre des ages dans les équipes - Établir un programmes de mentorat
Qu'est-ce que la gestion des carrières ?
La gestion des carrières regroupe les activités et les processus mis en place par l'employeur pour faciliter l'évolution professionnelle de ses employés.
Quelles sont les deux grandes composantes de la rémunération?
Les employés sont rémunérés de diverses façons pour les multiples contributions qu'ils offrent à leur employeur. Comme l'indique la figure à la page 261, on peut subdiviser la rémunération totale en deux grandes composantes. 1. rémunération directe ou versée en espèces inclut les salaires, les primes d'inconvénients et la rémunération variable. 2. rémunération indirecte, c'est-à-dire celle qui n'est pas versée en espèces. C'est le cas des avantages sociaux, des vacances, des divers congés rémunérés, des avantages complémentaires (par exemple, les gratifications, les remboursements de dépenses) et des régimes de retraite.
Un syndicat peut-il procéder à une grève sans avoir obtenu un vote de grève?
Non. Une grève ne peut être déclarée qu'après avoir été autorisée au scrutin secret par un vote majoritaire des membres de l'association accréditée qui sont compris dans l'unité de négociation et qui exercent leur droit de vote.
Quels sont les principaux éléments qui permettent une bonne gestion du retour au travail ?
• Faire un suivi adéquat de l'invalidité avec l'employé et auprès de l'assurance invalidité. • Maintenir le lien d'emploi pendant l'absence de l'employé; rester en communication avec lui pour voir comment il va. • Revoir l'organisation du travail et surtout tenter d'agir sur les facteurs qui ont pu entraîner l'absence (une charge de travail trop grande, la présence d'un conflit, etc.). • Permettre à l'employé un retour progressif pour qu'il puisse recouvrer graduellement ses forces et reprendre son travail régulier. • Ménager un bon accueil à l'employé le jour où il revient au travail.
Quels indicateurs une entreprise peut-elle créer pour mesurer l'efficacité de sa gestion des carrières ?
• Le nombre de remplaçants ciblés par poste à pourvoir. • La satisfaction des employés à l'égard des possibilités d'évolution. • Le sentiment de plafonnement des employés. • Le nombre moyen de mois passés à un poste par employé. • Le taux de mobilité moyen. • Le pourcentage d'employés qui bénéficient d'une promotion chaque année.
Quelles sont les principales formes de reconnaissance? Décrivez-les.
1.la communication : bon travail 2. les comportements : tape dans le dos 3. les symboles honorifiques : trophées, prix, titres, employé du mois 4. la visibilité; felicité devant les pairs, etc 5. les biens, les services et les primes ponctuelles : cadeaux, prises en charge de frais, etc 6. les conditions de travail: horaire flexible, choix du quart de travail 7. la rémunération variable: augmentation de travail
Quelle est la différence entre le potentiel et la performance?
Alors que l'évaluation de la performance d'un employé consiste à porter un jugement sur son travail a posteriori, l'évaluation du potentiel consiste à porter un jugement sur sa capacité d'assumer des responsabilités futures différentes de celles qu'il a assumées à ce jour ou supérieures à celles-ci. L'évaluation du potentiel est d'ailleurs inhérente à toute décision de sélection et de promotion au cours de laquelle on tente de mesurer la capacité d'un candidat d'endosser les responsabilités d'un poste donné. En somme, si on peut exiger qu'un employé atteigne et maintienne une performance satisfaisante dans son poste actuel, on ne peut exiger qu'il ait le potentiel pour assumer un autre poste.
Quelles sont les conditions de succès d'un programme de gestion de la performance?
CONDITIONS TECHNIQUES Veiller à ce que les critères, les méthodes et les formulaires soient pertinents, valides, ciblés, pratiques, appliqués uniformément Valoriser, évaluer et récompenser les bonnes choses Donner une rétroaction constructive régulière Évaluer le rendement et non le potentiel Évaluer les comportements et les résultats et non la personnalité S'assurer que les utilisateurs s'approprientles outils ACTEURS Participation des cadres et des employés à la conception, à limplantation et à la gestion du programme Évaluateurs: compétences, habiletés de coaching, motivation, soin apporté à la gestion de la performance, minimisation des biais et des erreurs Employés évalués formation, engagement, motivation CONTEXTE Appui manifeste de la direction Culture d'amélioration continue Climat de confiance Communication transparente au sujet de la gestion Respect des règles d'équité et de justice (mécanisme d'appel) Lien avec la mission, les valeurs, les facteurs de succès, la stratégie d'affaires Lien avec les autres activités de GRH Efficacité des autres systèmes et fonctions de gestion Soutien des professionnels des ressources humaines Elimination ou réduction des freins à la performance qui ne sont pas mettre surle compte des employés
Dans une convention collective, sur quoi portent les clauses relatives aux mesures disciplinaires ?
Ces clauses établissent souvent que le salarié doit être avisé par écrit et dans un délai raisonnable de toute sanction disciplinaire prise contre lui par l'employeur. On y trouve aussi généralement des précisions relatives à la progression des sanctions. Comme corollaire, les conventions collectives contiennent également des clauses qui indiquent la démarche à suivre pour présenter un grief écrit.
Comment peut-on s'assurer de la compétitivité ou de l'équité externe de la rémunération versée pour des emplois?
Comme l'entreprise n'a ni les moyens ni le temps de réaliser des enquêtes pour tous les emplois de sa structure salariale, elle se limite souvent à colliger des données sur la rémunération d'un certain nombre d'emplois repères (en général, 20 % de l'ensemble des emplois). Ensuite, l'entreprise doit préciser le marché de référence des firmes avec lesquelles comparer la rémunération des emplois repères : s'agit-il d'entreprises de la même localité, de la même région, du Québec, du Canada, de l'Amérique du Nord? S'agit-il d'entreprises de la même industrie, de la même taille? Le choix du marché de référence dépend évidemment de la nature des emplois et du marché où sont recrutés les titulaires de ces emplois. Par exemple, une enquête concernant des emplois de bureau pourrait être menée au sein de la municipalité où l'entreprise est située, alors qu'elle pourrait l'être à l'échelle provinciale ou nationale dans le cas d'emplois de cadres. Généralement, l'entreprise s'assure de la compétitivité ou de l'équité externe des salaires versés à des emplois repères en réalisant sa propre enquête de rémunération ou en consultant des enquêtes réalisées par des tiers. Lorsqu'elle mène une enquête maison, l'entreprise cherche à obtenir de l'information sur la rémunération offerte par d'autres entreprises du marché en utilisant des moyens comme le téléphone, le questionnaire ou l'entretien. Moyennant un coût plus ou moins élevé, une organisation peut aussi s'appuyer sur des enquêtes faites par des organismes gouvernementaux, des ordres professionnels et des firmes-conseils.
Pourquoi est-il important d'institutionnaliser la valorisation de la diversité ?
Dans une culture favorable à la diversité, il importe d'institutionnaliser et de symboliser officiellement cette volonté. Pour ce faire, l'organisation doit adopter et communiquer des valeurs de respect en la matière, formuler une ou des politiques ou des programmes sur le sujet, mettre sur pied un comité ou nommer un conseiller responsable. La gestion des accommodements au cas par cas ayant ses limites, il est souvent nécessaire d'instaurer des politiques afin d'éviter les iniquités et de faciliter la prise de décision des cadres. L'adoption d'une ou de plusieurs politiques générales présente l'avantage d'établir quelques mesures globales d'accommodement, tout en communiquant l'engagement de l'entreprise à traiter chaque employé avec respect et dignité, selon ses besoins propres. Ainsi, chacun peut travailler au mieux de ses capacités ou selon sa situation particulière. De telles politiques facilitent le traitement de cas complexes d'adaptation. Elles permettent aussi de réduire le nombre de demandes ou de plaintes. Dans cette optique, l'entreprise peut adopter les politiques suivantes : prévoir des aménagements d'horaires pour les employés ayant des responsabilités familiales; modifier les tâches; apporter une aide technique aux employées enceintes ou aux employés ayant une incapacité; modifier la politique concernant les congés ou les pauses, le code vestimentaire ou le service d'alimentation pour les employés ayant des interdits religieux.
Quelle différence y a-t-il entre la relation d'intimidation (bullying) et le harcèlement de groupe (mobbing) ?
Dans une relation d'intimidation (bullying), une seule personne a une conduite vexatoire (un agresseur) envers une ou plusieurs personnes. Dans une relation de harcèlement de groupe (mobbing), plusieurs membres d'un groupe (plusieurs agresseurs) adoptent des comportements hostiles répétés à l'égard d'une seule personne.
Quels principes les employeurs doivent-ils respecter lorsqu'ils entreprennent une démarche disciplinaire?
Enquêter en colligeant et en analysant les faits Appliquer des normes de performance raisonnables et reconnues ainsi que des sanctions de manière objective et constante. Adopter une démarche disciplinaire basée sur le principe de gradation ou de progression des sanctions.
Quelles méthodes les organisations peuvent-elles utiliser pour évaluer la performance de leurs employés? Quels sont leurs atouts et leurs limites?
Essentiellement, les formulaires d'évaluation de la performance utilisés dans les organisations proposent des variantes de deux grandes méthodes d'évaluation de la performance, soit la gestion par objectifs et les échelles de notation. Par contre, certaines parties des formulaires ou du processus de gestion de la performance peuvent faire appel à d'autres méthodes. La gestion par objectifs. La gestion par objectifs est plus qu'une méthode en soi. Elle décrit un processus de gestion de la performance qui établit d'abord des objectifs d'affaires, puis des objectifs par unité d'exploitation (secteur, service, usine, etc.) et, enfin, des objectifs pour chaque employé. La gestion par objectifs comprend trois étapes : 1. En début de période, le supérieur et son subordonné s'entendent sur des objectifs de performance. Ils discutent des moyens à prendre pour les atteindre. 2. En cours de période, le cadre et l'employé se rencontrent régulièrement pour discuter de l'atteinte des objectifs et pour décider d'éventuelles mesures correctives ou d'ajustements. 3. En fin de période, le superviseur et l'employé se rencontrent pour examiner l'atteinte des objectifs préétablis. Le tableau 6.4, à la page 209, résume les avantages, les limites et les conditions de succès de cette méthode. Les échelles de notation L'échelle de notation consiste à demander à l'évaluateur d'apprécier la démonstration ou l'atteinte d'un critère de performance (souvent un comportement, un trait de personnalité, une activité, etc.) en fonction d'échelles dont le format peut varier considérablement. Souvent, cette méthode est constituée d'une liste d'énoncés sur lesquels l'évaluateur doit porter un jugement en fonction d'une échelle. Un exemple est présenté dans l'encadré 6.5, à la page 209. D'autres organisations utilisent des échelles graduées de comportements, qui prennent une forme verticale et qui décrivent les comportements souhaitables (positifs), neutres et non désirables (négatifs). D'autres échelles comportent des « listes de contrôle » où l'évaluateur coche l'activité accomplie ou l'étape franchie. Un exemple est présenté dans le tableau 6.5, à la page 210. Quant au tableau 6.6, à la page 211, il présente les avantages et les conditions de succès des échelles de notation. Les méthodes basées sur les comparaisons. Selon les finalités de l'exercice d'évaluation de la performance, on peut aussi demander aux cadres de ranger leurs employés, les uns par rapport aux autres, selon leur performance. On peut classer les performances des membres d'une équipe en utilisant diverses techniques (par exemple, le rangement simple, le rangement alternatif ou le rangement par paire). D'autres organisations conseillent à leurs cadres de respecter une certaine distribution des cotes de performance au sein de leur équipe (par exemple, 10 % : excellent; 20 % : très bien; etc.). C'est ce qu'on appelle la distribution forcée. Très souvent, cette directive est donnée sans être imposée de manière rigide (ce qui s'avère d'ailleurs souhaitable). D'autres organisations recourent à des sessions de calibrage au cours desquelles plusieurs cadres discutent de l'attribution des cotes de performance afin d'uniformiser leur interprétation et leur octroi. Finalement, surtout en ce qui concerne les performances des équipes et de l'organisation, on peut recourir à l'étalonnage (benchmarking), c'est-à-dire à leur comparaison par rapport à une référence. Il peut s'agir de comparer entre elles les performances des équipes de production (équipes de jour, de soir et de nuit), celles des divisions ou des unités d'une même entreprise ou encore la performance de l'organisation avec celle de firmes concurrentes. Les méthodes ouvertes basées sur les notes ou les observations des évaluateurs. Pour évaluer la performance, on peut aussi demander aux cadres de la commenter en rédigeant un texte. Les formulaires d'évaluation de la performance comportent souvent des espaces « ouverts » où les évaluateurs peuvent expliquer et illustrer leur appréciation. Dans cette catégorie, on trouve aussi la méthode des incidents critiques, qui consiste, pour les cadres, à observer, à colliger et à décrire des comportements, tant positifs que négatifs, qui influent sur la performance de leurs employés. Cette méthode est particulièrement utile à l'égard des employés difficiles ou dans le contexte d'une démarche disciplinaire. L'évaluation multisource ou 360 degrés L'expression « évaluation multisource » ou « 360 degrés » désigne le processus par lequel on recueille une rétroaction ou un jugement sur la contribution au travail d'un employé durant une période donnée; cette collecte s'effectue auprès de diverses sources, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Les sources d'évaluation potentielles sont multiples : le supérieur immédiat, les collègues, les subordonnés de la personne évaluée, l'employé évalué luimême (on parle alors d'« autoévaluation »), les clients internes ou externes, les fournisseurs, la surveillance électronique, etc. En somme, dès qu'une organisation consulte une autre source que le supérieur immédiat, elle fait une évaluation multisource. Le tableau 6.7, à la page 213, résume les précautions à prendre à l'égard des sources d'évaluation autres que les superviseurs immédiats.
Qu'est-ce qui distingue l'évaluation de la performance du processus de gestion de la performance?
Gestion des performance = planif des perfo. = suivi et coaching des perfo. + évaluation et retro action des performance +reconaissance, formation et controle.
Quelles sont les principales méthodes d'identification des risques pour la santé et la sécurité?
Il existe deux principales méthodes d'identification des risques : L'analyse sécuritaire des tâches est une méthode d'identification des risques qui permet de porter un regard sur les exigences associées à la réalisation du travail par l'examen attentif de ce dernier, notamment en ce qui touche la fréquence des tâches, leur aspect répétitif, les efforts qu'elles requièrent et leur complexité. l'analyse des accidents, ce n'est plus la tâche mais l'accident du travail ou la maladie professionnelle qui est le point de départ du processus d'analyse. Pour chaque accident entraînant une perte de temps, on mène une enquête en vue de déterminer les causes de l'événement accidentel et d'éliminer à la source le danger pour la santé et la sécurité.
Quelles sont les principales obligations de l'employeur en matière de santé et de sécurité du travail ?
L'employeur doit remplir les obligations suivantes : • Identifier, contrôler et éliminer les dangers pour les travailleurs. • Doter les établissements d'équipements, d'outils et de méthodes de travail sécuritaires et s'assurer que les travailleurs les utilisent. • Informer les travailleurs au sujet des risques liés à leur emploi. • Leur donner la formation nécessaire pour qu'ils puissent travailler de façon sécuritaire. • Superviser le travail des employés et s'assurer que les normes de sécurité sont respectées. • Offrir sur place des services de premiers soins. • Établir un programme de prévention.
Quels sont les principaux avantages de la syndicalisation pour l'employé?
L'employé peut voir la représentation syndicale comme un moyen d'améliorer ses conditions de travail. Il peut aussi considérer comme des avantages la possibilité de se faire entendre et de dénoncer certaines pratiques. L'employé peut également trouver que la syndicalisation favorise l'adoption de balises claires limitant l'arbitraire.
Quels sont les fondements légaux et les exigences de l'obligation légale d'accommodement raisonnable pour les employeurs ?
L'obligation légale d'accommodement vise à faire en sorte que personne ne soit désavantagé pour des motifs illicites de discrimination qui sont énumérés à l'article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec et à l'article 15 de la Charte canadienne des droits et libertés. Il peut s'agir des aspects suivants : la race, la couleur, le sexe, la grossesse, l'orientation sexuelle, l'état civil, l'âge (sauf dans la mesure prévue par la loi), la religion, les convictions politiques, la langue, l'origine ethnique ou nationale, la condition sociale et le handicap ou l'utilisation d'un moyen pour pallier ce handicap. L'exigence d'accommodement est donc plus large que celle de la diversité religieuse et culturelle. Cette obligation légale est aussi complémentaire à la Loi sur l'équité en matière d'emploi et aux programmes d'équité en matière d'emploi dont la mise en place est exigée dans le secteur public. L'équité en matière d'emploi vise à éliminer la discrimination systémique à l'endroit des membres des quatre groupes désignés — les femmes, les membres des minorités visibles, les Autochtones et les personnes handicapées — dans le but d'en arriver à un effectif représentatif. Les programmes d'accès à l'égalité proposent une démarche et des actions pour parvenir à une représentation équitable des membres des quatre groupes « protégés » et la suppression de la discrimination dans le système d'emploi (recrutement, sélection, promotion, formation, mutation, etc.). L'obligation d'accommodement impose aux employeurs de prendre des mesures ou des moyens concrets d'adaptation pour éliminer une situation discriminatoire en milieu de travail ou pour rendre ce dernier plus conforme à l'idéal d'égalité. Un accommodement raisonnable correspond à « un effort de compromis substantiel pour s'adapter à une personne (ou à un groupe) afin d'éliminer ou d'atténuer un effet de discrimination directe ou indirecte, sans toutefois subir de contrainte excessive » (Groupe conseil Continuum, 2005, p. 11). De plus, le fait de ne pas donner suite à une demande d'accommodement peut signifier l'absence de volonté de remédier à une situation discriminatoire. Face à une plainte, l'organisation doit démontrer qu'elle a fait tous les efforts suffisants et nécessaires pour trouver une solution de rechange afin d'accommoder l'employé sans contrainte excessive. Elle doit aussi prouver qu'elle a cherché de manière proactive et innovatrice d'autres approches d'accommodement. L'organisation doit déterminer les mesures qui n'ont pu être mises en place, puis démontrer qu'elles étaient irréalistes et déraisonnables. Cette démonstration doit s'appuyer sur des gestes concrets et des éléments de preuve vérifiables. Au point de vue plan légal, l'employeur ne peut refuser d'accommoder un salarié que s'il peut démontrer que l'accommodement lui impose une contrainte excessive ou déraisonnable. Une contrainte excessive est une limite légitime au-delà de laquelle l'obligation d'accommodement raisonnable cesse de s'imposer. La jurisprudence a reconnu que les éléments suivants constituent une contrainte excessive : un coût financier exorbitant; l'atteinte majeure à la convention collective, aux droits d'autrui ou au moral du personnel; l'interchangeabilité des effectifs et des installations; l'atteinte à la santé et à la sécurité des parties; l'atteinte au fonctionnement de l'organisation. Soulignons que si l'employeur doit consulter le syndicat et un employé dans la recherche d'une solution raisonnable, l'obligation d'accommodement doit être équilibrée avec la bonne gérance de l'entreprise et la poursuite de l'intérêt collectif. Ainsi, le droit d'un employé ne saurait faire échec aux droits des autres employés. De plus, une personne ne peut user de l'obligation d'accommodement raisonnable comme d'un droit permettant de négocier des conditions de travail plus avantageuses.
Au Québec, quelles démarches la Commission de l'équité salariale propose-t-elle pour atteindre et maintenir l'équité salariale en vertu de la Loi sur l'équité salariale?
La Loi sur l'équité salariale propose de suivre quatre étapes pour réaliser une démarche d'équité salariale : 1. La détermination des catégories d'emplois à prédominance féminine et masculine : ces catégories sont des regroupements d'emplois comportant des fonctions, des responsabilités ou des compétences semblables, qui perçoivent la même rémunération et le même taux ou qui se situent sur une même échelle de salaires. Une catégorie d'emplois peut être constituée d'un seul emploi. La prédominance d'une catégorie d'emplois correspond à un taux de représentation de 60 % ou plus de femmes ou d'hommes. 2. Le choix de la méthode d'évaluation des catégories d'emplois à prédominance féminine et masculine doit s'appuyer sur quatre facteurs d'évaluation : les compétences, les responsabilités, les efforts et les conditions de travail 3. La comparaison de la rémunération des catégories d'emplois à prédominance féminine et des catégories d'emplois à prédominance masculine : il s'agit de comparer une rémunération qui va au-delà du seul salaire. En effet, la rémunération inclut aussi le taux maximal de salaire ou de l'échelle pour la catégorie d'emplois, les régimes de rémunération flexible (la rémunération basée sur les compétences, le rendement et l'intéressement au rendement de l'entreprise), les avantages à valeur pécuniaire (les congés de maladie, les vacances, les jours fériés, les régimes de retraite et d'assurances collectives) et les avantages autres que le salaire. 4. Le versement des ajustements accordés aux catégories d'emplois à prédominance féminine. Comme la loi a été adopté en 1997, de nos jours — à l'exception des entreprises qui ont été fondées récemment — bon nombre d'organisations ont réalisé la démarche d'équité salariale requise par la loi et sont maintenant à l'étape du maintien de l'équité, qui consiste à veiller à ce que des écarts salariaux ne se recréent pas entre les catégories d'emplois à prédominance féminine et celles à prédominance masculine. La loi exige que cet exercice de maintien de l'équité salariale soit repris tous les cinq ans en suivant la démarche illustrée par la figure 8.1 à la page 265.
Pourquoi est-il important de gérer adéquatement les salaires des employés?
La gestion de la rémunération est importante puisqu'elle a de multiples incidences tant sur les organisations que sur les employés (voir le tableau à la page 262). Pour les employeurs, elle a un effet sur les coûts et la compétitivité de l'entreprise, de même que sur sa capacité d'attirer et de retenir son personnel. La gestion de la rémunération influe par le fait même sur le profil des candidats (par exemple, les besoins et les attentes) que l'organisation parvient à attirer et à retenir. La rémunération a également des répercussions sur les attitudes, les comportements et la performance des employés. Songeons, par exemple, à leur satisfaction à l'égard de leur salaire, à leur intention de quitter l'organisation ou de se syndiquer, à leur motivation à améliorer leur performance, à la qualité de leur travail et du service qu'ils offrent aux clients, à leur volonté d'acquérir de nouvelles compétences, à leur esprit de collaboration ainsi qu'à leur désir d'adopter des comportements éthiques et professionnels. Finalement, il ne faut pas négliger le caractère symbolique de la rémunération, lequel permet d'expliquer, par exemple, que certaines personnes sont prêtes à assumer plus de responsabilités pour une très faible augmentation de salaire, surtout après déductions.
Qu'est-ce que la gestion des hauts potentiels ? Comment peut-on mesurer le potentiel d'un employé ?
La gestion des hauts potentiels vise à repérer les individus qui ont le potentiel pour évoluer aux postes de haute direction au sein de l'organisation et à identifier les filières d'emplois au sein desquelles ce potentiel pourrait être mis à profit. On peut mesurer le potentiel en termes de progression hiérarchique ou d'habiletés à occuper des postes de leadership.
Comment la GRH peut-elle participer au succès de l'organisation? Expliquez le processus qui lie la GRH aux résultats organisationnels.
La mise en place des pratiques de GRH a un effet sur les réactions des employés. Ces réactions se traduisent en résultats de GRH et en résultats organisationnels. Par exemple, le fait de rémunérer davantage les vendeurs pour les ventes qu'ils concluent auprès d'une nouvelle clientèle peut inciter ces derniers à chercher de nouveaux clients, au détriment peut-être de la fidélisation des clients actuels. On voit à travers cet exemple comment la mise en place de pratiques GRH est susceptible de modifier les résultats organisationnels. L'effet peut porter autant sur des éléments de performance (chiffre d'affaires, productivité, nombre de nouveaux clients, etc.) que sur des coûts (baisse du roulement et des coûts liés aux départs, par exemple). Parce qu'elle permet une amélioration de la performance et une réduction des coûts, la GRH peut contribuer à améliorer les performances comptable et financière de l'organisation.
Quelles relations établissez-vous entre la planification des carrières et les autres pratiques de GRH ?
La planification des carrières se trouve à l'interface des autres grandes pratiques de gestion des ressources humaines. Elle suppose de faire un pont avec l'information générée par la planification des ressources humaines (le bilan de l'offre et de la demande de travail et l'analyse des déséquilibres), l'analyse des postes (les exigences et le profil des postes), l'évaluation des employés (le rendement et le potentiel) et les pratiques de développement des employés. La connexion entre les différentes pratiques de GRH peut devenir complexe et les systèmes informatiques sont souvent utiles pour synthétiser l'information et la traiter.
En quoi consiste l'étape de la préparation de la négociation collective ?
La préparation à long terme de la prochaine négociation collective s'enclenche le lendemain même du jour où la précédente se termine. Les parties connaissent en effet déjà les divers problèmes qui n'ont pas été résolus lors de la dernière négociation. Dans la mesure du possible, il leur importe d'abord d'isoler ces problèmes pour pouvoir les traiter de façon prioritaire au moment de la prochaine négociation. La préparation à long terme demande aussi de déceler en cours de route des problèmes de fonctionnement susceptibles de faire l'objet d'une négociation. Enfin, cette préparation doit intégrer l'évolution des divers contextes juridique, économique, social et politique de l'organisation. L'entrée en vigueur d'une nouvelle loi pourrait ainsi inciter la partie syndicale ou la partie patronale à proposer une nouvelle clause de convention collective qui viendrait baliser son application. En ce qui concerne la préparation à court terme, c'est-à-dire dans les mois qui précèdent le début de la négociation collective, les parties doivent prendre connaissance de la convention collective en vigueur et se procurer, en vue d'une analyse comparative, les conventions collectives des organisations du même secteur et de la même région. Les parties peuvent également procéder à une collecte de données, tant à l'intérieur de l'organisation (par exemple, un état des lieux sur les problèmes de gestion posés par la convention) qu'à l'extérieur de celle-ci (par exemple, une synthèse de données économiques, sociales et politiques). Aussi, avant que ne débutent les négociations, il importe que, de part et d'autre, les négociateurs aient réfléchi à l'orientation générale qu'ils veulent prendre pendant la négociation, et qu'ils aient obtenu un mandat clair et sans équivoque afin d'avoir les coudées franches pour la mener. Ils doivent également examiner au préalable le profil des négociateurs (leur personnalité, leur réputation, etc.) et évaluer leur pouvoir de négociation respectif. L'étape de la préparation doit permettre aux parties de cerner les principaux enjeux de la négociation collective. Si l'on trace l'évolution récente des négociations collectives, il est clair qu'elle a été marquée par la recherche de flexibilité de la part de l'employeur et par le souhait syndical de consolider certains droits (Jalette et Laroche, 2010). L'enjeu consistant à réduire les coûts et à augmenter la flexibilité du travail se traduit notamment par l'élargissement des clauses relatives à la soustraitance. De plus en plus de conventions collectives intègrent aussi des clauses relatives à la formation de la main-d'œuvre, à la conciliation travail-famille et au harcèlement psychologique
Comment s'assure-t-on de la cohérence ou de l'équité interne des salaires accordés à divers emplois au sein d'une organisation?
La recherche de l'équité interne consiste à s'assurer qu'au sein d'une organisation la direction offre une rémunération équivalente pour des emplois de même valeur et une rémunération différente pour des emplois de valeur différente. Il s'agit d'évaluer l'importance relative des emplois et non pas les titulaires des postes visés, ces derniers faisant plutôt l'objet de l'évaluation de la performance. L'objectif de l'évaluation des emplois est d'accorder des salaires qui sont fonction des exigences des emplois ou encore des tâches que les titulaires des emplois réalisent. On s'assure de la cohérence interne ou de l'équité interne des salaires accordés aux différents emplois au sein d'une entreprise au moyen d'un processus d'évaluation des emplois. L'évaluation des emplois consiste à hiérarchiser les emplois dans une organisation en fonction de leurs exigences relatives, de façon à accorder des salaires de base proportionnels à ces exigences. Le plus souvent, l'entreprise forme un comité d'évaluation des emplois qui a le mandat d'évaluer ou de réévaluer les emplois au besoin, notamment au moment d'une restructuration ou d'un changement technologique. Il existe diverses méthodes d'évaluation des emplois (rangement, classification, points et facteurs, etc.). La méthode des points et des facteurs est d'ailleurs fréquemment adoptée par les entreprises, et elle est implicitement privilégiée par les directives de la Loi sur l'équité salariale.
Qu'est-ce que le balisage externe? Donnez un exemple de méthode de balisage externe.
Le balisage externe regroupe toutes les activités qui permettent d'évaluer les pratiques de gestion des ressources humaines en les comparant avec celles des autres entreprises. Il peut s'agir d'enquêtes comparatives (comparaisons statistiques, enquêtes sur plusieurs entreprises) ou de méthodes de cotation (cotation boursière, accréditations telles que les normes ISO).
Quelles sont les principales fonctions d'un comité de santé et de sécurité ?
Le comité de santé et de sécurité a pour principales fonctions de choisir le médecin responsable, d'établir un programme de prévention, de déterminer les moyens et les équipements de protection individuels, de participer à l'identification et à l'évaluation des risques liés aux postes de travail et, enfin, de recevoir les suggestions et les plaintes des travailleurs.
Comment peut-on définir le plafonnement de carrière ?
Le plafonnement de carrière se mesure par des critères objectifs tels que l'ancienneté, le changement de niveau hiérarchique ou de rémunération et par des critères subjectifs relatifs à la perception de pouvoir évoluer dans 'avenir. On peut considérer qu'un employé plafonne dans les cas suivants: • Son salaire n'a pas augmenté depuis plusieurs années. • Ses tâches se répètent et il sent qu'il n'apprend plus rien. • Sa carrière a progressé dans le passé et il a le sentiment de stagner. • Il ne pense pas pouvoir accéder à un poste plus élevé. • Les connaissances de ses collègues sont plus à jour que les siennes. • Il a le sentiment de manquer d'aptitudes pour avoir une meilleure performance et ressent de l'insatisfaction quant à sa tâche.
Quelles sont les formes de reconnaissance de la performance individuelle et quels sont leurs avantages et leurs inconvénients?
Le salaire au mérite. Cette forme de rémunération variable consiste à déterminer les augmentations de salaire accordées aux employés (généralement sur une base annuelle) en tenant compte de leur rendement individuel. Malgré la très grande popularité du salaire au mérite, on lui reproche traditionnellement les inconvénients suivants : • C'est une formule coûteuse, car elle reconnaît la performance d'une année par l'entremise d'une augmentation de salaire (une annuité à long terme) qui entre dans le calcul des avantages sociaux, ce qui n'est pas le cas d'une prime versée en plus du salaire. • Comme on tient généralement compte de la position de l'employé dans son échelle salariale le lien entre la performance et l'augmentation de salaire, un déterminant clé de la motivation, est plus faible. • Étant donné que les cadres se sentent souvent obligés d'offrir au minimum l'augmentation du coût de la vie, de faibles augmentations de salaire sont souvent offertes et l'écart est mince (environ 2 %) entre les augmentations de salaire des meilleurs employés et celles des moins bons. • Si l'idée de récompenser la performance peut être partagée par le personnel, ce dernier critique souvent les processus de gestion et d'évaluation du rendement. En contrepartie, la formule de l'augmentation de salaire basée sur la performance est souvent appréciée des employés en raison de l'importance du salaire dans le calcul de nombreux avantages sociaux (l'assurance vie, les prestations de retraite, etc.). En outre, la formule de l'augmentation de salaire est rassurante : le revenu de l'employé ne peut que rester stable ou augmenter d'une année à l'autre, il ne peut pas diminuer. De plus, même si les augmentations annuelles de salaire sont modestes, après cinq à sept ans, la différence de salaire entre un employé méritant et un employé moins performant devient plus substantielle, sans compter que les meilleurs ont accès à d'autres récompenses, comme les promotions. Les primes à la performance individuelle. Ce programme reconnaît la performance des employés au moyen de montants forfaitaires versés en sus du salaire. En raison des limites que comporte la formule du salaire au mérite, une minorité croissante d'entreprises recourent aux primes pour récompenser la performance individuelle. En effet, les primes étant versées en plus des salaires, elles n'augmentent pas les coûts des avantages sociaux. Dans ce contexte, les budgets de primes peuvent être plus importants et offrir aux cadres une plus grande marge de manœuvre pour accorder aux employés exceptionnels des primes d'une valeur significative. Cette formule permet aussi d'établir un lien plus étroit entre la performance et la récompense, sachant que le montant de cette prime n'est, du moins officiellement, fonction que de la performance des employés.
Quelles distinctions peut-on faire entre le syndicalisme corporatiste et le syndicalisme de mouvement social ?
Le syndicalisme corporatiste (business unionism), qui constitue l'approche dominante, est centré sur la défense des intérêts économiques des membres et sur l'amélioration de leurs conditions de travail. Quant au syndicalisme de mouvement social, il exerce une influence autant dans l'entreprise que dans la communauté. Il se caractérise par la formation d'alliances et de coalitions en vue de promouvoir la justice économique et sociale. Même si ce syndicalisme de mouvement social ne s'érige pas en modèle dominant, on le retrouve dans les débats sociaux où il dénonce certaines conditions de travail et suppressions d'emplois.
Dans une convention collective, quelle est la différence entre les clauses contractuelles et les clauses normatives ?
Les clauses contractuelles conditionnent les rapports mutuels entre le syndicat et l'employeur, alors que les clauses normatives fixent les conditions de travail et les droits des salariés.
Quelles dispositions légales permettent à une entreprise de se protéger d'une poursuite pour négligence criminelle?
Les employeurs peuvent limiter leur responsabilité et réduire les risques d'être accusés en vertu des dispositions du Code criminel en mettant en œuvre un programme de santé et de sécurité du travail efficace. Ainsi, ils doivent connaître les obligations qu'imposent les lois et les normes relatives à la santé et à la sécurité du travail, les dangers qui existent dans les lieux de travail ainsi que les moyens de les réduire ou de les éliminer. Ils doivent faire en sorte que les employés connaissent le programme de l'entreprise en matière de santé et de sécurité du travail, que ces derniers soient informés au sujet des risques et reçoivent la formation et l'équipement de protection appropriés.
Qu'est-ce qu'un indicateur de GRH? Citez quelques exemples d'indicateurs et montrez leur utilité.ű
Les indicateurs de GRH regroupent un ensemble de ratios sur les pratiques de GRH (indicateurs sur les activités de recrutement, de rémunération, de formation, de gestion des carrières, etc.) et sur les résultats en matière de GRH, deux d'entre eux étant particulièrement suivis : le taux de roulement et le taux d'absentéisme. Les indicateurs permettent d'observer l'évolution des attitudes et des comportements des employés au fil du temps. Par exemple, on peut suivre l'évolution du roulement tous les six mois, et découvrir si la rétention des employés s'améliore ou au contraire se détériore avec le temps.
Définissez les termes clés suivants : main-d'œuvre diversifiée, gestion de la diversité, ethnocentrisme, discrimination directe, préjugé et stéréotype.
Main-d'œuvre diversifiée. Main-d'œuvre composée d'employés qui se distinguent sur le plan des caractéristiques individuelles, comme l'âge, le sexe, l'orientation sexuelle, le statut d'emploi, le handicap, les croyances religieuses, l'origine ethnique et la langue. Gestion de la diversité. Manière globale de gérer des processus et des pratiques afin de créer un milieu de travail sain, équitable et inclusif face à la diversité de la main-d'œuvre, de la clientèle et des marchés. Ethnocentrisme. Tendance à privilégier le groupe social auquel on appartient et à en faire le seul modèle de référence. Par extension, c'est considérer les membres des autres groupes d'appartenance ou d'identité comme ayant des valeurs, des comportements ou des croyances moins positives que celles de notre propre groupe d'appartenance. Discrimination directe. Distinction ou traitement différencié clair ou sans équivoque sur la base d'une caractéristique individuelle. Préjugé. Opinion préconçue, positive ou négative, à l'endroit d'une personne ou d'une chose; idée toute faite, souvent inculquée par le milieu, l'éducation ou les valeurs. Stéréotype. Tendance à attribuer des comportements particuliers à une personne en raison de son appartenance à un groupe.
Est-il permis au Québec d'avoir recours aux briseurs de grève ?
Non. Selon le Code du travail du Québec, pendant la durée d'une grève, il est interdit à un employeur d'utiliser les services d'une personne pour remplir les fonctions d'un salarié faisant partie de l'unité de négociation en grève ou en lockout, lorsque cette personne a été embauchée entre le jour où la phase des négociations commence et la fin de la grève ou du lock-out. Il est également interdit d'utiliser les services d'une personne au service d'un autre employeur ou ceux d'un entrepreneur pour remplir les fonctions d'un salarié faisant partie de l'unité de négociation en grève ou en lock-out
Quelle différence y a-t-il entre l'égalité et l'équité dans le traitement des personnes et des groupes?
On tend encore à confondre l'égalité ou la justice dans les milieux de travail avec un traitement formel uniforme, égal ou identique sans égard aux différences que présentent certains groupes et les personnes qui les composent (Brunelle, 2008). Pourtant, une condition d'emploi adoptée honnêtement pour des raisons d'affaires et également appliquée à tous peut être discriminatoire (injustice réelle) si elle touche une personne ou un groupe de manière différente. C'est la différence entre l'égalité et l'équité. Le principe d'égalité : • affirme que tous les individus bénéficient des droits et libertés proclamés et garantis par les chartes; • vise à éliminer toute forme de discrimination en vertu des aspects ou des motifs illicites que couvrent la Charte des droits et libertés de la personne du Québec et la Charte canadienne des droits et libertés. Le principe d'équité : • prône la diversité des moyens en tenant compte des caractéristiques particulières des individus ou des groupes afin de les placer sur un pied d'égalité; • s'oppose à l'uniformité dans l'application systématique d'une norme ou d'une règle (sans tenir compte des différences et de la diversité de la société) qui mène à une injustice ou à un traitement inégal sur le plan de ses effets ou des résultats (discrimination directe et indirecte)
Pourquoi est-il important de gérer la diversité ?
POUR LA SOCIÉTÉ - Respecter les droits de la personne - Favoriser le plein emploi POUR LES ORGANISATIONS - Respecter les lois - Contré la pénurie de M-O - ... POUR LES EMPLOYÉS - Améliorer les perspectives de carrière et travail - Accroitre le sentiment d'être respecté, etc
Quelle est l'utilité de bien gérer la performance des employés? Pourquoi est-il important d'intervenir à l'égard de la sous-performance plus particulièrement?
POUR LES ÉVALUATEURS -Mieux connaitre les performances de tous - Justifier les décisions et actions -Mieux conseiller les membres de leur équipe POUR LES EMPLOYÉS -Savoir ce qu'on attend d'eux -Savoir ce que l'on pense de leur perfo. -etc POUR LES ORGANISATIONS - Améliorer la performance de l'organisation - Avantage concurentiel -etc La sous-performance a de multiples conséquences négatives et coûteuses, tant pour l'employé ou les employés visés, leur famille, leurs collègues et la clientèle que pour le climat de travail, le recrutement et la fidélisation du personnel. De plus, tant qu'une situation de sousperformance n'est pas réglée, ses effets négatifs s'intensifient jusqu'à atteindre des proportions insoupçonnées. Si l'employeur ne réagit pas aux cas problématiques, le rendement et le moral des autres employés en souffriront. Une telle attitude mine la crédibilité du cadre et alimente les perceptions d'iniquité ou d'injustice au sein de son équipe. Elle nuit aussi au climat de travail et à la productivité du groupe de travail et de l'organisation. En effet, à long terme, les employés n'aiment pas faire le travail des autres ; certains employés (souvent les meilleurs) peuvent même quitter l'entreprise parce que le climat de travail est devenu insupportable ou la charge, inéquitable (pensons aux coûts liés à ces départs). Par ailleurs, l'absence d'intervention dans les cas de sous-performance peut avoir un effet d'entraînement et encourager les autres employés à faire également des actions inappropriées et engendrer des problèmes persistants, plus sérieux, lesquels engendrent des coûts, des plaintes, de la perte de temps, etc.
Quels critères les organisations peuvent-elles utiliser pour évaluer la performance des employés? Quels sont leurs atouts et leurs limites?
Pour évaluer la performance individuelle, il faut établir des critères (ou indicateurs) d'évaluation. Ces critères permettent de porter un jugement sur la contribution ou la performance d'une personne ou d'un groupe au travail. On peut utiliser quatre types de critères d'évaluation de la performance : 1. Les traits de personnalité ou les compétences non observables. ( l'enthousiasme, la sociabilité, le dynamisme, l'intelligence, la créativité, le leadership, l'initiative, la persévérance, l'entregent, le souci du détail, l'orientation vers le client, vers l'équipe, vers les résultats, l'adaptabilité, l'innovation ou la coopération. Idéalement, l'évaluation de la performance ne devrait pas porter sur de tels critères. 2. Les connaissances, les habiletés, les activités ou les responsabilités liées à l'emploi. (approuver les budgets, de diriger les réunions d'équipe, de maîtriser des logiciels, de connaître les produits de l'entreprise, de connaître des stratégies de vente. 3. Les résultats et les objectifs à atteindre ( nombre d'unités à produire à l'heure, un coût par unité fabriquée, un nombre minimal de dossiers par jour à traiter, un nombre de rapports à rédiger par jour, un taux de rejets à respecter, un nombre d'appels auxquels un employé doit répondre à l'heure ou un temps moyen de réponse. 4. Les comportements ou les compétences observables Bon nombre d'organisations tiennent compte du caractère satisfaisant de certains comportements (ou de compétences observables) ou de leur fréquence pour évaluer la performance des employés. Afin d'utiliser cette méthode d'évaluation, le superviseur doit être en mesure d'observer l'employé au travail. Les critères comportementaux présentent plusieurs avantages qui sont énumérés ci-dessous. Cependant, à eux seuls, les comportements ne permettent pas toujours d'évaluer la performance entière et ne mesurent pas l'obtention de résultats. En effet, on peut adopter tous les comportements prescrits sans atteindre les résultats de manière satisfaisante (et inversement). Les critères comportementaux ont des avantages certains : • Ils permettent de déterminer la « bonne » manière de faire son travail. • Ils permettent de refléter les valeurs de l'organisation. • Ils permettent une rétroaction claire et précise de la performance. • Ils sont utiles pour le développement : ils offrent une rétroaction sur les comportements à changer ou à adopter. • Ils sont faciles à comprendre et souvent acceptés et appréciés des évaluateurs comme des personnes évaluées. • Ils sont prônés par les tribunaux, puisqu'ils réduisent l'ambiguïté et la subjectivité ainsi que les problèmes d'interprétation, de partialité et de généralisation abusive. Par ailleurs, il est plus approprié d'évaluer les comportements dans les cas suivants : • Les résultats sont difficiles à déterminer et à mesurer à court terme. • La contribution individuelle est difficile à mesurer, car le travail nécessite de la collaboration. • Le respect des valeurs organisationnelles ou des « façons de se comporter » est important. • Le travail des personnes évaluées comprend beaucoup plus de tâches et d'activités quotidiennes que de projets
De quelles erreurs les cadres doivent-ils se méfier lorsqu'ils évaluent la performance de leurs employés? Comment peuvent-ils minimiser la possibilité de faire de telles erreurs?
S'il existe de multiples erreurs d'évaluation possibles, nombre de stratégies ou de moyens peuvent toutefois être mis en place pour limiter la portée de ces erreurs. Néanmoins, la meilleure méthode consiste sans doute à former les cadres à faire une bonne évaluation, notamment en les sensibilisant aux aspects suivants : ● Appuyer leurs évaluations sur des critères objectifs (résultats et comportements) et pertinents. ● Ne pas comparer l'employé avec eux-mêmes. ● Ne pas comparer les performances des employés entre eux. ● Se méfier des rumeurs et des ouï-dire. ● Sonder leurs jugements en consultant d'autres sources d'évaluation (par exemple, les clients, les fournisseurs, les collègues). ● Évaluer une facette de la performance à la fois avant de porter un jugement global et prendre régulièrement des notes sur la performance. ● Tenir compte de divers critères comme l'atteinte des objectifs et l'adoption de comportements. ● Tenir compte du contexte dans l'évaluation de la performance. ● Participer à l'élaboration des outils d'évaluation. ● Évaluer et récompenser les évaluateurs qui gèrent et évaluent avec soin leur personnel. ● Ne pas craindre de donner une cote défavorable mais juste, en minimisant les inconvénients réels ou perçus (par exemple, une mauvaise image de coach, une promotion en péril).
En quoi la négociation collective raisonnée se démarque-t-elle de la négociation collective traditionnelle ?
Traditionnelle - Orientée sur le rapport de force - Dynamique gagnant-perdant - Basée sur des principes de négociation distributive - Fondée sur les positions - Menée dans un climat de méfiance Raisonnée - Orientée sur la résolution de prob. -Dynamique gagnant-gagnant - Basée sur des principes de negoc intéfrative - Fondé sur des intérêts -Menée dans un climat de confiance
Quel élément fondamental distingue l'arbitrage des différends de l'arbitrage des griefs ?
Un différend est une mésentente relative à la négociation ou au renouvellement d'une convention collective ou à sa révision par les parties en vertu d'une clause la permettant expressément. Il est soumis à un arbitre sur demande écrite adressée au ministre par les parties. L'arbitre est tenu de rendre sa sentence selon l'équité et la bonne conscience. Pour rendre sa sentence, l'arbitre peut tenir compte, entre autres, des conditions de travail qui existent dans des entreprises semblables ou dans des circonstances similaires ainsi que des conditions de travail applicables aux autres salariés de l'entreprise. Le but de l'arbitrage des griefs est d'assurer un règlement rapide, définitif et exécutoire de toute mésentente relative à l'interprétation ou à l'application d'une convention collective. On peut aussi voir l'arbitrage comme un mécanisme de contrôle externe des décisions prises par l'employeur (Morin et Blouin, 2012). L'arbitre de griefs peut en effet intervenir pour décider de l'issue d'un litige relatif à l'application ou à l'interprétation de la convention collective. Il peut, par exemple, régler un grief portant sur une question relative au salaire, au congédiement ou à toute autre mésentente relative au contenu, tant implicite qu'explicite, de la convention collective (Coutu et al., 2010).
Comment l'approche réactive en matière d'accommodement se distingue-telle de l'approche proactive qui va au-delà des lois ? Énumérez les avantages de cette dernière approche
Une culture organisationnelle véritablement inclusive reflète des valeurs telles que l'égalité, l'acceptation, la tolérance, la coopération, le respect mutuel, la flexibilité et la justice sociale. Nous avons vu qu'une telle culture profite à tout le personnel de l'organisation. De façon proactive, l'employeur gagne à reconnaître que la satisfaction, la performance, l'attraction et la rétention de ses employés, quelles que soient leurs caractéristiques (en ce qui concerne la religion, le handicap, la grossesse, l'âge, l'orientation sexuelle, etc.), peuvent être facilitées grâce à des pratiques souples et proactives d'accommodement, comme des horaires flexibles, le partage de poste ou travail à temps partiel ou des congés pour raisons personnelles. De fait, toute personne est susceptible d'avoir recours à une mesure d'accommodement raisonnable durant sa vie professionnelle. La diversification du marché du travail, d'abord amorcée par l'arrivée des femmes, a introduit il y a longtemps la notion d'accommodement au quotidien. Ainsi, certains superviseurs accommodent régulièrement les membres de leur équipe, n'ayant pas attendu pour cela que le droit traite de l'obligation d'accommodement. En somme, il s'agit de règles élémentaires de gestion du personnel; les cadres s'en occupaient déjà sans même se demander s'ils étaient tenus de le faire. Cette règle élémentaire du respect des besoins des employés s'applique lorsque l'on constate qu'aujourd'hui un nombre croissant d'entre eux aspirent à une meilleure conciliation entre le travail et la vie personnelle. Les tribunaux n'ont pas précisé l'étendue du devoir d'accommodement au regard de la situation familiale. De plus, la « qualité de vie personnelle » ne fait pas partie des motifs donnant lieu à une obligation d'accommodement. Toutefois, il est dans l'intérêt des employeurs d'être à l'écoute des besoins de leur personnel à cet égard afin d'attirer, de fidéliser et de mobiliser les compétences clés. Le fait de tenir compte des employés ayant des enfants ne s'oppose pas forcément aux intérêts des autres employés qui n'en ont pas ou qui sont plus âgés. Par exemple, plusieurs employés âgés recherchent aussi un travail comportant des horaires et des conditions flexibles : temps partiel, semaine comprimée, charge de travail réduite, congés pour raisons personnelles, etc. De façon proactive, l'employeur gagne donc à faire le point sur les besoins de ses employés à court et à long terme. Il a aussi avantage à prévoir des stratégies d'accommodement en prévision du vieillissement de la main-d'œuvre et à favoriser une culture d'entreprise ouverte aux équipes intergénérationnelles. En définitive, plus qu'une exigence légale, l'accommodement relève du bon sens, de la solidarité ou du civisme, et il permet de mieux vivre au sein d'organisations et de sociétés de plus en plus diversifiées.
Quelles sont les pratiques de gestion de fin de carrière ? Pourquoi une organisation a-t-elle avantage à les mettre en place ?
Voici les pratiques de gestion de fin de carrière : • L'aménagement et la réduction du temps de travail (flexibilité des horaires, travail à domicile, congés pour raisons personnelles). • La reconnaissance (rétroaction sur le rendement, entretien périodique de carrière, gratifications salariales hors classe). • L'attribution de nouveaux rôles (affectation à des projets spéciaux, consultant interne, formateur, mentor, promotion, travail enrichi). • La formation (programmes de formation en informatique et en gestion adaptés aux besoins et au développement des compétences). Une organisation a avantage à mettre en place ces pratiques, car elles permettent de maintenir un niveau élevé de motivation chez les employés âgés et de les retenir plus longtemps dans l'organisation. Ils peuvent ainsi retarder leur départ à la retraite, ou revenir travailler, et servir de coachs ou d'experts dans leurs champs d'expérience.
Quelles sont les caractéristiques souhaitables d'un formulaire d'évaluation de la performance?
valides, en ce sens qu'ils mesurent bien et de manière fiable ce qu'ils visent à mesurer; exhaustifs, car ils mesurent les facettes importantes et variées de la performance (par exemple, qualité/quantité, coûts/services, court terme/long terme, résultats/moyens); non redondants, car ils ne mesurent pas plusieurs fois des éléments corrélés ou similaires, ce qui aurait pour effet de leur donner un poids indu dans l'évaluation; objectifs et observables (faits, comportements) plutôt que subjectifs (traits de personnalité) précis, clairs et maîtrisés par les employés; communiqués rapidement aux employés et compris et acceptés par eux; raisonnables, car ils comportent un défi réaliste discriminants, puisqu'ils permettent de distinguer les performances; légaux, car ils ne comportent pas de motifs discriminatoires illicites (par exemple, lorigine ethnique, les convictions politiques ou le sexe).
Pourquoi est-il important de gérer les carrières au sein des organisations?
• Les possibilités d'évolution et de carrière constituent une source de motivation pour les employés et leur évite de se sentir plafonnés ou de ne plus avoir de défis nouveaux à relever. • La gestion des carrières permet d'éviter la désuétude des compétences et de maintenir l'employabilité des individus; ce faisant, elle répond aux attentes des employés quant à l'évolution ou au changement. • Elle permet d'anticiper les problèmes de remplacement aux postes clés de l'organisation.
Pourquoi est-il important de mesurer la contribution de la GRH au succès de l'organisation?
• pour souligner et faire connaître les succès en matière de gestion des ressources humaines; • pour contribuer à fournir des emplois stables et attrayants; • pour mettre en œuvre une culture d'évaluation et d'amélioration continue; • pour valoriser l'image d'un employeur de choix; • pour démontrer l'aptitude des professionnels des ressources humaines à agir dans les quatre rôles qui leur sont confiés, soit les rôles de partenaire d'affaires, d'agent du changement, de champion des employés et d'expert dans les processus administratifs; • pour optimiser la valeur ajoutée de la fonction « ressources humaines ».
