MNG1101 Questions Examen

8/2 Quelle forme prend le plus souvent l'innovation dans une PME ?

Dans les PME, l'innovation, le plus souvent modeste ou graduelle, n'est pas rattachée à un processus formel de RD. Concrètement, elle résulte d'une foule de petits changements ou d'améliorations qui se produisent au cours d'un processus non linéaire. Certains parlent d'un mouvement « tourbillonnaire » ou « enchevêtré ».

15/12 Listez deux ou trois des principales difficultés que vous éprouvez dans votre gestion du temps.

L'étudiant devra répondre à cette question en se basant sur son expérience personnelle.

15/3 Indiquez une de vos activités de chacune des catégories A, B, C et D.

L'étudiant devra répondre à cette question en utilisant la grille de priorité dans les activités professionnelles (tableau 15.5, page 220).

17/6 Quels sont les éléments importants du marketing mix ?

Le marketing mix se traduit par des décisions opérationnelles ayant trait aux produits ou aux services, au prix, à la distribution et à la communication (on dit également les 4P, pour produit, prix, promotion et place).

17/3 Quels sont les éléments qui poussent une PME à adopter une démarche marketing ?

On peut avancer qu'une PME a intérêt à adopter une démarche axée sur le marketing dans les cas suivants : - Pour lancer un nouveau produit ou service ; - Pour se déployer sur de nouveaux marchés, intérieurs ou internationaux ; - Pour enrayer le déclin de son chiffre d'affaires ; - Pour suivre, et même anticiper, les évolutions du marché ; - Pour lutter contre les agressions de la concurrence ou y répondre.

26/1 Pourquoi est-il plus facile de créer et de développer des entreprises dans certaines régions telles que, au Québec, la Beauce ou le Centre-du-Québec, ou, en France, les régions Rhône- Alpes ou Provence-Côte-d'Azur, alors que la composition de la population et les structures d'enseignement sont à peu près les mêmes partout ?

Au sein d'un même pays ou d'un même ensemble géographique, il est fréquent que certaines régions soient plus entrepreneuriales que d'autres. Ce phénomène s'explique en grande partie par le milieu dans lequel les entreprises évoluent. Celui-ci est composé de ressources (main-d'œuvre, financement, infrastructures, savoirs et savoir-faire partagés), de conventions (normes, modèles, etc.) et de la culture entrepreneurial. Il génère du capital social (fonctionnant par un réseautage riche), qui stimule l'apprentissage partagé et, enfin, l'innovation au sein des entreprises. La figure 26.1 de la page 387 présente la nature des relations entre les entrepreneurs et le milieu.

29/5 En quoi consiste la triple rentabilité ?

Devant un environnement en mouvance constante qui se dirige inéluctablement vers des comportements plus responsables, les petites et grandes entreprises se doivent d'adopter une nouvelle philosophie. Celle-ci est fondée sur les trois pôles d'activités de développement durable suivants, connus sous le terme triple rentabilité : - Le respect de l'environnement ; - Le respect des employés, des clients, des fournisseurs, des parties prenantes et de la société ; - La rentabilité de l'entreprise, sa croissance et celle de l'économie.

30/3 Pourquoi les deux modèles doivent-ils impérativement être en harmonie ?

Ces deux modèles sont en interrelation ; ils sont reliés entre eux car le projet d'affaire se rapporte autant à l'un qu'à l'autre (voir la figure 30.3 de la page 440). Ainsi, la non cohérence de l'un entraîne, le plus souvent, la révision de la situation de l'autre. L'objectif est en fin de compte de construire un projet qui respecte les deux zones de cohérence présentes dans les deux modèles dont les blocs respectifs peuvent, chacun de leur côté, évoluer, c'est-à-dire s'agrandir, mais aussi se déplacer, au fur et à mesure qu'on obtient de nouvelles informations.

27/1 Pourquoi la présence d'un entrepreneur expérimenté et très dynamique ne peut-elle suffire à expliquer la croissance d'une PME ?

D'autres éléments doivent être considérés, surtout dans le contexte d'une économie fondée sur le savoir : - Une direction rassembleuse et entraînante. - Une innovation systématique et une forte proximité avec le marché. - Une organisation décentralisée et autogérée. - Des relations continues et riches avec l'extérieur.

35/2 Quelle est l'importance des affaires électroniques pour les PME ?

Depuis maintenant plus de dix ans, les affaires électroniques révolutionnent le monde des affaires, et les PME n'échappent pas à cette réalité. Par exemple, aux États-Unis, le nombre de PME qui utilisent Internet pour le commerce électronique s'est accru de façon importante entre 2002 et 2005 pour atteindre 82 % (voir la figure 35.1, page 501).

30/10 Faites de même en utilisant le modèle des 3 F.

Exemple 1 : Jean-Daniel a 23 ans et vient d'être embauché comme représentant des ventes dans une petite entreprise offrant des solutions informatiques. Vendeur-né, il réussit en quelques mois à conclure de nombreuses ventes, qui ont augmenté le chiffre d'affaires annuel de 10 %. Le dirigeant est très satisfait, car cette croissance correspond aux objectifs fixés l'année précédente. Le personnel du soutien technique est cependant moins heureux. Déjà débordés de travail avant l'embauche de Jean-Daniel, ces employés ont maintenant moins de temps pour répondre aux demandes des clients. Jean-Daniel est d'ailleurs conscient de cette situation puisqu'il doit faire des pieds et des mains pour que ses clients obtiennent le service auquel ils ont droit. Le dirigeant est au courant de la situation, mais est incapable de trouver des employés ayant les compétences requises. Il considère en effet qu'une petite entreprise comme la sienne ne doit pas offrir des salaires aussi intéressants que les grands joueurs avec lesquels il est en compétition. Solution : Les objectifs de vente ne concordent pas avec les normes minimales requises de satisfaction des clients. Il faut donc soit diminuer les objectifs ou bien trouver un moyen d'augmenter rapidement les capacités de « production » du service de soutien technique (embauche de nouveaux employés attirés par des salaires plus élevés ou d'autres avantages et rétention des employés actuels). Exemple 2 : Le dirigeant de la PME XYZ est fou de joie. Son entreprise deviendra bientôt le fournisseur attitré des lunettes de protection pour les soldats canadiens. Il devra bien sûr demander à ses employés de travailler très fort dans les prochains mois. Les employés de production, en apprenant que le nombre d'heures de travail par semaine allait augmenter, n'ont pas tous apprécié. Bon nombre d'entre eux estiment en effet que les 42,5 heures travaillées actuellement sont déjà assez longues, considérant que la majorité d'entre eux n'ont que deux semaines de vacances par année. Solution : Le dirigeant devrait tenir compte du degré de satisfaction de ses employés et tenter de les impliquer davantage dans le projet. Pour ce faire, les employés devraient eux aussi bénéficier des retombées de cette manne pour l'entreprise (augmentation des salaires, participation à l'actionnariat, primes, etc.). Des mesures de conciliation travailfamille pourraient aussi être mises en place pour atténuer les effets de l'augmentation des heures travaillées (horaire de travail flexible, travail à domicile, service de garderie, etc.). Enfin, un système de vacances plus généreux pourrait être proposé.

28/8 Quels types d'outils conviendrait-il de développer pour aider les PME à gérer leur processus de création de valeur ?

Il convient de souligner l'absence ou la quasi-absence, au sein des PME, d'outils favorisant l'évaluation du contexte dans lequel les entreprises évoluent (Schmitt, Julien et Lachance, 2002). Si elles ont accès à des outils destinés aux aspects quantitatifs de l'entreprise (indicateurs de pilotage, tableaux de bord, etc.), les PME sont faiblement équipées quant aux outils réservés aux questions de nature qualitative. Les situations à gérer sont plus souvent guidées par l'expérience et le bon sens que par des techniques spécifiques. Un tel manque d'outils est préjudiciable, et ce, quel que soit le modèle de création de valeur retenu par l'entreprise.

28/7 Les PME doivent-elles envisager la création de valeur de façon statique ou dynamique ?

Il est clair que les trois composantes de la création de valeur décrites plus haut (la vision, le partage de cette vision et l'évaluation du jugement porté par les clients) ne doivent pas être vues comme des éléments statiques mais bien comme des éléments dynamiques, car les relations qui ont cours entre elles sont appelées à évoluer constamment. Ainsi, la vision du dirigeant de la PME évolue, tout comme sa traduction, ainsi que le jugement et les attentes des clients. De plus, la capacité des PME à relever le défi de la création de valeur est un élément clé de leur compétitivité future. Dans cette perspective, la création de valeur doit être envisagée de façon dynamique. Car il ne s'agit pas de créer de la valeur uniquement pour le présent, mais aussi et surtout pour l'avenir de l'entreprise, les réussites d'aujourd'hui étant susceptibles de devenir les échecs de demain.

25/11 Que devrait-on faire pour assurer la qualité de la conversation stratégique et, conséquemment, la qualité de la vision partagée par les codirigeants d'une PME ?

Il faut essentiellement assurer la complémentarité des équipes de direction et favoriser des relations saines et constructives entre les codirigeants. Pour ce faire, il est recommandé de mettre en place les mesures suivantes : - Éliminer la surcharge de travail : le manque de temps est une importante barrière à la réflexion stratégique. - S'assurer que les thèmes, de même que la perspective adoptée pour les étudier, demeurent cohérents avec la réalité, ce qui contribue à renforcer le réalisme, la faisabilité et les chances de succès de la vision partagée. - Améliorer les compétences et la complémentarité des codirigeants par des activités individuelles ou collectives d'apprentissage (p. ex. : formations en relations humaines et en méthodes de travail en équipe). - Favoriser des initiatives visant l'amélioration des relations et la réduction des risques de conflits entre les codirigeants.

27/5 Tout entrepreneur est relié à des réseaux réunissant quelques employés clés, des collègues d'études, des parents, des entrepreneurs d'un club d'affaires, un ou deux fournisseurs ou distributeurs, etc. Ceux-ci connaissent bien l'entreprise et apporteront des conseils complémentaires soutenant sa bonne marche. Mais ces réseaux sont rarement porteurs de nouveautés. Comment se rattacher à des réseaux à signaux faibles pour stimuler l'innovation dans l'entreprise alors que ces derniers ne sont pas « naturels» ?

Il faut se rapprocher des sources de ces signaux : les conseillers scientifiques, les établissements d'enseignement, les centres de recherche, les associations techniques et professionnelles, etc. Pour ce faire, il faut concrètement entrer en lien de réseautage avec les personnes qui œuvrent au sein de ces lieux de création à signaux faibles. Il faut être proactif et ouvert d'esprit (la culture de ces réseaux pas « naturels » peut différer de celle des PME). On peut par exemple participer à des cocktails, congrès, colloques et autres activités, ou tout simplement identifier et rencontrer certaines personnes- ressources.

35/7 Décrivez les principales étapes de l'élaboration d'un modèle d'affaires électroniques.

L'établissement d'un modèle d'affaires électronique se fait en trois étapes, soit l'analyse stratégique, l'analyse technologique et l'analyse économique. L'analyse stratégique consiste à définir les champs stratégiques liés aux affaires électroniques, à préciser les activités de la chaîne de valeur à informatiser et à définir la nature des échanges d'informations avec les parties prenantes. L'analyse technologique permet de soutenir la mise en œuvre de la stratégie d'affaires électroniques, de prendre en charge les activités de la chaîne de valeur de l'entreprise et de faciliter les interactions avec les principales parties prenantes. L'analyse économique a comme objectif de s'assurer que le modèle d'affaires électroniques puisse satisfaire les parties prenantes. Il convient également de mesurer les indicateurs de performance associés aux champs stratégiques.

25/10 Quel effet peut avoir la compréhension de la réalité entretenue par une équipe de direction sur sa vision partagée ? Donnez un exemple pour expliquer votre réponse.

La compréhension de la réalité entretenue par une des personnes composant l'équipe de direction peut avoir un effet sur le développement de la vision partagée. Ainsi, les images individuelles influent sur la vision partagée. Ces images sont constituées des articulations subjectives déterminant chez un individu sa façon de percevoir la réalité (humeurs ; attitudes et intentions sous-jacentes dans le processus de perception ; éléments pouvant forger la façon de penser, les initiatives, les prises de décisions).

35/1 Comment peut-on définir le concept d'affaires électroniques ?

La définition proposée à la page 500 du chapitre 35 est la suivante : « L'ensemble des solutions technologiques de type Web ou EDI (échange de données informatisées) mises en œuvre pour prendre en charge la stratégie et les activités de la chaîne de valeur de l'entreprise, incluant ses relations avec ses partenaires d'affaires, de façon à créer de la valeur pour l'entreprise et ses clients. » Mentionnons que cette définition des affaires électroniques englobe le commerce électronique et la gestion informatisée des processus d'affaires, lesquels se définissent ainsi (page 500) : Commerce électmnique Achat et vente de produits et de services, sous forme de transactions électroniques, soit l'ensemble des échanges de produits et de services en ligne entre différentes parties prenantes (clients, fournisseurs ou gouvernements). Gestion informatisée des processus d'affaires Utilisation d'outils informatisés, généralement accessibles sur le Web, qui ont pour objet de prendre en charge les processus de gestion de l'entreprise, notamment les interactions avec les employés.

29/4 De quelle manière les PME sont-elles influencées par les programmes de traçabilité des multinationales ?

La traçabilité est un programme qui permet d'établir tous les fournisseurs de même que les processus de production et de distribution utilisés dans la chaîne de valeur d'un produit. Certaines multinationales exigent de leurs fournisseurs qu'ils s'intégrent à leur programme de traçabilité. Ce faisant, la grande distribution veut tirer profit des pressions des consommateurs qui aspirent à plus de transparence et à des pratiques plus responsables. C'est ainsi que des détaillants ont ouvert leurs étagères à des produits labellisés issus du commerce équitable tels le café, le thé, le miel, le sucre et le chocolat. Quant aux multinationales, dont Carrefour, Ikea, Nike et Habitat ne sont que quelques exemples, elles ont adopté un programme de traçabilité engageant leurs fournisseurs nationaux et internationaux, qui comptent eux-mêmes dans leurs sphères des grands groupes industriels ainsi que des PME.

35/3 Quels sont les principaux bénéfices liés aux affaires électroniques ?

Le tableau 35.1 de la page 501 récapitule les principaux avantages liés aux affaires électroniques.

30/6 Énumérez les critères servant à mesurer l'efficacité ; comment peuvent-ils être influencés par le projet issu du modèle des 3 E ?

Les critères utilisés pour mesurer le degré d'efficacité de la PME sont nombreux. En voici quelques- uns parmi les principaux : - Parts de marché - Chiffre d'affaires global - Volume physique des ventes - Niveau de production - Chiffre d'affaires réalisé à l'international - Rentabilité du capital Ces critères peuvent être influencés par l'intention stratégique du dirigeant (E1), par exemple si ce dernier décide de pénétrer ou non de nouveaux marchés. Ensuite, ils sont en relation directe avec les ressources et les compétences de l'entreprise (E2) puisque ceux-ci déterminent la capacité de l'entreprise à agir et, donc, à atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. Enfin, l'environnement (E3) joue un rôle indéniable sur l'efficacité d'une entreprise, que ce soit l'environnement macroéconomique qui influe sur la rentabilité (prenez les taux de change, par exemple), ou l'action des concurrents sur le chiffre d'affaires et les parts de marché.

29/3 Quels sont les avantages pour les PME de se joindre à des groupes d'action volontariste de stratégies de développement durable ?

Les deux principaux avantages pour les PME sont qu'elles évitent une réglementation imposée et qu'elles sont en mesure de modifier des normes existantes jugées trop laxistes. Pour ces raisons, certaines PME font appel à leur association industrielle afin que soient mises en place des normes mieux adaptées à la réalité de leur secteur et auxquelles on peut souscrire volontairement.

30/1 Pourquoi est-il intéressant de s'assurer qu'un projet figure bien dans la zone de cohérence du modèle des 3 E ?

Les décisions optimisant les chances de réussite de l'organisation émergent à la convergence des 3 E, symbolisée par la zone A de la figure 30.1 (page 431). Plus cette zone est seront nombreux ; plus la zone est réduite et moins les projets susceptibles d'être mis en œuvre seront nombreux (même raisonnement en cas de projet de création d'entreprise).

26/5 On a longtemps relié les innovations importantes à un ou deux noms connus. On sait aujourd'hui que l'innovation est l'affaire d'un grand nombre d'intervenants au sein et en dehors d'une entreprise. Comment résoudre ce qui apparaît être un paradoxe ?

Les entreprises qui innovent le font en partie grâce à leur réseau. L'innovation n'est pas le fruit d'un individu isolé, mais bien la résultante de la collaboration formelle et informelle d'un groupe de personnes. Généralement, l'innovation ne provient pas uniquement d'activités formelles (bien structurées) de R-D, mais requiert une part d'informel. Notons aussi que les PME recourent plus souvent que les grandes entreprises aux ressources externes, notamment aux collèges, aux universités, aux centres de recherche, etc. En somme, l'organisation apprenante dépasse le ou les entrepreneurs fondateurs pour devenir rapidement un système de relations sociales ainsi qu'une combinaison de ressources et de compétences qui sont à la base de ses capacités d'innovation.

35/8 Quels sont les principaux facteurs clés de succès en affaires électroniques ?

Les facteurs clés de succès sont les suivants : - La capacité à déterminer les besoins des clients. - L'expertise et les infrastructures pour répondre à ces besoins. - Une stratégie efficace, clairement communiquée et soutenue par la haute direction.

30/8 Dressez la liste des critères servant à mesurer l'efficience et examinez leurs relations avec les situations dans lesquelles se trouvent les deux autres F du modèle.

Les indicateurs de l'efficience ont trait aussi bien aux frais généraux, qu'il faut maîtriser, qu'aux normes de consommation de chacun des moyens de production (utilisation des diverses matières consommables, premières ou intermédiaires, emploi de la main-d'œuvre directe, etc.). Lorsque le projet se situe dans la zone D', c'est-à-dire lorsqu'il fait preuve d'effectivité et d'efficacité mais pas d'efficience, l'organisation n'est pas concurrentielle. En système libéral, il est inévitable que le projet se traduise par un échec, si rien n'est entrepris pour remédier à ce constat négatif. Une nouvelle réflexion devra avoir lieu afin de concevoir un projet qui entre dans la zone de cohérence du modèle des 3 F.

35/4 Quelles sont les principales conditions favorables et les principales conditions défavorables aux affaires électroniques ?

Les principales conditions favorables et défavorables aux affaires électroniques sont présentées dans le tableau 35.2 des pages 502 et 503.

28/2 Quels sont les principaux modèles de création de valeur que peuvent adopter les dirigeants de PME ?

Les principaux modèles de création de valeur que peuvent adopter les dirigeants de PME sont au nombre de trois. Le modèle de la réalisation vise à produire du volume, donc à réduire les coûts par des économies d'échelle. On tente de créer de la valeur en rationalisant la production. Le modèle de valorisation est caractérisé par un effort de distinction de son produit ou service sur un marché concurrentiel. Le marché occupe donc une large place dans les PME s'inscrivant dans ce modèle. Le modèle de la conception implique de tenir compte des capacités d'innovation et d'apprentissage des acteurs de ces PME. Actuellement, beaucoup de personnes s'accordent à dire que la création de valeur dépend de la capacité de l'entreprise à concevoir des produits et des services.

30/4 Comment amener un projet qui se trouve hors de la zone de cohérence du modèle des 3 E à intégrer cette zone ?

Les projets figurant dans les zones B, C ou D sont susceptibles d'être retenus, sous réserve qu'on les fasse entrer dans la zone de cohérence. Voici quelques façons de procéder : - L'action d'un accompagnateur ou d'un consultant pourrait faire passer un projet de la zone C à la zone A. En effet, l'organisation est susceptible d'avoir les compétences requises pour réaliser le projet dans de bonnes conditions et l'environnement peut être favorable. Seule l'intention du dirigeant pose problème. En levant cet obstacle, grâce à des contacts directs avec le dirigeant, on pourra lui faire percevoir l'occasion qu'il laisse passer (passage de C à A). - Si le projet n'appartient pas à la zone de cohérence parce que des compétences utiles n'ont pas été maîtrisées ou ne sont pas susceptibles de l'être (zone D), il peut être avantageux de trouver un partenaire fournissant les compétences indispensables (passage de la zone D à A). - Si l'environnement envisagé ne répond pas pour l'instant au projet étudié (zone B), un partenariat stratégique pourrait déclencher une réaction positive de l'environnement, notamment de l'environnement sectoriel (passage de la zone B à A). On pourrait avancer également des solutions au cas où l'exclusion de la zone de cohérence serait due à un problème issu de l'environnement de proximité du dirigeant (on trouverait une solution à un problème familial en embauchant un responsable chargé d'alléger l'emploi du temps du dirigeant au bénéfice de ses proches, par exemple).

28/1 Toutes les PME sont-elles concernées de la même façon par le processus de création de valeur ?

Non. Elles sont toutes concernées par le processus de création de valeur, mais pas de la même façon. En effet, les pratiques des dirigeants de PME peuvent être regroupées autour de trois modèles d'organisation : l'un est centré sur la réalisation, un autre sur la valorisation et un dernier sur la conception. Or, le développement de l'un ou l'autre de ces modèles en PME ne peut être conçu sans qu'on tienne compte à la fois des compétences des dirigeants (techniques, managériales, entrepreneuriales) et des représentations qu'ont ces dirigeants de leur contexte. Nécessairement, tant les compétences que les représentations divergent selon les PME.

26/3 Un milieu familial ou environnemental qui valorise des métiers longtemps considérés comme prestigieux, tels ceux de médecin, d'avocat ou de professeur dans une grande université, constitue-t-il un obstacle pour les futurs entrepreneurs ?

Oui, car un tel milieu sera généralement chargé de conservatisme, ce qui influera sur le choix de carrière de l'individu. Si le changement, l'innovation et la prise de risques sont découragés, il est probable que l'individu sera moins enclin à exploiter les opportunités entrepreneuriales qui se présenteront à lui au cours de sa vie. Les influences affectives, symboliques et sociologiques ont en effet un rôle à jouer dans les décisions entrepreneuriales. En somme, l'entrepreneuriat est associé aux origines, à la famille et aux expériences des individus (l'inné, Vacquis, le construit). Ce sont ces influences qui guident l'individu dans ses tentatives pour traiter l'incertitude et l'ambiguïté que génère le marché.

27/3 Comment organiser la décentralisation d'une organisation tout en préservant sa cohérence ? En d'autres mots, comment composer avec la nécessaire improvisation dans un environnement en continuel changement, d'une part, et une gestion dynamique, de l'autre — comme c'est le cas avec le jazz improvisé (voir au besoin Julien, 2001 ) ?

Tout comme un orchestre de jazz, les gazelles (entreprises à forte croissance) doivent maintenir une harmonie créative malgré une certaine dose d'improvisation. Pour ce faire, elles ont mis en place une réalité organisationnelle complexe, décentralisée, participative et apprenante, et ce avec l'aide d'acteurs externes participant à la « mélodie » (consultants, universités, centres de recherche, etc.) (Julien, 2001). Des stratégies semblables à celles des orchestres de jazz sont donc utilisées, telles que bénéficier des échanges participatifs entre les dirigeants et les autres acteurs dans l'entreprise et profiter des apports de « joueurs » externes. Les gazelles apprennent à improviser en laissant libre cours à la créativité de chacun ainsi qu'en recherchant et en gérant le dynamisme et le changement (Julien, 2001).

29/2 Quelle est l'influence des consom'acteurs sur les PME?

Un groupe de consommateurs engagés, connu sous le nom de consom'acteurs, réunit des personnes qui recherchent à la fois l'individualité, la conscience collective et la reconnaissance tribale dans leurs actes d'achat. Le groupe vote avec sa carte de crédit, et l'acte d'achat devient un geste responsable par lequel ces individus expriment leur engagement. Les pressions qu'exerce ce groupe en croissance ont donné naissance à différents produits politisés. Les PME sont donc influencées dans leur offre de produits et services et dans leurs façons de faire par ce groupe qui ne cesse de croître. En France, des boutiques spécialisées dans le commerce équitable, comme Artisans du Monde, Alter Eco, Chez Boutie Ethic et Human Inside, en sont de bons exemples. En Belgique, il existe 70 000 points de vente de produits labellisés, alors que le même engouement s'affiche en Suisse et aux Pays-Bas, une tendance qui se poursuit depuis les années 1960.

35/5 Qu'est-ce qu'une attitude réaliste face aux affaires électroniques ?

Une attitude réaliste repose sur une analyse adéquate de la situation de l'entreprise et la définition d'objectifs raisonnables. Il ne faut être ni trop optimiste, ni trop pessimiste ; ces deux visions extrêmes mènent souvent à l'échec. En général, il est important de naviguer sur le Web afin d'examiner les sites des autres entreprises - particulièrement ceux des concurrents -, de lire des articles professionnels qui traitent des affaires électroniques et de réfléchir à la façon dont l'entreprise les utilisera. Le dirigeant réaliste sera conscient qu'il est possible de retirer certains avantages des affaires électroniques, mais qu'il faudra aussi engager de nouvelles dépenses (tenir à jour les informations, les applications et les TIC, embaucher des personnes ressources, former le personnel). Somme toute, il n'y a pas de recette éprouvée, et c'est l'originalité des solutions mises de l'avant qui assure le succès des affaires électroniques.

27/2 Comment répondre aux défis des nouveaux pays industriels comme la Chine et l'Inde à partir des concepts liés à l'économie du savoir ?

Une économie fondée sur le savoir dépend de la transformation de la connaissance en innovation. Inutile de tenter de concurrencer les économies chinoise et indienne sur les prix ou les capacités de production. Il faut plutôt rechercher l'innovation, qui est difficilement imitable et procure donc un avantage concurrentiel considérable.

25/2 Nommez et expliquez deux ou trois caractéristiques de l'élaboration de la vision partagée des équipes de direction au sein des PME.

- La vision partagée se construit selon le même processus de base dans les PME, indépendamment du type d'équipe de direction. Ainsi, que l'équipe de direction soit de type familial, mixte ou non familial, il s'agit toujours du même type d'apprentissage qui évolue avec le temps. - La création de la vision partagée et son évolution au sein des équipes de direction dans les PME sont étroitement liées à l'apprentissage. C'est ce processus d'apprentissage qui fait évoluer la vision partagée. La démarche se nourrit notamment de nouveaux éléments de vision (NEV) partagés. - Les NEV correspondent à de nouvelles idées qui, réalisées ou non, favorisent l'intégration de la notion d'avenir désiré, qui est entretenue collectivement par les codirigeants. C'est au cours de l'apprentissage de l'équipe de direction que naissent les NEV partagés.

16/2 Comment les systèmes de GRH des PME se différencient-ils de ceux des grandes entreprises ?

- Les PME ont peu ou pas d'expertise en GRH, qui est souvent peu formalisée et peu sophistiquée ; en fait, la GRH est elle-même « l'enfant pauvre » de la gestion en contexte de PME. - Dans une PME, la fonction GRH est le plus souvent assumée par le propriétaire ou par un proche collaborateur (une personne chargée d'une autre fonction, par exemple, de la comptabilité). - Les PME sont souvent dans l'obligation de recourir à une expertise externe pour résoudre leurs problèmes et trouver un appui quant à leur GRH.

18/5 Comment la logistique intégrée peut-elle créer un avantage concurrentiel ?

1. La logistique intégrée fait circuler plus efficacement les matières entre les fournisseurs, les assembleurs, les distributeurs et les différents points de vente. 2. Elle permet de coordonner la transmission des informations ayant trait aux mouvements futurs des matières et à ceux qui ont lieu en temps réel. 3. Elle accélère le transit des produits dans la chaîne logistique et s'assure que ceux-ci sont offerts en tout temps.

18/4 Énumérez les raisons qui pourraient inciter un entrepreneur à impartir une activité particulière.

1. Les activités sont perçues par l'entrepreneur comme accessoires et peu stratégiques (p. ex., la sécurité, les services alimentaires, le service de la paie, la comptabilité, l'entretien) ; 2. Des questions de qualité, de flexibilité et de coûts ; 3. Des ressources limitées ; 4. Une demande qui se présente de manière cyclique ; 5. Une impartition qui rend possible le partage des risques (acquisition de ressources technologiques, efforts de RD, etc.)

6/2 En quoi les activités en réseau et de formation formelle sont-elles favorables à l'apprentissage durable ?

Activités en réseau La PME ne pourra mobiliser ses ressources de façon réellement efficace que si le dirigeant est bien enraciné dans son milieu et qu'il dispose de réseaux personnel, professionnel et institutionnel, communément appelés « parties prenantes » (Gibb, 1997). Les parties prenantes du réseau d'apprentissage sont les avocats, les banquiers, les comptables, les clients, les fournisseurs, les autorités gouvernementales, le personnel, les associations, la famille et les pairs. La PME devient ainsi une organisation qui s'adapte en créant des solutions nouvelles à des problèmes anciens ou nouveaux. Activités de formation formelle Les PME performantes ont beaucoup recours à la formation formelle, car celle-ci favorise l'apprentissage durable. Ce type de formation constitue une façon unique d'apprendre et peut être associé à la construction d'un avantage concurrentiel durable.

24/1 Quels avantages et inconvénients peut-on associer au fait d'apprendre à penser et à agir selon un cadre visionniste ?

Avantages Il en existe plusieurs. En voici quelques-uns. Cela permet de mieux cibler les objectifs à atteindre et, par la suite, d'économiser beaucoup de temps et de ressources, car on sait vers quoi on se dirige. On a un fil conducteur auquel on peut se référer pour les décisions à prendre, en particulier en ce qui a trait au choix des ressources et des collaborateurs. La prise de décision est plus facile, plus cohérente et plus rapide. Inconvénients Cela requiert du temps. Dans bien des cas, le dirigeant non initié doit au minimum suivre un cours de deux ou trois jours en formation continue sur le sujet. Une fois qu'il maîtrise la façon de procéder, il augmente de beaucoup ses chances de réussite.

19/3 Pourquoi les outils comptables ne peuvent-ils pas s'appliquer à l'ensemble des PME ?

Bien qu'ils soient nombreux, les outils comptables utilisés en gestion ne conviennent pas tous aux besoins des dirigeants de PME. En effet, beaucoup de ces outils nécessitent une expertise et des systèmes comptables élaborés que plusieurs PME ne possèdent pas. Les outils comptables qui sont applicables à l'ensemble des PME, quelle que soit leur taille, sont l'analyse financière au moyen de ratios, l'analyse du point mort et le budget de caisse.

15/2 Quelle est l'utilité de classer vos activités humaines selon leur importance et leur urgence ?

Cela permet de déterminer la priorité à accorder aux activités. Cette méthode aide à poser un choix de ses activités en raison de leur importance et de leur urgence plutôt que d'après l'intérêt qu'on leur porte. À cette fin, la classification des activités se fait en A, B, C et D (tableau 15.5, p. 220). Notons que : A = activité importante et urgente ; B = activité importante mais non urgente ; C = activité non importante mais urgente ; D = activité ni importante ni urgente. Certaines règles peuvent alors être appliquées, notamment : - Planifier les activités A et B toutes les semaines ; et les activités C chaque jour ; - Autant que possible, exécuter les activités A et B au moment où on est biologiquement au sommet de sa forme ; - Garder les activités C, qui sont généralement de courte durée, pour les périodes de la journée moins favorables biologiquement ; - Tirer le maximum des périodes de 15 minutes avant les pauses et les repas pour effectuer les activités C qui prennent peu de temps.

23/3 Qu'est-ce qui pousse une PME à s'internationaliser d'une manière progressive ou dès sa création ? Donnez des exemples.

Certains dirigeants préfèrent aborder l'internationalisation de leur entreprise de façon progressive ou par étapes. Il s'agit particulièrement de dirigeants d'entreprise manquant d'expérience internationale et désireux de s'engager sur le marché international au fur et à mesure qu'ils acquièrent de la confiance en leur savoir-faire. Il s'agit également de ceux produisant des biens et services nécessitant une certaine adaptation aux besoins des consommateurs étrangers. Les principales phases de ce processus sont successivement les ventes locales, l'exportation indirecte, l'exportation directe et la présence physique sur le marché étranger. D'autres dirigeants choisissent d'internationaliser leur firme dès leur création. Souvent, cette décision est motivée par les réalités des secteurs d'activité où les produits sont relativement standardisés ou par la demande nationale relativement insuffisante, ou par les deux. La plupart des PME non technologiques s'internationalisent par étapes, alors que les entreprises de création de jeux vidéo, par exemple, s'ouvrent souvent à l'international dès leur création.

8/6 Commentez l'énoncé suivant : « Les programmes de suggestions sont moins intéressants dans les PME, car, comme elles disposent de ressources limitées, elles offrent des récompenses trop petites pour être stimulantes. »

Cet énoncé va à l'encontre des résultats des recherches s'étant penchées sur cette question. En fait, les récompenses financières (qui prennent généralement la forme d'une prime) sont beaucoup moins importantes dans les PME (de 50 à 100 $) que dans les grandes entreprises (de 500 à 10 000 $). Malgré tout, les résultats obtenus sont aussi intéressants dans les deux cas. On observe même que, mis en regard ce qu'elles investissent et ce qu'elles en retirent, les programmes de suggestions dans les PME sont plus rentables que dans les grandes entreprises. En effet, une prime importante n'entraîne pas nécessairement des idées exceptionnelles, et les personnes créatives ne sont pas motivées par des facteurs extrinsèques, mais plutôt par le plaisir et un sentiment de réalisation personnelle.

24/10 De quelle façon la compréhension d'un processus visionniste peut-elle augmenter la compétence des personnes qui ont à traiter ou à négocier avec un entrepreneur ?

Comprendre le processus visionniste d'un dirigeant, c'est comprendre ses aspirations, ses objectifs, ses priorités, la logique qui sous-tend ses activités et ses décisions. Cette compréhension permet de mieux se situer par rapport à cette personne.

6/3 Que veut-on dire par l'expression : concevoir la PME comme un système d'apprentissage organisationnel ?

Concevoir la PME comme un système d'apprentissage organisationnel implique de la voir comme une organisation qui apprend et qui comprend dans une perspective de croissance soutenue. La PME devient alors un système ouvert à la transformation et à l'innovation. C'est d'ailleurs dans un contexte d'apprentissage durable que la PME peut réellement performer, en développant aussi bien les compétences individuelles que les compétences collectives.

17/5 Quelles décisions marketing la PME doit-elle prendre ?

Conformément à des critères sociodémographiques, la PME doit d'abord segmenter le marché, c'est- à-dire découper le marché global en segments, selon la fréquence d'achat, la taille des entreprises, etc. La PME doit ensuite cibler la clientèle potentielle et se positionner en affinant son offre pour se démarquer des offres concurrentes. Elle doit enfin développer son marketing mix.

16/3 Nommez quelques-unes des pratiques de GRH qui sont généralement mises en œuvre dans les PME.

Dans un groupe de PME observées, 50 % des PME appliquent une politique de recrutement, 65 % procèdent à l'évaluation du rendement et 35 % offrent un programme d'intéressement. À qui les dirigeants de PME peuvent-ils s'adresser pour obtenir des conseils en matière de GRH ? Pour obtenir de l'aide externe en ce qui concerne la gestion de leurs ressources humaines, les PME peuvent en particulier s'adresser aux associations patronales, aux agences gouvernementales, aux comités sectoriels de main-d'œuvre et aux sociétés de conseil.

24/9 Pourquoi la pensée projective peut-elle être utile à l'entrepreneur qui dirige une PME ?

Elle est essentielle pour comprendre et imaginer les scénarios de progression des secteurs, pour concevoir le développement des systèmes d'activités. C'est aussi la pensée projective qui stimule les cultures d'apprentissage de même que l'apprentissage par anticipation.

19/5 Pourquoi le calcul du coût de revient d'un produit est-il important en gestion ?

En plus d'avoir recours aux outils comptables que nous venons de présenter, la comptabilité de gestion doit produire une information pertinente sur les coûts de revient des produits afin de faciliter la prise de décisions. On utilise le coût de revient pour fixer le prix de vente, évaluer la rentabilité des produits à court et à long terme, évaluer les stocks, ainsi que pour la planification et le contrôle des coûts (Kaplan, 1989).

24/8 La facilitation est-elle possible dans toutes les PME ?

En principe, la facilitation semble possible dans presque toutes les PME. En réalité, on l'observe dans une très petite proportion d'entre elles. Pourquoi ? La plupart des PME ont des dirigeants qui sont peu visionnaires ou ne le sont pas du tout, qui éprouvent de la difficulté à concevoir. Ils sont axés sur le faire plutôt que sur le faire faire. Ce sont des opérateurs, beaucoup plus orientés vers l'action que vers la réflexion qui conduit à concevoir des systèmes managériaux visionnistes. Ceux qui conceptualisent tendent à réfléchir de façon plus visionniste et par conséquent à définir un cadre d'activités de facilitation. Ils prennent davantage de croissance ou obtiennent de meilleurs résultats financiers, s'ils ont opté pour la pérennité et le rendement plutôt que pour la croissance.

24/4 Comment une vision se conçoit-elle ?

Faire ressortir l'importance de l'intérêt pour un sujet, de la connaissance et de la compréhension d'un secteur, de la détermination des besoins, de l'expression de la pensée créative. Comment se développe-t-elle ? Insister sur l'importance des relations avec les utilisateurs potentiels des produits et services concernés afin de bien comprendre la niche identifiée. Comment se communique-t-elle ? Le dirigeant doit d'abord procéder à un exercice de conception, ce qui n'est pas facile dans bien des cas. En effet, nombreux sont les dirigeants qui sont davantage axés sur l'action que sur la réflexion. On recommande de procéder graduellement avec un facilitateur, ou un ou deux collaborateurs complices qui comprennent bien le contexte ainsi que la logique du dirigeant. Comment est-elle partagée ? Par la communication tant formelle qu'informelle, mais les séances de communication formelles sont indispensables. Comment se renouvelle-t-elle ? Grâce au maintien de contacts avec les utilisateurs des produits et services de l'entreprise, ainsi qu'à l'écoute des utilisateurs, des personnes intervenant dans le processus de la mise en marché et des collaborateurs. Le renouvellement visionniste nécessite au minimum une séance de travail de quelques jours chaque année, par exemple, une retraite annuelle de réflexion stratégique.

21/3 Est-ce que des investissements importants dans la structure de production d'une entreprise manufacturière peuvent déstabiliser temporairement sa situation financière ? Si oui, faut-il en tenir compte dans un diagnostic ?

Il est certain que des investissements importants peuvent déstabiliser la situation financière d'une entreprise. Comme nous le mentionnons plus haut, ces investissements demandent de faire appel à du personnel nouveau, qui n'a peut-être pas les mêmes compétences que le personnel en place, d'une part, et de former le personnel en place, d'autre part. Les investissements dans la structure de production pourront alors s'accompagner d'investissements dans les activités de formation du personnel afin d'assurer sa productivité. De plus, le dirigeant de PME qui fait des investissements considérables peut devoir trouver de nouvelles sources d'approvisionnement, facteur de nouveauté supplémentaire qui peut avoir un effet non seulement sur les états financiers, mais aussi sur la vulnérabilité de l'entreprise.

15/9 Évaluez votre objectif professionnel à l'aide des attributs de la grille SMARTIES.

Il faut connaître la destination visée, qui permet de fixer autant la séquence que la priorité de ses actions futures. On peut alors vérifier si on fait la bonne chose (atteinte de son objectif principal, mesure de son efficacité) et si on l'a bien faite (mesure de son efficience). Un objectif déterminé comme un résultat escompté dans le temps doit posséder un certain nombre d'attributs, résumés par l'acronyme SMARTIES. L'étudiant pourra utiliser le tableau 15.3 de la page 218 pour mesurer la qualité des attributs SMARTIES.

18/3 Quels atouts les PME peuvent-elles présenter aux grands donneurs d'ordres lorsqu'ils sont à la recherche de partenaires en vue d'impartir certaines de leurs activités ?

L'agilité, la flexibilité et la capacité de se concentrer sur des cibles particulières propres aux petites entreprises sont des atouts très recherchés par les grands donneurs d'ordres.

24/6 Quels modes d'apprentissage suggéreriez-vous aux dirigeants de PME qui veulent maintenir le renouvellement de leur vision ?

L'apprentissage de l'analyse de marché, de la conception et de la formulation stratégique, de la pensée systémique, de la créativité, de la pensée projective, de la communication (écoute et expression de soi).

20/7 Quels critères peuvent guider le dirigeant de PME dans la recherche d'une structure du capital équilibrée ?

L'endettement présente certains avantages, le plus intéressant étant lié à l'effet de levier, ce dernier étant positif lorsque les fonds empruntés coûtent moins cher que les rendements qu'on en tire. Cependant, l'endettement augmente le risque financier de l'entreprise. Le dirigeant doit rechercher un juste équilibre : avoir un certain montant de dettes pour profiter d'un effet de levier favorable, mais assez faible pour pouvoir disposer d'une marge de manoeuvre intéressante dans le cas où la situation financière de l'entreprise n'évoluerait pas comme prévu. Dans une telle situation, l'objectif ultime est de s'assurer d'avoir la capacité de faire face à ses obligations financières. Certains indicateurs peuvent aider le dirigeant dans la recherche de cet équilibre. Le ratio de couverture du fardeau financier et le ratio dettes/capitaux propres, ou ratio d'endettement, sont utiles. Le ratio de couverture du fardeau financier = FTGE/versement de capital. Le ratio dettes/capitaux propres = total des dettes/capitaux propres.

20/2 Qu'entend-on par FTGE suffisants, et quel ratio peut-on utiliser pour savoir s'ils le sont ?

L'entreprise doit réaliser suffisamment de FTGE pour répondre aux deux besoins suivants : - Faire face à ses obligations financières, c'est-à-dire rembourser ses dettes. - Investir suffisamment dans les immobilisations pour maintenir la capacité bénéficiaire de l'entreprise. Si le ratio prend une valeur supérieure à 1, on peut affirmer que les FTGE sont suffisants pour rembourser les dettes et investir dans les immobilisations.

23/5 Existe-t-il d'autres secteurs où l'internationalisation virtuelle pourrait réussir ? Lesquels ?

L'internationalisation virtuelle est très répandue dans certains secteurs d'activité, telle l'édition, la musique et la vente de logiciels. D'autres secteurs ont vu leurs ventes internationales s'accroître grâce à Internet. C'est le cas des livres d'occasion (Abebooks, Amazon, eBay), des services de réseautage (Facebook), des ordinateurs et équipements informatiques (Dell), des voyages (Opodo, Expédia) et autres.

8/8 Quels sont les enjeux de l'intrapreneuriat pour les PME ?

L'intrapreneuriat est une source intéressante d'innovation, et la PME est très bien placée pour en profiter. Cependant, une autre raison rend essentiel le fait que les PME reconnaissent, acceptent et soutiennent les intrapreneurs : les intrapreneurs ont tendance à quitter l'entreprise qui les emploie lorsque leurs idées n'y sont pas reconnues à leur juste valeur et qu'ils ne disposent pas des ressources nécessaires pour mener à bien leurs projets. Si les grandes entreprises peuvent généralement survivre sans grand dommage au départ de ces précieux collaborateurs, il en va tout autrement pour les PME. On remarque que l'intrapreneur frustré devient souvent le concurrent le plus féroce de la PME qu'il a quittée en créant sa propre entreprise dans le même domaine. Dans certains cas, il peut devenir une menace en allant travailler chez un concurrent : comme il connaît les procédés, les forces, les faiblesses, les clients et les fournisseurs de son ex-employeur, il est bien armé pour nuire à ce dernier.

22/2 Caractérisez une recherche réactive d'informations en fonction de l'intérêt et des limites qu'elle présente.

L'un des apports opérationnels des TIC consiste à apporter une aide à la recherche d'informations. La recherche peut être : - réactive : l'entreprise utilise Internet, par exemple, pour chercher une solution à un problème technique ou commercial précis ; - proactive : l'entreprise anticipe une évolution (une occasion, un danger) et surfe sur le Web avec curiosité, s'intéressant activement à l'environnement extérieur. L'intérêt d'une recherche réactive réside dans la rapidité des réponses aux problèmes posés et la flexibilité qu'elle procure. Cependant, l'entreprise qui la pratique devra être apte à respecter la contrainte financière qu'impose le développement international et à saisir les occasions qui se présentent dans un délai raisonnable.

23/1 Quel intérêt présente l'étude de l'internationalisation des PME ?

L'étude de l'internationalisation des PME comporte un intérêt certain si l'on considère que ces firmes jouent un rôle important sur le marché international. À titre d'exemple, 36 % des exportations canadiennes sont effectuées par des PME2. De plus, l'internationalisation a souvent été étudiée avec des outils et des approches développés dans un contexte de grandes entreprises et selon le postulat que les PME sont de grandes firmes en miniature ou, à tout le moins, en puissance. Or, les particularités de gestion des PME ont également une incidence sur la manière dont elles en viennent à s'internationaliser.

17/4 Quels types de connaissances la PME doit-elle obtenir ?

L'étude des conditions environnementales, des clients et des concurrents permet de mieux connaître le marché. La PME doit donc : 1. Repérer les tendances afin de déterminer les règles du jeu (RDJ) et les facteurs clés de succès (FCS) du secteur (marché, clients, fournisseurs, modes de distribution et réglementation existants, technologies utilisées et envisagées, produits de substitution, etc.). 2. Repérer les concurrents et analyser leurs offres (nombre, caractéristiques de ces offres, parts de marché, origine, degré d'innovation, positionnement, notoriété, degré de combativité commerciale, forces et faiblesses, etc.). 3. Comprendre les clients existants et leurs attentes. Pour les clients particuliers, il faut tenter de connaître leur nombre, leurs modes d'achat et le montant de leur panier moyen, leurs motivations d'achat, leur degré de fidélité aux marques, leur degré de satisfaction, leur situation géographique, les évolutions envisagées de leur demande, etc. Pour les organisations clientes, il faut s'efforcer de connaître leur nombre, taille, répartition géographique, montant moyen de leurs achats et leur fréquence, leur degré de satisfaction, situation financière, mécanismes de décision et d'achat de leur structure (prescripteurs, décideurs, acheteurs et utilisateurs), leurs critères d'achat, etc.

15/4 Comment pourriez-vous éliminer l'activité D indiquée ci-dessus ?

L'étudiant devra répondre à cette question en utilisant la grille de priorité dans les activités professionnelles (tableau 15.5, page 220).

15/6 Qu'est-ce qui vous assure que les activités professionnelles que vous classez comme des A, B, C et D sont bien classées ? Testez votre classement auprès de vos collègues.

L'étudiant devra répondre à cette question en utilisant la grille de priorité dans les activités professionnelles (tableau 15.5, page 220).

15/5 Pourriez-vous confier à d'autres l'activité C indiquée ci-dessus ? Si oui, à qui?

L'étudiant devra répondre à cette question en utilisant la grille de priorité dans les activités professionnelles (tableau 15.5, page 220). Plusieurs au sein ou à proximité de la PME peuvent se voir déléguer des tâches dont l'importance ou l'urgence sont relativement faibles : avocats, comptables, fiscalistes, secrétaires-réceptionnistes, associations, associés, cadres et autres employés, etc.

15/8 Indiquez votre objectif professionnel principal.

L'étudiant répondra à cette question en se basant sur ses motivations et objectifs personnels.

16/1 En quoi la GRH constitue-t-elle une fonction importante dans les PME ? Quel est son principal rôle ?

La GRH constitue une fonction d'une importance majeure pour les PME, car une entreprise, et surtout une PME, reflète la valeur de ses ressources humaines. Les résultats obtenus proviennent de la qualité des ressources humaines sélectionnées et embauchées et la façon suivant laquelle elles sont gérées. La GRH permet de motiver les individus et de les inciter à mettre au service de l'entreprise leur savoir et leurs compétences. Cela est d'autant plus important pour les PME qu'elles évoluent dans un contexte économique qui demande innovation, flexibilité et amélioration continue. Le contexte démographique caractérisé par une raréfaction de la main-d'œuvre qualifiée et par une pénurie de compétences accroît aussi l'importance d'une bonne GRH. Le principal rôle de la GRH est donc de créer un climat favorable dans l'entreprise et de mettre en place des conditions facilitant l'engagement et la mobilisation du personnel.

17/7 Comment articuler harmonieusement ces éléments du marketing mix ? Donnez des exemples.

La PME devra adapter sa politique de commercialisation à la phase de vie dans laquelle se trouvent ses produits et ses services (lancement, croissance, maturité ou déclin), comme le montre le tableau 17.1, à la page 256. Par exemple, au chapitre de la politique de distribution, la PME devra mettre en place l'offre et former les vendeurs lors de la phase de lancement. Elle pourra augmenter le nombre de ses points de vente lors de la phase de croissance. Elle ne procédera habituellement à aucune modification majeure lors de la phase de maturité, mais elle s'efforcera alors de stimuler ses vendeurs. Elle procédera à l'abandon de certains points de vente lors de la phase de déclin et préférera former ses vendeurs selon les nouvelles offres de produits ou services.

17/8 Comment vérifier les effets de son action ? Donnez des exemples.

La PME doit se doter d'outils de contrôle et de pilotage. Les outils de contrôle doivent être simples ; ils ont pour objet de visualiser l'écart entre les prévisions et les réalisations afin de pouvoir prendre des mesures correctives s'il y a lieu de le faire. Par exemple, l'achalandage suivant la mise en ondes d'une publicité télévisée pourrait être mesuré puis confronté à celui d'une période antérieure comparable.

19/1 En quoi la comptabilité de gestion se différencie-t-elle de la comptabilité financière ?

La comptabilité de gestion sert un objectif différent de celui de la comptabilité financière : elle fournit aux gestionnaires l'information nécessaire pour concrétiser les objectifs de l'entreprise le plus efficacement possible. La comptabilité financière a surtout trait à la préparation des états financiers aux fins de leur présentation à des personnes de l'extérieur (les créanciers, les investisseurs, les clients, les fournisseurs, etc.) ; elle ne répond donc pas toujours aux exigences des dirigeants de PME en matière de prise de décisions. Cependant, il existe un certain lien entre les deux types de comptabilité puisque la comptabilité de gestion puise en bonne partie son information dans la comptabilité financière et dans le système comptable en général. La comptabilité de gestion sert à combiner l'information comptable tirée de la comptabilité financière et toute autre information utile à la gestion. Elle se distingue donc de la comptabilité financière par le fait qu'elle exige des données qui sont pertinentes en matière de prise de décisions. Par exemple, une donnée pertinente sera une donnée future, et pas nécessairement une donnée objective et vérifiable (donc passée) comme dans le cas de la comptabilité financière.

25/3 Comment se déroule le processus de conversation stratégique quant à la formation et à l'évolution de la vision partagée des équipes de direction de PME ?

La conversation stratégique est une manifestation des relations entre au moins deux personnes : celles-ci se communiquent leurs idées, avis, visions et autres informations d'ordre subjectif sur les questions stratégiques concernant une organisation donnée. Chacun des codirigeants contribue au processus de conversation stratégique avec sa part de compétences qui soutient le plus directement son domaine d'activités. C'est ce que l'on appelle la « part de soutien » (voir la figure 25.1, page 372).

25/5 Pendant la conversation stratégique d'une équipe de direction, pourquoi chaque codirigeant cherche-t-il à obtenir l'avis des autres ? Quelle importance cela peut-il avoir ?

La conversation stratégique permet le partage d'éléments de la subjectivité des codirigeants, comme les NEV, de telle sorte que la vision partagée peut prendre forme et évoluer. Ce processus de contribution mutuelle est souhaitable. La complémentarité des codirigeants s'avère en fait fondamentale pour la qualité de la vision partagée.

21/2 Une PME en forte croissance dont le ratio d'endettement est supérieur à celui de la moyenne des entreprises de son secteur d'activité présente-t-elle nécessairement plus de risques ?

La croissance d'une entreprise entraîne des besoins nouveaux en personnel, en équipements et aussi en ressources financières. Les dirigeants de PME privilégient l'autofinancement, soit le financement généré par les activités de l'entreprise. Lorsque l'autofinancement s'avère insuffisant, c'est le financement par dettes qu'ils recherchent d'abord puisqu'il leur permet de conserver leur autonomie, le contrôle de leur entreprise et le pouvoir de décider de son avenir. Il est donc possible de constater un endettement élevé chez des PME qui doivent recourir à du financement externe pour combler leurs besoins. Ce financement doit toutefois s'accompagner d'une rentabilité suffisante pour éviter l'augmentation du risque financier. Ce dernier sera mesuré avec plus de justesse par le ratio de couverture des intérêts que par le ratio d'endettement.

8/1 Quelles sont les principales différences entre les concepts de créativité et d'innovation ? Expliquez.

La créativité donne lieu à des idées intéressantes tandis que l'innovation est l'action qui les transforme en occasions d'affaires. Alors que la créativité se rapporte au développement d'idées utiles, l'innovation consiste au passage à l'action permettant de créer de la valeur pour l'organisation. C'est la notion de changement qui distingue donc de manière déterminante la créativité et l'innovation. Mais elle ne peut à elle seule caractériser l'innovation. En effet, il est possible que des idées nouvelles conduisent au changement de certains éléments ou pratiques, sans que cela constitue pour autant une innovation.

1/3 Quelle place occupent les sens dans la gestion des PME ?

La différence fondamentale entre la PME et la grande entreprise est précisément la place et le rôle qu'occupent les sens (la vue, l'ouïe, le toucher, l'odorat, le goû t) dans le mode de management (voir figure 1.1, page 31). Dans une PME, le dirigeant peut toucher, sentir, voir, entendre son personnel, ses clients, ses fournisseurs. Ce genre de contact devient impossible lorsque l'entreprise est dispersée aux quatre coins du pays, voire aux deux pôles de la terre, comme c'est le cas des firmes multinationales.

22/1 Comment différenciez-vous PME exportatrices et PME globales?

La distinction peut notamment se faire sur le plan de l'importance stratégique accordée à l'activité internationale. Pour les PME exportatrices, l'objectif est de développer les ventes vers des marchés extérieurs. Pour les PME globales, il s'agit de développer l'entreprise, en orientant les ventes de façon multinationale, mais aussi en cherchant des approvisionnements ou des partenariats internationaux. La recherche d'informations de même que les modalités d'intégration des TIC diffèrent dans les deux types d'entreprise. Les PME exportatrices ont un dirigeant assez ingénieux pour trouver des débouchés à l'étranger ou, s'il s'agit de commandes non sollicitées, pour maîtriser la complexité des transactions internationales. Ce dirigeant n'est pas systématiquement intéressé par l'innovation. Les processus de cueillette d'informations dans ce type de PME sont moins riches que ceux des PME globales. Les PME globales ont généralement des effectifs et des volumes d'activité plus importants. Leur clientèle est plus diversifiée et leur performance financière souvent remarquable. Leur dirigeant « est ambitieux, ouvert aux nouveautés, tant en (matière) de technologies que de marché. Son style de gestion est moderne (...). Ses activités de veille sont plus sophistiquées ».

19/7 Qu'est-ce qui distingue la marge sur coûts variables de la marge nette ?

La marge sur coûts variables est l'excédent du chiffre d'affaires (ventes) sur les charges variables correspondantes. Elle représente donc la contribution à la couverture des charges fixes de l'entreprise et à la réalisation d'un bénéfice. Quant à la marge nette, elle est égale à l'excédent des produits générés par un produit sur l'ensemble des charges variables et fixes qui lui sont propres. Elle représente l'apport de ce produit à la couverture des charges fixes communes de l'entreprise.

8/5 Nommez trois pratiques susceptibles de favoriser le succès d'un programme de suggestions. Expliquez brièvement.

La mise en place d'un comité chargé d'évaluer l'ensemble des suggestions et de déterminer celles qui seront primées est une pratique favorisant le succès d'un tel programme. La composition du comité peut varier, mais il est souvent préférable qu'un supérieur ne participe pas à l'évaluation d'une idée soumise par un de ses employés afin d'éviter les conflits. Il faut aussi souligner l'importance d'évaluer fréquemment les suggestions. Si un employé soumet une idée et constate qu'elle est évaluée seulement six mois plus tard, il peut penser que l'organisation accorde peu d'importance à sa contribution. En outre, les idées risquent d'être obsolètes, la situation ou l'environnement étant susceptibles d'avoir changé. Enfin, l'octroi de récompenses financières (qui prennent généralement la forme d'une prime) ou la mise en place de mécanismes de reconnaissance symbolique sont à considérer. La reconnaissance symbolique peut prendre différentes formes. Par exemple, une cérémonie ou une fête au cours de laquelle les dirigeants soulignent l'apport des créateurs ; la promotion des bonnes idées et de leurs auteurs dans le bulletin de l'entreprise ; un tableau d'honneur.

17/2 Comment met-on en œuvre le marketing dans une PME ?

La mise en œuvre du marketing repose sur trois phases complémentaires (démarche marketing) : - Connaître le marché existant, les clients et les concurrents ; - Décider de la segmentation, du ciblage de la clientèle et du positionnement ; - Agir sur le plan du marketing mix et du pilotage du développement.

17/1 Quel intérêt le marketing présente-t-il pour une PME ?

La mondialisation a apporté beaucoup de changements pour les PME, notamment une plus grande concurrence et une volatilité de leur clientèle. Dans un tel contexte, il est nécessaire de faire preuve de créativité et de flexibilité pour la mise en marché de leurs produits et services. Une stratégie marketing bien formulée et bien appliquée permet de cerner les tendances de l'environnement ainsi que le comportement des concurrents, donc d'innover pour satisfaire la demande.

23/4 Pourquoi certaines PME augmentent-elles leur engagement international à travers une présence physique sur le marché étranger alors que d'autres restent au stade de l'exportation ?

La présence physique sur un marché étranger implique un investissement qui peut prendre plusieurs formes, allant de la plus légère, comme le bureau de représentation ou de vente, à la plus lourde, comme la création d'une filiale intégrée à part entière. Certains dirigeants de PME sont assez confiants dans leur capacité de gestion internationale et croient suffisamment au potentiel des marchés étrangers pour s'engager davantage et prendre le risque d'investir directement à l'international. D'autres préfèrent le faire moins directement et demeurent au stade de l'exportation. Cela limite les risques, mais aussi les possibilités de gains. D'autre part, certaines PME, surtout commerciales, ne possèdent un avantage compétitif que sur le plan de l'exportation. Investir à l'étranger constitue pour elles une activité distincte de celle qu'elles pratiquent, laquelle nécessite un savoir-faire ou des ressources qui ne leur sont pas toujours accessibles.

20/6 Qu'entend-on par structure du capital ?

La structure de capital réfère à la proportion au niveau de laquelle l'entreprise fera appel à la dette (et par conséquent aux capitaux propres) pour financer ses actifs. Il faut donc répondre à la question suivante : jusqu'à quel point l'entreprise devrait-elle s'endetter ?

25/7 Quel effet peut avoir le manque de complémentarité dans l'équipe de direction sur la vision partagée de cette équipe et sur les chances de succès de leur PME ? Donnez un exemple.

La vision partagée est alors affaiblie et la PME peut connaître des difficultés résultant de ce manque. Ainsi, la PME québécoise Poitras Design illustre ce problème dans le chapitre 25 (p. 373). Elle a connu un déclin constant jusqu'à ce qu'elle fusionne avec une entreprise de confection montréalaise. Peu de temps après, la nouvelle PME mettait fin à ses activités. L'un des principaux problèmes de Poitras Design résultait du manque de complémentarité dans l'équipe de direction, laquelle n'a pu assurer un développement adéquat de la vision partagée, notamment au chapitre de la gestion de production et d'autres processus internes de l'entreprise.

25/8 Quelle est la différence entre le domaine d'activités et le domaine de compétences ? Donnez des exemples.

Le domaine d'activités d'un individu dans une organisation désigne le champ de travail dont il est responsable selon l'attribution des tâches établie par la direction. D'après une telle attribution d'un rôle pour chacun, on peut s'attendre, par exemple, à ce que la personne responsable du marketing s'occupe, entre autres tâches, de la recherche de nouveaux marchés. Par contre, on ne s'attend pas à ce qu'elle se consacre à la résolution de problèmes financiers. Quant au domaine de compétences, il regroupe les éléments qui permettent au codirigeant de transformer sa réalité selon ses désirs et ses projets. Ces éléments relèvent de ses capacités, habiletés et connaissances, mais aussi de sa vie présente et passée - incluant son histoire familiale -, sa formation et sa capacité d'apprentissage. En général, les individus développent des compétences tout au long des multiples expériences de leur vie.

24/5 Pourquoi la communication est-elle si indispensable au partage des visions ?

Le processus visionniste nécessite le partage d'informations et comprend des apprentissages continus qui sont réalisés tant individuellement que collectivement. L'idée ici est de mieux préparer les futurs dirigeants à devenir de bons communicateurs, de les sensibiliser et de les habituer à consacrer davantage de temps à la communication structurée d'informations avec leurs collaborateurs.

25/4 On peut parler de différents types d'équipes de direction. En vous référant au présent chapitre, citez trois de ces types d'équipes et leurs caractéristiques principales.

Le tableau 25.1 de la page 369, reproduit ci-après, présente les types, les sous-types et les caractéristiques des équipes de direction de PME.

1/2 Parmi les mécanismes de coordination, quels sont ceux qui fonctionnent sur le mode de la proximité ?

Les PME préfèrent les mécanismes souples et directs, c'est-à-dire l'ajustement mutuel et la supervision directe, qui conviennent beaucoup mieux au management de proximité des PME.

22/5 En quoi un site Web peut-il changer l'image de la PME ?

Les TIC ne servent pas uniquement à envoyer et à recevoir de grandes quantités d'informations. En effet, elles permettent par exemple de créer une image abstraite de la taille de l'entreprise s'avérant très éloignée de la réalité. Les PME, si elles le souhaitent, peuvent créer un effet de mirage autour de leur identité visuelle pour rassurer, dans un premier temps, leurs clients et les amener à prendre contact. Par la suite, la relation se solidifiera grâce à la force des véritables avantages concurrentiels de l'entreprise : le plus souvent, la qualité des produits et des relations fondées sur une écoute attentive des besoins du client. La création des sites Internet s'inscrit dans ce processus. Si les entreprises construisent de tels sites pour montrer leurs produits, leur savoir-faire et leurs lieux de fabrication, elles les utilisent aussi pour « ne pas montrer » (Vacher, 1997). Elles peuvent décider, grâce au site Web, de montrer au client ce qu'il a envie de voir et se situer dans une démarche de marketing. Le site Web permet alors une représentation virtuelle qui sert non seulement à faire voir l'entreprise à distance, mais aussi à valoriser ses avantages concurrentiels.

8/4 Quelles caractéristiques de la PME contribuent à en faire un milieu propice à la créativité et à l'innovation ?

Les atouts de la PME en matière de créativité et d'innovation sont les suivants : - La structure d'entreprise simple et peu hiérarchisée ; - L'environnement convivial ; - Les échanges d'idées ; - La proximité des clients ; - La possibilité de varier et d'enrichir les équipes ; - Le repérage plus facile des employés créatifs ou innovateurs et la mise à profit de leurs talents dans l'organisation.

23/2 En quoi les attitudes et les positions des dirigeants de PME influencent-elles leur internationalisation ?

Les attitudes et positions du dirigeant font de l'internationalisation des PME une affaire fortement subjective. Ainsi, selon qu'elle est positive, négative ou indifférente, l'attitude du dirigeant peut entraîner une position proactive, de refus ou de blocage, ou encore de réaction à des stimuli internes ou externes. Cette relation entre attitudes et positions des dirigeants des PME, d'une part, et l'internationalisation de leurs firmes, d'autre part, constitue l'une des principales différences avec les grandes entreprises où le processus d'internationalisation semble moins influencé par des facteurs subjectifs.

20/4 Quels éléments doit-on prendre en considération pour déterminer le niveau cible des éléments hors caisse du fonds de roulement ?

Les considérations pouvant guider le dirigeant dans la détermination d'un niveau cible pour les postes du fonds de roulement hors caisse sont les suivantes : - Comptes clients : selon la politique adoptée par les concurrents et le rapport de force entre l'entreprise et ses clients. Il faut rechercher un juste équilibre entre une politique trop stricte et une politique trop lâche. - Stocks : il faut réduire leur importance relative, mais dans le respect des contraintes physiques et techniques - facilité d'approvisionnement, type de production, saisonnalité, etc. - Comptes fournisseurs : selon les pratiques du secteur, le maintien de bonnes relations avec les fournisseurs, le rapport de force entre fournisseurs et clients. Idéalement, on vise le délai de paiement le plus long possible, mais pas au prix de perdre toute crédibilité auprès des fournisseurs.

20/1 Que sont les flux de trésorerie générés par l'exploitation (FTGE) ? En quoi diffèrent-ils des bénéfices ?

Les flux de trésorerie générés par l'exploitation (FTGE) indiquent le montant des liquidités produites ou absorbées par l'exploitation. On ajoute l'amortissement aux bénéfices pour obtenir les FTGE. Cependant, toute augmentation des comptes clients d'un exercice à l'autre doit être soustraite puisqu'elle ne donne pas lieu à une rentrée d'argent. Il en est de même pour une augmentation des stocks. Par contre, une augmentation des comptes fournisseurs représente une source de financement qu'on n'inscrit pas à l'état des résultats et qui aura un effet à la hausse sur les FTGE. Une diminution des comptes clients, des stocks et des comptes fournisseurs provoquerait aussi un ajustement, mais dans le sens contraire.

23/6 Quelle est la différence entre les obstacles liés à la nouveauté et ceux inhérents au fait d'être étranger ? Donnez des exemples.

Les obstacles liés à la nouveauté sont fondés sur le point qu'à son entrée sur un marché étranger, l'entreprise, qui est méconnue de ses clients potentiels, est souvent mal informée du marché et des pratiques d'affaires qui y ont cours, pratiques qu'elle a tout intérêt à adopter. Les obstacles inhérents au fait d'être étranger relèvent non seulement de ce que l'entreprise est nouvelle, mais qu'elle est étrangère par rapport aux entreprises locales concurrentes. Elle est généralement inconnue du public qui, dans un certain nombre de cultures, affiche une préférence marquée pour les produits nationaux De nombreux pays, surtout asiatiques - c'est le cas du Japon, de Taiwan et de la Corée du Sud -, sont reconnus pour la préférence marquée de leurs consommateurs pour les produits nationaux. L'Occident n'est pas exempt d'un tel comportement : la montée en puissance de ce qu'il est convenu d'appeler « le patriotisme économique » incite les consommateurs à favoriser les producteurs nationaux aux dépens des entreprises étrangères. Or, si les grandes entreprises disposent souvent des ressources nécessaires pour promouvoir leurs produits sur la base de leurs coûts de production plus compétitifs, les PME se trouvent la plupart du temps désarmées quant à cette difficulté.

19/2 Quelle est l'utilité des outils comptables en comptabilité de gestion ?

Les outils comptables permettent de produire de l'information aux fins de la gestion. La comptabilité de gestion s'appuie donc sur un certain nombre d'outils comptables permettant d'obtenir l'information rapidement.

16/8 Quels sont les principaux points forts des PME en tant que milieu de travail ? Quelles sont leurs principales faiblesses ?

Les points forts sont les suivants : - Contacts humains personnalisés ; - Proximité du propriétaire et des dirigeants ; - Possibilité qu'a l'employé de faire sa marque rapidement ; - Plus grande flexibilité des emplois (polyvalence) ; - Plus grande autonomie dans l'exécution du travail ; - Meilleure écoute et meilleur soutien de l'employeur ; - Plus grande flexibilité pour la conciliation travail-vie personnelle. Les points faibles sont les suivants : - Rémunération et avantages sociaux moins généreux ; - Occasions de formation et de développement réduites ; - Occasions de promotion réduites ; - Manque d'expertise en GRH ; - Entreprises (employeurs) de moindre prestige.

16/9 Expliquez comment la GRH peut contribuer à la performance des PME.

Les pratiques de GRH peuvent améliorer la performance des PME en diminuant le taux de roulement des employés et en augmentant la productivité. Plus précisément, les pratiques de GRH peuvent d'abord exercer des effets positifs sur la performance des employés (satisfaction, motivation, engagement, fidélisation). La performance des employés, à son tour, peut avoir des effets positifs sur la performance organisationnelle (productivité, innovation), laquelle aurait, en fin de compte, des effets sur la performance financière (rentabilité, valeur des actions).

1/1 Quelles sont les différentes formes de proximité dans les PME ?

Les principales formes de proximité, et ce qui les caractérise, sont les suivantes : • Proximité hiérarchique - Rôle prépondérant du dirigeant et personnalisation de la gestion. Le dirigeant côtoie tous ses salariés. • Proximité fonctionnelle - Faible spécialisation des tâches. • Proximité temporelle - Stratégie informelle et à court terme. • Systèmes d'information de proximité - Système de communication simple et direct (oralité). • Marketing de proximité - Contact direct avec le client. • Finance de proximité - Forte concentration du capital entre les mains du dirigeant, et fusion du patrimoine de l'entreprise et de celui du dirigeant. • Proximité spatiale - Forte insertion territoriale.

16/7 Quels sont les principaux facteurs de contingence de la GRH en PME? Donnez des exemples de facteurs internes et de facteurs externes.

Les principaux facteurs de contingence sont les suivants (voir figure 16.2, page 236, pour de plus amples informations) : - Facteurs sociétaux (facteurs externes) : aspects politico-légaux, socioculturels et démographiques ; - Facteurs commerciaux (facteurs externes) : économie, marché du travail, technologie ; - Facteurs organisationnels (facteurs internes) : caractéristiques, structure, stratégie ; - Facteurs humains (facteurs internes) : propriétaire dirigeant et employés.

19/4 Nommez les principaux ratios financiers en prenant soin de préciser les facteurs qu'ils visent à mesurer.

Les principaux ratios financiers et les facteurs qu'ils visent à mesurer sont les suivants : • Le ratio du fonds de roulement mesure la solvabilité. • Le ratio d'endettement mesure le risque potentiel. • Le ratio de rotation des stocks et le ratio de rotation des comptes clients mesurent les résultats (efficacité de l'utilisation des ressources). • Le ratio du rendement du capital investi et le ratio de la marge nette mesurent la performance financière.

22/4 En quoi un site Web peut-il participer à une stratégie d'exportation ?

Les sites Web permettent de montrer le produit facilement et de façon économique à des clientèles étrangères. Ils permettent ainsi de démultiplier la capacité de présentation commerciale des produits, en prenant en compte les caractères linguistiques et culturels des publics cibles pour mieux s'y adapter. Ils participent donc à l'extension des marchés de la PME. Les sites Internet peuvent aller au- delà de leur fonction « vitrine ». Ils peuvent être intégrés dans une politique de développement de la PME et contribuer à l'application de la stratégie globale de l'entreprise.

23/7 Pourquoi l'organisation asymétrique des PME est-elle considérée comme un obstacle à l'internationalisation ?

Lorsque les activités de la PME sont internationalisées alors que sa gestion et son organisation sont centralisées, la PME risque de manquer de flexibilité dans l'élaboration et l'application de sa stratégie internationale. Les points de relais à l'étranger sont alors moins en mesure de s'adapter aux caractéristiques culturelles et structurelles des marchés en place ; ils sont également moins aptes à profiter des occasions qui se présentent.

18/2 Que signifie le concept de correspondance stratégique ?

Même si, du point de vue des opérations, on observe des pratiques exemplaires dans bien des secteurs, il n'existe pas qu'une seule combinaison de ressources ni une seule façon de les organiser afin d'élaborer un système opérationnel compétitif. On cherche plutôt à établir une adéquation entre les occasions favorables qu'offre le marché et les ressources dont dispose l'entreprise. Il faut en fait trouver la parfaite correspondance entre les deux pôles, dans le cadre d'une vision stratégique (Slack et Lewis, 2003).

16/5 Selon vous, les pratiques de GRH doivent-elles s'appliquer de la même manière à tous les employés ?

On constate que les pratiques de GRH dans les PME ne s'appliquent pas de la même manière à tous les employés. En ce qui concerne la politique de recrutement, la GRH s'adresse davantage aux employés de production (41 %) qu'à toute autre catégorie d'employés, les représentants (26 %) et les contremaîtres (27 %) étant les moins touchés par ces pratiques. Quant à l'évaluation du rendement, elle s'applique davantage aux contremaîtres (51,4 %) et aux employés de production (48,5 %), les représentants (36,6 %) figurant ici aussi parmi les employés faisant le moins souvent l'objet de cette pratique. Enfin, la participation aux profits s'applique davantage aux cadres (30 %) et aux contremaîtres (23,4 %), les autres catégories d'employés étant moins sujettes à en bénéficier. Il ressort des données qui précèdent que les PME recourent à différentes pratiques de GRH, mais que ces pratiques ne visent qu'un nombre restreint d'employés, et ce, principalement en ce qui a trait à la rémunération incitative. On peut donc dire que les dirigeants de PME font preuve de beaucoup de circonspection dans le recours aux pratiques de GRH, certaines pouvant toucher la majorité des employés, d'autres étant plutôt réservées à des employés clés au sein de l'organisation.

25/9 Si un codirigeant se caractérise par une façon d'être extravertie, aura-t-il tendance à mettre de l'avant auprès de l'équipe de direction la formation d'une vision partagée qui reflète une telle caractéristique ? Justifiez votre réponse.

Oui, car la vision partagée peut être influencée par la façon d'être d'un individu. La façon d'être désigne la manière d'agir et de penser qui reflète les caractéristiques personnelles des personnes (champs d'intérêt, préférences, profil, personnalité, etc.).

25/6 Est-il nécessaire que les compétences des codirigeants couvrent les besoins d'activités de leur PME ? Pourquoi ?

Oui. Une faiblesse dans l'une ou l'autre des sphères d'activité de la PME pourrait devenir un désavantage concurrentiel. Si dans une équipe de direction aucun membre n'a les compétences suffisantes pour répondre à certains besoins de l'entreprise, la part de la vision partagée relative à ces besoins aura tendance à s'éloigner des exigences de l'entreprise et du marché. Une vision partagée qui manque de réalisme peut entraîner de grandes pertes, voire mener l'entreprise à la faillite.

25/1 Pourquoi est-il important d'étudier les équipes de direction de PME ? Et la vision partagée de cette équipe ?

Parce que les PME sont souvent créées et dirigées par des codirigeants ou propriétaires dirigeants qui forment alors une équipe de direction. Malgré que le phénomène soit répandu, la dynamique des équipes de direction sur le plan du management stratégique des PME est peu connue. La vision est un élément d'une importance centrale pour les PME pour deux raisons. Premièrement, les PME ont relativement peu de collaborateurs participant à l'élaboration de leur stratégie. Ensuite, elles utilisent souvent des techniques administratives et des méthodes analytiques relativement peu développées. Dans ces conditions, il est primordial de favoriser l'émergence puis l'évolution d'une vision partagée réaliste et stable.

8/7 Quels liens faites-vous entre information, réseaux et innovation ?

Pour innover, la cueillette, l'analyse, le partage et l'utilisation de l'information sont primordiaux. Les dirigeants de PME peuvent notamment compter sur leurs réseaux et sur la veille pour alimenter ce processus essentiel. Les réseaux Les dirigeants des PME les plus innovantes utilisent l'information provenant de deux types de réseaux : ceux dits « à signaux forts » (sources d'information habituelles) et les réseaux dits « à signaux faibles » (sources d'information non habituelles pour les personnes qui accomplissent une tâche donnée ; à titre d'exemple, il peut s'agir, pour un dirigeant de PME, de centres de recherches, d'universités, d'associations techniques ou professionnelles). En fréquentant des réseaux « à signaux faibles », un acteur organisationnel sort de son univers familier pour nouer des liens privilégiés avec des personnes reliées à des organismes qu'il ne fréquente généralement pas. Leurs réseaux d'information personnels (« réseaux à signaux forts ») les aident alors à mieux intégrer, interpréter et transformer l'information recueillie. La veille Par ailleurs, les dirigeants des PME qui innovent scrutent régulièrement leur environnement pour être au fait des nouvelles technologies, des dernières tendances, des pratiques de leurs concurrents ainsi que des changements dans les besoins de l'heure ou à venir de leurs clients. Aussi, il importe que les employés clés puissent se nourrir de ce qui se fait à l'extérieur de l'entreprise. S'ils ont la possibilité de participer à des conférences, à des congrès scientifiques ou commerciaux, à des foires, à des expositions nationales ou internationales, ou à diverses associations, ils sont alors à même de repérer des possibilités d'affaires porteuses et originales ou des nouvelles façons de faire.

8/3 En quoi consiste l'innovation globale ?

Pour la PME, l'innovation globale est la plus importante. Elle est constituée d'une foule de petites améliorations, apportées à de multiples endroits sur la chaîne de valeur, qui finissent par rendre la stratégie de l'entreprise difficile à imiter par ses concurrents.

6/4 Selon vous, quels sont les trois défis essentiels que doivent relever les dirigeants de PME dans un contexte d'apprentissage durable?

Pour répondre à cette question, l'étudiant devra justifier ses trois choix parmi les 12 défis suivants qui favorisent un apprentissage viable et durable. Ces défis sont fondés sur ce que Jacob et Turcot (2000) proposent aux PME pour les aider à faire naître le désir et le pouvoir d'apprendre. Ce sont d'ailleurs les moyens qu'utilisent les PME à forte croissance surnommées les « gazelles ». Sur le plan stratégique • Mettre en place des équipes de direction qui valorisent la culture du savoir et de l'apprentissage. • Mettre en place des équipes de direction dont l'avoir intellectuel est aussi riche que leur environnement. Sur le plan des individus • Intensifier les investissements financiers dans la formation de la main-d'œuvre. • Mettre au point une formation qui dépasse la maîtrise du poste de travail. • Donner, en continu et au moment opportun, de la formation aux employés clés de la PME. • Revoir les modèles de rémunération en vue de valoriser les personnes qui apprennent et celles qui possèdent des savoirs clés. Sur le plan de l'organisation du travail • Mettre en place une organisation du travail basée sur l'intensification de l'apprentissage en équipe, l'apprentissage dans l'action et l'amélioration des capacités collectives de résolution de problèmes. • Revoir les pratiques de rémunération, de supervision et de relations de travail en vue de valoriser les apprentissages d'équipe. Sur le plan de l'information • Structurer une fonction de veille stratégique pour avoir des informations à jour sur la concurrence et pouvoir faire des prévisions justes. • Développer une capacité à se connecter à des réseaux de connaissances à signaux forts (contenant des informations essentielles pour l'entreprise) et à signaux faibles (contenant des informations secondaires pour l'entreprise). Sur le plan de l'infrastructure des technologies de l'information et de la communication • Développer les compétences individuelles et collectives dans le domaine des TIC en vue d'utiliser les nouvelles applications de soutien à la gestion du savoir. • Se joindre à des plates-formes de commerce électronique qui offrent un soutien en TIC.

19/6 Quelles sont les caractéristiques d'une information pertinente ? Donnez des exemples.

Premièrement, pour qu'une donnée soit pertinente, elle doit être future. Ce critère élimine donc toutes les données historiques ou passées puisque, au départ, toutes les options analysées sont liées à l'avenir et que les circonstances nouvelles font en sorte que les données enregistrées auparavant ont changé. Deuxièmement, une donnée dite pertinente doit être différentielle, c'est-à-dire qu'elle doit être touchée par une décision donnée. Les circonstances entourant chaque décision déterminent si une information est touchée ou non. Par exemple, pour décider de l'acceptation ou du refus d'une commande spéciale, seuls les débours et les recettes additionnels engendrés par cette commande constituent des données pertinentes. Les charges fixes communes de l'entreprise (par exemple, les taxes foncières) seront considérées comme non pertinentes puisqu'elles demeureront au même niveau, quelle que soit la décision prise. Les coûts irrécupérables, c'est-à-dire les sommes qui ont déjà été déboursées et qui demeureront donc inchangées quoi qu'il advienne, sont d'autres données non différentielles, donc non pertinentes pour la prise de décisions. Troisièmement, pour qu'une donnée soit pertinente, elle doit porter sur la trésorerie, c'est-à-dire sur des charges ou des produits qui entraînent des sorties ou des rentrées de fonds. Généralement, deux types de données ne répondent pas à ce critère : la dépréciation et l'imputation. La dépréciation n'entraînant aucune sortie de fonds, il est assez facile de comprendre pourquoi elle ne constitue pas une donnée pertinente : son utilisation ne serait d'aucune utilité et ne ferait qu'induire le dirigeant de PME en erreur. Quant à Yimputation, elle est un processus qui consiste à répartir une charge entre différents produits ou encore entre différents services de l'entreprise.

23/9 Pourquoi les PME ont-elles intérêt à protéger leur savoir ? Donnez des exemples.

Que cette protection soit assurée par la loi ou par d'autres moyens comme le secret industriel, les PME à succès sont soucieuses d'empêcher que leur savoir et leur savoir-faire soient imités du fait de leur internationalisation, d'autant plus que la plupart des PME sont créées sur la base d'une technologie unique. Ainsi, si cette dernière vient à être imitée, c'est la survie même de l'entreprise qui s'en trouvera menacée. Ceci est d'autant plus important que, dans certains pays, l'imitation est non seulement tolérée, mais elle est considérée comme un art. La PME DEQ Systèmes, par exemple, a décidé de se protéger par la voie légale. Elle a donc déposé des demandes de brevet dans plus de 50 pays. Pour sa part, le dirigeant d'Art Néon, une PME marocaine de fabrication d'enseignes, a préféré protéger le savoir faire de son entreprise en entourant les phases critiques de fabrication de la plus grande discrétion.

24/3 Montrez les différences et les complémentarités qui existent entre les trois catégories de visions abordées dans ce chapitre.

Revenir sur le transparent qui présente la figure 24.1 et montrer que la vision centrale a été constituée à partir de visions émergentes, mais qu'elle ne pourra être réalisée qu'à partir de la définition de visions complémentaires. Cette définition aura avantage à être établie le plus clairement possible. Dans plusieurs PME, les modifications continues qui se rapportent à la définition des visions complémentaires ainsi qu'à leur mise en œuvre est faite conjointement par le dirigeant et l'équipe de direction ou par le dirigeant et ses collaborateurs.

24/7 Qu'est-ce que la facilitation ?

Revoir le transparent à ce sujet. Insister sur le fait que la facilitation nécessite une grande confiance mutuelle, une grande compréhension de la logique du visionnaire et des frontières du possible de la part du facilitateur. Comment se pratique-t-elle ? Par une très grande compréhension des processus en cause. Les facilitateurs ont été ou sont des praticiens très disciplinés, efficaces, bien organisés qui s'adaptent rapidement à divers environnements. On observe ces qualités chez les facilitateurs qui agissent comme « défricheurs » dans le domaine des activités internationales pour un dirigeant visionnaire. Quelle est son utilité ? La facilitation fait en sorte que les visions se réalisent rapidement et avec relativement peu de ressources à comparer avec les façons de faire des grandes entreprises qui sont des compétiteurs directs ou indirects du secteur concerné. Elle permet au visionnaire des aspirations toujours plus grandes, plus ambitieuses.

24/2 Qu'est-ce qu'une vision ?

Revoir le transparent à ce sujet. Une vision implique un espace à occuper, un créneau qui a été identifié comme prometteur dans le secteur du marché de l'entreprise concernée. Une vision implique une pensée projective, tournée vers l'avenir, mais réaliste. Qu'est-ce qui différencie une vision d'un rêve ? Une vision concerne un objectif précis, atteignable et réalisable.

20/5 Quelles sont les principales sources de financement par dette pour les PME? Les principales sources de capitaux propres?

Sources de financement par dette - Le financement des fournisseurs : financement d'une partie plus ou moins grande du fonds de roulement hors caisse. - Le financement institutionnel traditionnel : en provenance des banques ou des coopératives de crédit. - Le financement basé sur les actifs : prise de garantie sur les comptes clients, les stocks ou les immobilisations (crédit-bail, affacturage, hypothèque). - Le financement subordonné : forme d'emprunt souvent non garanti ou offrant tout au moins des garanties de rang inférieur (prêt à redevance, prêt participatif, avec des conditions de remboursement souples, etc.). Sources de capitaux propres - Flux de trésorerie générés par l'exploitation : peuvent être utilisés pour rembourser les emprunts et verser des dividendes. Ils peuvent aussi servir à acheter des immobilisations ou être réinvestis dans l'exploitation courante. - Investisseurs providentiels : investisseurs privés qui ont un horizon de placement relativement éloigné. - Investisseurs en capital de risque : regroupés en sociétés spécialisées (selon le secteur d'activité ou les stades de développement de l'entreprise). - Épargne publique : fonds obtenus auprès du public investisseur ; nécessite une démarche d'introduction en Bourse. - Intervenants gouvernementaux ou paragouvernementaux : fournissent différents types de financement pour les PME.

18/6 Comment expliqueriez-vous le fait que désormais on ne se livre plus à une concurrence entre les entreprises, mais bien entre les chaînes d'approvisionnement ?

Une des tendances de fond, à l'heure actuelle, est l'enrichissement des relations entre les divers maillons de la chaîne logistique et l'adoption de nouvelles pratiques destinées à améliorer la gestion des flux entre les entreprises. Dans un tel contexte d'intégration, l'entreprise peut dorénavant mieux compter sur ses partenaires pour créer et maintenir ses avantages concurrentiels. On assiste de plus en plus à une concurrence entre coalitions plutôt qu'entre unités isolées.

21/4 Vous venez de procéder à l'évaluation d'une entreprise performante qui s'est développée sous la tutelle d'un important donneur d'ordres et vous lui suggérez très fortement de diversifier sa clientèle. Devriez-vous lui faire quelques mises en garde à propos des effets à court terme de cette diversification sur ses résultats financiers ?

Une entreprise créée pour satisfaire les besoins d'un client particulier est distincte d'une entreprise créée de façon autonome et dont le marché doit être bâti par le dirigeant. On note souvent chez les entreprises à forte dépendance commerciale l'absence de bonnes pratiques de gestion financière et d'activités de marketing ainsi qu'une gestion du personnel peu poussée. Le désir de réduire cette dépendance en diversifiant la clientèle obligera l'entreprise à mettre en place des activités de marketing et de gestion exigeant des connaissances particulières. Si ces connaissances lui font défaut, elle devra embaucher du personnel spécialisé. Elle verra ainsi forcément ses frais de ventes et d'administration augmenter sans que ses efforts se reflètent nécessairement dans son chiffre d'affaires. Une réduction de la rentabilité est à prévoir à court terme. Par contre, la situation devrait se rétablir puisque les ventes supplémentaires pourraient bien se faire à de meilleures conditions. En effet, les nouveaux clients auront moins d'autorité sur l'entreprise, qui pourra dès lors fixer ses propres prix de vente.

20/3 Quelle est l'incidence d'une forte croissance des ventes sur les FTGE ?

Une forte croissance des ventes peut causer une insuffisance de FTGE, surtout si le cycle de conversion de l'encaisse (CCE) est élevé : à ce moment, la ponction sur les liquidités sera importante. Dans une telle situation, il faut s'assurer que le financement de l'investissement dans le fonds de roulement hors caisse est adéquat, c'est-à-dire que la partie permanente de l'investissement dans le fonds de roulement hors caisse est financée par des sources de fonds permanentes. Si le financement n'est pas accessible, il faudra envisager de ralentir le rythme de croissance.

23/8 En quoi la vision claire et la position proactive du dirigeant sont-elles des facteurs de succès de l'internationalisation ? Donnez des exemples.

Une vision claire et une position proactive des dirigeants impliquent une définition rigoureuse de ce qu'ils ambitionnent de réaliser à l'étranger. Cela les incite immanquablement à concevoir et à appliquer une stratégie d'internationalisation qui augmente leurs chances de succès à l'étranger. Par exemple, DEQ Systèmes est une PME de Lévis qui a établi l'internationalisation à la base de son modèle d'affaires. Fondée en 1998, elle se spécialise dans le développement de systèmes électroniques brevetés pour les tables de jeu de hasard. Son président Earle G. Hall a clairement ciblé les marchés internationaux. Elle détient plus de 50 brevets à l'étranger et est présente dans 30 pays d'Amérique latine et d'Europe de l'Est. DEQ a pour nouveau défi de s'établir de façon durable à Las Vegas et à Macao où se concentre 90 % de l'offre de jeu mondiale3.

6/1 Quels sont les besoins d'apprentissage les plus importants des PME performantes ?

Voici les dix besoins d'apprentissage prioritaires des PME selon les travaux de Sexton, Upton, Wacholtz et McDougall (1997) : 1. Utilisation des liquidités pour prendre des décisions ; 2. Financement de la croissance ; 3. Augmentation de la valeur de l'entreprise ; 4. Rémunération adéquate du propriétaire-dirigeant et de ses associés ; 5. Embauche, formation et motivation du personnel dans une optique de croissance ; 6. Réussite dans un monde en constante évolution ; 7. Méthodes de vente efficaces et soutien au client ; 8. Gestion de la force de vente ; 9. Gestion de la relève ; 10. Résolution de problèmes et évitement des écueils typiques de la croissance.

15/1 Dans la démarche proposée pour aider un dirigeant de PME à mieux établir ses priorités et gérer son temps, quelles sont les étapes les plus importantes que vous pourriez lui suggérer d'adopter ? Justifiez votre réponse.

Voici les sept principales étapes de la démarche proposée pour améliorer la maîtrise de son temps et la gestion de ses activités prioritaires. L'étudiant devra justifier son choix parmi cette sélection : 1. Fixer ses objectifs personnels et professionnels (quel est mon projet de carrière ?). 2. Sélectionner ses principales activités et déterminer le temps qu'on leur consacre au cours d'une semaine normale (qu'est-ce qui compte dans ma vie ?). 3. Classer ses activités professionnelles en fonction de leur importance et de leur urgence (qu'est-ce qui est primordial et plus urgent à faire ?). 4. Définir ses principales caractéristiques personnelles et leur utilisation (qui suis-je et comment ma personnalité influence-t-elle ma gestion du temps ?). 5. Mieux gérer son temps en respectant quelques lois et principes de gestion (quel avantage puis-je retirer à respecter les lois et principes de gestion ?). 6. Accroître son efficacité grâce à une meilleure planification et organisation des activités prioritaires et du temps (ai-je fait la bonne chose ?). 7. Améliorer son efficience en utilisant des outils et des techniques de gestion du temps (comment puis-je faire la bonne chose ?).

16/6 Donnez un exemple de pratique qui pourrait aider les PME à conserver leurs employés clés.

Voici quelques exemples de pratiques qui peuvent contribuer à la rétention du personnel dans les PME : - Un programme d'essaimage ; - Des mesures de soutien des activités intrapreneuriales ; - Une plus grande conciliation travail-vie personnelle ; - Une plus grande flexibilité dans l'horaire de travail ; - Des activités d'échange facilitant les contacts humains personnalisés ; - Une organisation du travail souple ; - Une division des tâches qui permet une plus grande autonomie.

15/11 Sélectionnez deux ou trois moyens et techniques pour mieux gérer votre temps.

Voici quelques moyens et techniques proposés au chapitre 15 (p. 224). L'étudiant devrait être en mesure de justifier son choix selon sa situation personnelle. - Tenir compte de son horloge biologique pour réserver les meilleures plages horaires de son agenda pour exécuter des activités prioritaires. - Apprendre à s'isoler pour exécuter les tâches A et B qui demandent plus d'attention. - Garder les activités C, qui sont généralement de courte durée, pour les périodes de la journée moins favorables biologiquement. - Planifier les activités A et B toutes les semaines, et les activités C chaque jour. Faire le point à la fin de la journée afin de décider s'il faut abandonner les activités non réalisées ou les reporter à un moment ultérieur. - Vérifier après-coup si le temps alloué à chaque activité a été suffisant et s'il a été bien utilisé. - Préparer un plan détaillé d'exécution pour chaque activité A et B afin de pouvoir y travailler en fonction des plages horaires prévues à cette fin. - Tirer le maximum des périodes de 15 minutes avant les pauses et les repas pour effectuer les activités C qui prennent peu de temps. - Éviter de perdre du temps chaque fois qu'il faut décider si on remet à plus tard ce qui peut être fait rapidement au cours de la journée. - Se réserver chaque jour quelques minutes pour l'étude d'un projet ou d'une idée. - S'octroyer chaque jour quelques minutes non programmées afin d'avoir une marge de sécurité pour les imprévus ; ne pas faire des échéanciers trop serrés. - Terminer une tâche non exigeante avant de passer à la suivante. - Se concentrer sur l'essentiel en évitant de temporiser et de s'exposer aux distractions. - Se fixer des cibles et des normes de performance pour chaque jour et chaque semaine de travail. - Avant de quitter le travail, en fin de journée, déterminer les principales activités à faire le lendemain. - Se donner des objectifs de performance réalistes et mesurables. - Mieux planifier, organiser et maîtriser ses communications téléphoniques et électroniques. - Mieux organiser et gérer ses réunions. - Repérer et éliminer les causes de perte de temps. - Améliorer la vitesse et la qualité de sa lecture en suivant un cours de lecture rapide. - Éviter de se laisser guider par les événements : utiliser le type d'agenda qui convient le mieux à sa personnalité et y regrouper quotidiennement les informations. - Se protéger de l'infobésité ou surdose d'information. - S'organiser pour ne pas subir les interruptions constantes provenant de ses collègues ou des divers moyens de communication.

15/7 Quels principes de gestion du temps recommanderiez-vous à un dirigeant de

Voici quelques principes de gestion du temps pouvant aider le gestionnaire à améliorer la gestion de son temps : - Se souvenir du conte Alice au pays des merveilles et se fixer des objectifs professionnels et personnels de qualité (SMARTIES). En effet, les objectifs sont déterminants dans l'établissement des priorités ; ils empêchent le gestionnaire d'errer et ils diminuent l'influence de ses collègues et patrons sur la détermination de ses horaires et plans de travail. - Se rappeler la loi de Fraisse, selon laquelle plus l'intérêt est grand, plus le temps passe vite. En effet, le temps comporte une dimension subjective qui est fonction de l'intérêt porté à l'activité effectuée. On risque donc de consacrer trop de temps à ce qui nous fait plaisir et d'en finir trop rapidement avec des activités qui nous déplaisent. Cette loi amène la personne à choisir ses activités en raison de l'importance et de l'urgence plutôt que d'après l'intérêt qu'elle leur porte. - Utiliser la loi de Pareto (20/80), car elle s'applique à peu près à toutes les situations de gestion (80 % des plaintes proviennent de 20 % des employés ou clients mécontents ; 80 % des ventes sont réalisées auprès de 20 % de gros clients). Ainsi, il faut tendre à ce que 20 % de ses activités A et B occupent 80 % de son temps. - Tenir compte de la loi de Swoboda-Fliess-Teltscher, ou loi des rythmes biologiques. Certaines gens sont à leur meilleur le matin, ou le soir, ou le lundi, ou le mercredi, etc. Ainsi, autant que possible, les activités A et B devraient être exécutées au moment où on est biologiquement au mieux. - Se souvenir de la loi de Carlson ou loi des séquences homogènes de travail: un travail interrompu requiert plus de temps que s'il est effectué en continu, à cause de la période de remise en train. Pendant la réalisation des activités A et B, il est recommandé de s'isoler physiquement et d'éteindre le cellulaire et l'Internet, afin d'éliminer les interruptions fréquentes qui font perdre le fil de ses idées. - Respecter la loi d'Illich, selon laquelle, au-delà d'un certain degré d'efforts, on tombe dans la contre-productivité. Il faut savoir se réserver des plages de repos et de détente au cours de la journée, de la semaine, etc. - Tenir compte de la loi de Parkinson ou loi de la tendance à l'auto-inflation : une tâche a tendance à occuper tout le temps qui lui est alloué s'il n'y a pas d'incitation à se presser. Il est donc important d'allouer des échéances d'exécution claires et réalistes à chacune de ses activités clés.

22/3 Donnez un exemple de renforcement de la relation client au moyen des TIC.

Voici un exemple tiré du chapitre 22 à la page 326. « Couett est une PME spécialisée dans la fabrication de sacs de couchage en duvet. Ayant opté pour une stratégie de niche, elle vend ses produits haut de gamme à des montagnards expérimentés et exigeants sur le plan de la qualité. Par le simple moyen de la messagerie électronique, l'entreprise entretient un lien étroit et très personnalisé avec des aventuriers dans le monde entier. Elle a ainsi acquis une forte notoriété dans un milieu où la confiance est décisive. Elle se sert par ailleurs de ce lien pour impliquer son personnel et lui donner le sentiment de partager quelque chose d'exceptionnel. » Ici, les TIC permettent de renforcer la relation de proximité, un avantage concurrentiel fréquent que possèdent les PME.

21/1 Pourquoi faut-il tenir compte du stade de développement d'une entreprise ou des objectifs que poursuit sont propriétaire-dirigeant pour procéder à un diagnostic pertinent sur sa performance ?

a) Le stade de développement d'une entreprise influe sur toute l'organisation des activités ainsi que sur l'efficacité avec laquelle elles sont menées. Si ses ressources (équipements, personnel, argent, etc.) font défaut, l'entreprise ne produit pas nécessairement dans des conditions idéales de sorte que ses coûts de fonctionnement peuvent dépasser les coûts optimaux. Si l'entreprise commence ses activités sans clientèle acquise, elle devra consacrer une grande partie de son énergie à se constituer une clientèle, ce qui se reflétera dans la structure des coûts. C'est donc essentiellement à l'étape de la maturité que l'influence du stade de développement disparaît et qu'on peut « juger », toutes choses étant égales par ailleurs, la performance des dirigeants. b) Pour ce qui est des objectifs personnels du propriétaire-dirigeant, leur influence sera perçue s'il ne cherche pas à croître et n'a donc pas besoin de ressources financières externes. Dans un tel cas, les coûts pourraient ne pas refléter pleinement la valeur des ressources utilisées, et la rentabilité être difficilement comparable à celle d'un groupe d'entreprises visant d'autres objectifs.

15/10 Comment pourriez-vous diminuer votre infobésité ? Que pourriez-vous faire concrètement avec votre cellulaire, votre ordinateur, vos courriels, Internet, etc.?

À la lecture du chapitre 15, l'étudiant apprend que mieux communiquer lui permettrait de gagner du temps. Il est d'ailleurs utile d'effectuer une analyse de ses communications, notamment par téléphone et par courriel, afin d'éviter l'infobésité, c'est-à-dire la surdose d'information. Il faut être en mesure d'abandonner l'obsession d'être toujours branché. Au-delà des principes énoncés plus haut, l'étudiant devra être en mesure de déterminer lui-même les interventions pratiques susceptibles de diminuer son infobésité. Par exemple, le cellulaire pourrait être fermé durant certaines périodes précises de la semaine et la navigation sur Internet, réservé à certaines périodes.

18/1 Pourquoi les décisions liées aux choix technologiques, à la gestion de la capacité, à l'emplacement, à l'aménagement ou à l'approvisionnement sont-elles considérées comme des décisions portant sur la conception ?

Parce qu'elles influent d'une façon déterminante sur les caractéristiques des produits et des services offerts, en matière de qualité, de flexibilité et de coût. Ces décisions constituent aussi la pierre angulaire des avantages concurrentiels sur lesquels la PME pourra tabler au cours des années à venir. Avant tout, elles se signalent par leurs effets à long terme et par les lourds investissements qu'elles exigent.

28/5 Quels sont les principaux défis que les dirigeants de PME doivent relever quant à la création de valeur ?

1) Construction d'une vision à long terme Pour bon nombre de dirigeants de PME, la vision est intuitive ou peu formalisée. Devant les problèmes rencontrés, ils développent souvent des logiques d'actions à court terme. Or, créer de la valeur relève d'un horizon temporel plus long. La principale difficulté provient fréquemment du fait que les dirigeants invoquent la nécessité de regarder plus loin sans s'avouer que c'est précisément le contraire qui se produit dans la réalité parce qu'ils doivent continuellement faire face à des problèmes urgents (Schmitt, 2004). L'un des objectifs est donc de libérer le dirigeant de cette vision à court terme pour qu'il puisse consacrer du temps à la construction d'un horizon temporel plus large (Julien, Carrier, Desaulniers, Luc et Martineau, 2000). 2) Traduction de la vision Il existe une certaine distance entre la vision, sa communication et sa réalisation. Pour les acteurs de la PME, la traduction de la vision apparaît comme autant d'éléments nécessaires in fine à la création de valeur. Lorsqu'une vision existe, il est nécessaire de la transmettre, sans quoi on risque de voir cohabiter au sein d'une même entreprise plusieurs modèles de création de valeur, ce qui ne manquera pas de nuire à sa gestion. 3) Évaluation du jugement porté par les clients L'évaluation du jugement porté par les clients constitue toujours une grande difficulté pour les PME. Pourtant, l'évaluation du jugement porté par ces parties prenantes de l'entreprise joue un rôle important dans la construction de la vision des dirigeants. Notons que les gestionnaires de PME manquent d'outils de nature qualitative leur permettant d'appuyer leur évaluation du jugement de leurs clients (voir la question 8 un peu plus bas).

30/9 Décrivez des exemples de projets ne pouvant figurer dans la zone de cohérence des 3 E et essayez de proposer des solutions afin qu'ils entrent dans cette zone.

Exemple 1 : Un employé d'une PME du secteur de l'impression a mis au point une amélioration au procédé de production permettant d'augmenter la qualité du matériel imprimé. La dirigeante est heureuse de cette innovation puisqu'elle peut mieux répondre aux besoins de ses clients réguliers. Elle hésite cependant à aborder de plus gros clients, maintenant rendus accessibles. Elle redoute d'investir beaucoup de temps et d'efforts dans le développement de ce nouveau marché potentiel. En effet, son mari accepte mal qu'elle rentre tard le soir ou qu'elle parte trop fréquemment en voyage d'affaires. Elle sait aussi que ses enfants lui manquent lorsqu'elle est trop souvent absente. Solution : Embaucher un spécialiste de la vente qui se chargerait de développer les nouveaux marchés et dégagerait ainsi la dirigeante de cette responsabilité. Exemple 2 : Une belle occasion d'affaires vient de se présenter à Louis, qui est le fondateur- dirigeant d'une petite entreprise de services informatiques. Une de ses amies d'enfance veut vendre sa garderie, qui est très rentable, et lui propose un prix alléchant. Elle doit en effet partir au Japon assez rapidement, car son mari vient d'y accepter un emploi. Louis est un entrepreneur-né et détesterait laisser passer une si belle opportunité. Il se pose cependant des questions quant à ses capacités à gérer une entreprise dans un secteur si différent de l'informatique. De plus, il doute que les six employés de son entreprise actuelle soient aptes à se débrouiller sans lui. Solution : Louis devrait se trouver un associé ou un partenaire qui pourrait s'impliquer à fond dans le projet de garderie, alors que lui continuerait à renforcer les compétences et les ressources de son entreprise avant de penser se lancer dans un nouveau projet.

30/5 Donnez un exemple de situation concrète dans laquelle un projet se trouvant hors de la zone de cohérence du modèle des 3 F doit faire l'objet d'une révision dans le modèle des 3 E pour intégrer la zone A' tout en se maintenant dans A.

Exemple 1 : Une PME a des compétences et des ressources (E2) qui ne lui permettent pas de satisfaire aux normes d'efficience (F2) dans son secteur. La PME doit alors bonifier ses ressources et compétences afin de respecter la norme de son marché. Ce serait le cas d'une entreprise productrice de meubles qui n'aurait pas les compétences nécessaires pour livrer ses marchandises selon les délais requis par le marché. Exemple 2 : La vision stratégique d'un dirigeant de PME (E1) ne tient pas compte du degré de satisfaction des diverses parties prenantes. L'effectivité (F3) est donc hors norme. Ce serait le cas d'une entreprise d'édition de logiciels dont le dirigeant ne considérerait que le marché québécois alors que ses employés les plus créatifs envisagent une carrière internationale.

35/6 Donnez des exemples d'objectifs liés aux affaires électroniques.

L'exemple suivant est donné à la page 504 du chapitre 35. Il y a quelques années, les coopératives scolaires du Québec ont fait face à la concurrence de grandes librairies telles qu'Amazon, Renaud- Bray et Archambault qui offraient à leurs clients la possibilité d'effectuer des achats en ligne. Afin de conserver leur clientèle étudiante et de permettre aux diplômés de maintenir un lien avec leur coopérative scolaire, la Fédération des coopératives scolaires du Québec a amorcé un vaste projet visant à soutenir la mise sur pied du commerce électronique au sein des coopératives scolaires de façon à assurer leur compétitivité à long terme. Un des objectifs de la Fédération consistait à profiter du commerce électronique pour étendre la gamme de produits traditionnellement offerts par les coopératives scolaires. Pour une liste des objectifs généraux liés aux affaires électroniques, vous pouvez vous référer au tableau 35.3 de la page 505.

29/1 Le développement durable : une occasion favorable ou une menace pour les PME ? Exposez votre point de vue et illustrez-le par des exemples.

Le développement durable peut être vu à la fois comme une occasion et comme une menace par les PME. Il s'agit d'une occasion si on considère les retombées qui peuvent s'ensuivre : plus grande visibilité de l'entreprise, en particulier dans les milieux où celle-ci évolue ; loyauté des employés et des clients plus élevée ; réduction des coûts ; amélioration de l'efficacité dans la gestion de l'entreprise ; améliorations de l'image et de la réputation de l'entreprise ; meilleures relations avec les gouvernements et les parties prenantes dans la société ; acquisition de nouvelles connaissances et innovation. De plus, de nouveaux marchés s'ouvrent aux entrepreneurs visionnaires qui profitent des nouvelles tendances de consommation responsable. Il s'agit d'une menace si la PME est réactive et qu'elle subit les effets de normes, règlements ou pressions pour modifier ses façons de faire. Les PME risquent alors d'être touchées, d'une part, par les lois qui concernent directement leur secteur d'activité et, d'autre part, par les lois qui concernent plus particulièrement leurs clients parmi lesquels peuvent se trouver certains dont elles dépendent. C'est alors que les dangers de dérapage sont les plus grands : atteinte à l'image de l'entreprise ; boycottage ; manque de temps pour apporter les rectifications nécessaires ; modifications mal planifiées des processus de production ; contacts avec des réseaux aidants peu développés, etc. En d'autres mots, l'entreprise fait de la gestion de rattrapage, ce qui augmente les risques d'erreurs et d'augmentation de coûts. Pour les exemples, se référer aux cas du gîte et restaurant champêtre de la région d'Ottawa (p. 424), de la PME britannique OLC (p. 423) et de la coopérative Mountain Equipment Coop (p. 419).

26/4 Pour appuyer le développement de son entreprise, est-il indifférent qu'un entrepreneur fasse partie de réseaux comme le club Kiwanis ou la Chambre de commerce, ou alors d'une association sectorielle ou du Groupement des chefs d'entreprise du Québec ?

Le milieu génère les réseaux permettant à la PME de chercher, de trier, d'évaluer et d'adapter l'information diverse (signaux forts et signaux faibles). Les signaux forts (sources d'information personnelles) sont aisément compris, car ils sont habituels et continus. Les signaux faibles (centres de recherche, universités et associations techniques et professionnelles, etc.) doivent être décodés et complétés, car ils sont plus nouveaux et partiels. Les signaux forts confortent l'entrepreneur dans ses actions, alors que certains signaux faibles qu'il perçoit lui permettent d'évoluer. Le choix des réseaux n'est donc pas sans conséquence sur le développement de l'entreprise. Il déterminera l'utilité des signaux reçus. Les dirigeants des PME les plus innovantes utilisent l'information provenant des deux types de réseaux.

28/3 Quelles sont les incidences de chacun de ces modèles sur la gestion des PME ?

Le modèle de la valeur basée sur la réalisation implique une gestion autocentrée et introvertie de la PME et orientée vers l'offre. Les principales questions que le gestionnaire se posent sont « Que suis-je capable de produire ? » et « À quel coût suis-je capable de réaliser ce produit ou ce service ? » L'entreprise est vue comme une machine qui doit bien fonctionner pour optimiser les ressources par rapport à leur coût de production. La gestion est donc basée sur la rationalisation de la production. Notons aussi que le modèle de la réalisation nécessite la mise en place au sein de l'entreprise d'un système de calcul de coût performant. Le modèle de la valeur basée sur la valorisation suppose une gestion extravertie orientée vers la demande. Les attentes des clients doivent donc être interprétées, et l'action managériale est orientée selon les résultats de cette analyse. La plus grande difficulté que connaissent les dirigeants réside dans la délimitation appropriée qu'ils doivent faire du marché, et en particulier dans la nécessité d'envisager la volatilité de ce dernier. Les PME qui s'inscrivent dans cette approche de la création de valeur se développent autour de l'activité de marketing. Le modèle de la valeur basée sur la conception tient compte des capacités d'innovation et d'apprentissage des acteurs de ces PME. La gestion tient compte à la fois des possibilités de la PME et de la demande des clients. Il s'agit de lier les capacités d'innovation et de production de l'entreprise avec les attentes des clients. L'entreprise est vue comme un processeur de connaissances facilitant une culture de l'innovation.

30/2 Pour quelles raisons utilise-t-on le modèle des 3 F lorsqu'on analyse un projet entrepreneurial ?

Le modèle des 3 F aide à veiller à ce que le projet obéisse aux contraintes de compétitivité du marché ciblé. Il s'agit en fait d'un modèle de performance dans lequel les trois groupes d'indicateurs (l'efficacité, l'efficience et l'effectivité) doivent se conformer aux normes minimales du marché. Le modèle des 3 F aide aussi l'entrepreneur ou le dirigeant à comprendre ses motivations et les conditions d'exercice de son activité. Par exemple, certains entrepreneurs sont plus enclins à se concentrer sur l'efficience et l'efficacité au détriment de l'effectivité ; cette situation est bien sûr intenable à long terme. Tout comme pour le modèle des 3 E, il est important que les projets figurent dans la zone de cohérence A' avant d'être lancés par l'entrepreneur ou le dirigeant, si ce dernier souhaite optimiser les chances de succès et de pérennisation de son affaire.

28/4 Quelles sont les composantes de la création de valeur en PME ?

Le processus de création de valeur sera développé autour de trois composantes — la vision, le partage de cette vision et l'évaluation du jugement porté par les clients. Ces composantes tiendront un rôle central dans le développement de l'entreprise. Ainsi, la vision, soit l'anticipation du jugement des clients, apparaît comme un point de départ du processus de création de valeur. En effet, les décisions que prennent les PME par rapport au marché sont fortement liées à la connaissance qu'elles ont de ce marché et aux compétences de leurs dirigeants (Schmitt, Leymarie et Bayad, 2005). Cette première relation fait référence aux buts du dirigeant et aux moyens qu'il veut mettre en place pour les atteindre. Pour être menée à bien, la vision doit aussi être partagée au sein de la PME. Pour obtenir des actions cohérentes de la part de l'ensemble des acteurs de l'entreprise, le dirigeant doit transmettre son anticipation à la PME. En effet, il s'agit ici de créer une organisation en adéquation avec le dessein issu de la vision du dirigeant. Enfin, les anticipations du jugement des clients par le dirigeant de la PME et les décisions qui en découlent de même que la mise en action de ces décisions sont centrales dans le processus de création de valeur. Le jugement porté par le client permettra de mesurer les écarts par rapport à la vision et à son partage au sein de la PME.

27/4 On trouve dans l'environnement économique une quantité de consultants de tout genre. Comment un entrepreneur, qui veut gagner en croissance tout en n'y laissant pas sa peau, choisira-t-il les consultants qui l'aideront à atteindre ses objectifs ?

Les PME ont besoin de ressources externes pour assurer leur croissance. Parmi les spécialistes externes auxquels elles peuvent recourir, on compte les experts des firmes conseils, les banquiers, les conseillers gouvernementaux, les membres des associations professionnelles et les personnes de l'entourage. Ces sources de conseil et de soutien sont toutes abondamment utilisées et la satisfaction des entreprises à leur égard est assez élevée (Julien, 2001). Néanmoins, la source la plus riche demeure les pourvoyeurs de signaux faibles, ceux qui favorisent l'innovation (à ce sujet, vous pouvez vous référer au chapitre 26 et à la note pédagogique qui l'accompagne). Le choix des entreprises en ce qui concerne les consultants doit être associé à leurs besoins immédiats et pratiques, mais aussi à leurs besoins en signaux faibles. Ces signaux sont généralement envoyés par les conseillers scientifiques, les établissements d'enseignement, les centres de recherche, etc. et fournissent une aide pour la formation du personnel, la R-D et la production.

28/6 Quelles sont les principales limites que rencontrent les PME qui veulent créer de la valeur?

Les PME peuvent rencontrer plusieurs types de difficultés lorsqu'elles veulent créer de la valeur. Plusieurs d'entre elles ont été abordées à la question précédente. Ces difficultés sont en effet normalement associées aux trois défis auxquels font face les PME : construction d'une vision à long terme, traduction de la vision et évaluation du jugement porté par les clients. D'autres difficultés peuvent aussi survenir. Sans être exhaustif, en voici quelques unes. D'abord, au chapitre de la création de valeur, on observe que c'est l'étape de la détermination des destinataires (clients, actionnaires, créanciers, salariés, etc.) qui a été recensée chez les PME comme étant l'une des sources de difficultés. Rappelons que le lien qui unit la création et la répartition de la valeur peut s'exprimer de la façon suivante : la répartition de la valeur auprès des différents destinataires ne peut se faire que s'il y a création de valeur ; or, il ne peut y avoir création de valeur que lorsque les destinataires de la valeur sont correctement déterminés. Ensuite, une autre difficulté que connaissent les dirigeants de PME réside dans la délimitation appropriée qu'ils doivent faire du marché, et en particulier dans la nécessité d'envisager la volatilité de ce dernier. Cette limite se pose surtout dans les PME qui s'inscrivent dans l'approche de la création de valeur basée sur la valorisation. Enfin, une des grandes difficultés qui peut se poser dans une PME qui veut créer de la valeur réside dans un éventuel passage d'une logique de création de valeur basée sur la réalisation ou la valorisation à une logique basée sur la conception. Concevoir ne se décrète pas et il faut mettre en place des mécanismes qui permettent de gérer des objectifs souvent flous et qui exigent imagination et créativité.

26/2 Plusieurs études ont démontré que les pays africains sont tout aussi capables que les pays industrialisés de générer des entrepreneurs. Alors, pourquoi est-il si difficile de développer des entreprises formelles en Afrique ?

Les facteurs déterminants du développement d'une entreprise sont de trois ordres. Premièrement, la qualité de la direction, notamment l'entrepreneur, et sa capacité à obtenir l'information et à la transformer en stratégie distinctive. Ensuite, la qualité des ressources provenant du milieu et combinées dans l'organisation. Enfin, la capacité de cette organisation à transformer les ressources en produits différenciés (innovateurs) sur le marché. Le fait que les pays africains sont aptes à générer des entrepreneurs n'est donc pas suffisant. L'activité de ces derniers doit être soutenue par un milieu qui permet l'épanouissement d'organisations apprenantes.

30/7 Fournissez la liste des critères employés pour effectuer le suivi du niveau d'effectivité et montrez comment ils peuvent interagir avec les autres F du modèle des 3 F.

Voici quelques critères utilisés pour effectuer le suivi du niveau d'effectivité. Pour les parties prenantes internes : satisfaction du personnel, conditions de travail, rémunération, climat social, conflits, absentéisme, etc. Pour les parties prenantes externes : satisfaction des clients, des fournisseurs, des investisseurs, etc. Les trois groupes de critères de performance peuvent avoir des effets les uns sur les autres. Pour illustrer ce propos, il est clair que les clients insatisfaits diffuseront leur opinion autour d'eux et que des répercussions s'ensuivront sur le niveau des ventes. De même, si le personnel se trouve soumis à de fortes pressions en matière de conditions de travail, cela risque de rendre illusoire l'atteinte des objectifs fixés d'entrée de jeu. Les prévisions de départ seront difficilement réalisables, ce qui entraînera des effets directs et indirects, notamment en matière de trésorerie.