Teoria Zarządzania

GRUPY NIEFORMALNE

- powstają w organizacji jako wytwór jej członków, mogą wspierać albo bądź wymuszać pewne działania na menadŜerach (podwyŜszenie płac). Czasami skupiają osoby o podobnych zainteresowaniach, celach (brydŜ, kręgle). Uczestnictwo w niektórych grupach moŜe mieć charakter snobistyczny i nieść korzyści instrumentalne (kluby tenisowe, golfowe).

5 formalnych podsystemów organizacji (D. Katz, R. Kahn)

1) Produkcja 2) Utrzymanie 3) Granica 4) Podsystem adaptacji 5) Podsystem zarządzania

Konstrukt teoretyczny R.H. Milesa (Cykl życia organizacji)

1) narodziny (wejście na rynek) 2) młodość (duża dynamika wzrostu) 3) wiek średni (mniejsze tempo wzrostu) 4) okres dojrzałości (osiągnięcie stabilizacji)

G.L. Lippitt, W.H. Schmidt (Cykl życia organizacji)

1) narodziny - utworzenie organizacji i przetrwanie, przy założonym poziomie ryzyka 2) młodość - zdobycie stabilizacji i reputacji przy zachowaniu dyscypliny i umiejętności delegowania uprawnień 3) dojrzałość - osiągnięcie wyjątkowości oraz zdolności adaptacyjnej, świadczenie na rzecz społeczeństwa

R.E. Quinn, K.S. Cameron (Cykl życia organizacji)

1) przedsiębiorczość z dużą liczbą pomysłów 2) praca zespołowa z dużym zaangażowaniem we wspólne działanie 3) formalizacja i stabilność 4) rozszerzenie i przekształcenie struktury

L. E. Greiner (Cykl życia organizacji)

1) wzrost przez kreatywność z kryzysem przywództwa 2) wzrost przez formalizację z kryzysem autonomii 3) wzrost przez delegowanie uprawnień z kryzysem decentralizacji 4) wzrost przez koordynację z kryzysem biurokratyzmu 5) wzrost przez współdziałanie z kryzysem zwiększenie kosztów funkcjonowania

Cykl Zycia zespołu zadaniowego

1. Rozpoznanie: Członkowie poznają się, sprawdzają, co jest akceptowalne, a co nie. Rodzą się sympatie i antypatie. 2. Różnicowanie: Członkowie przestają być powściągliwi, dochodzi do konfliktów i napięć wewnętrznych. Zaczyna się walka o dominację i przewodzenie. Poszukuje się partnerów koalicyjnych. Ustala się, co jest akceptowalne, a co nie. Zaczyna się formować wewnętrzna struktura grupy. 3. Integracja Na pierwszy plan wysuwa się harmonia i konformizm, rodzi się toŜsamość grupy. Kształtują się role i status w grupie. Objawiają się nieformalni przywódcy. Rodzi się wewnętrzna kultura organizacyjna. Rodzi się toŜsamość zespołu. 4. Kooperacja Pracownicy uświadamiają sobie swoją rolę i status w zespole, członkowie akceptują się wzajemnie, mają poczucie jedności. Struktura grupy przestaje być problemem i staje się mechanizmem słuŜącym osiąganiu celów. Gdy pojawia się nowa osoba, która chce zawładnąć grupą mogą nastąpić cofnięcia poprzednich faz. Grupa albo zaakceptuje nowe prawa, albo odrzuci nową osobę 5. Dryfowanie Niekiedy moŜe nastąpić dryfowanie prowadzące do rozpadu grupy. Członkowie rozpoznają moŜliwości innych członków, naduŜywają swojego statusu i wykorzystują ich pracę dla własnych celów 6. Załamanie Przekroczenie pewnej granicy statusu powoduje rozpad zespołu.

Teoria ERG (HR)

Clayton Alderfer także twierdził, że człowieka motywują niezaspokojone potrzeby. Wyróżnił 3 grupy potrzeb: 1. Potrzeby egzystencji (existence) - potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa 2. potrzeby powiązań (relatedness) - potrzeby przynależności i szacunku 3. potrzeby rozwoju (growth) - potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji. Jeżeli pracownik nie zaspokoi potrzeby, to będzie odczuwał frustrację i przystąpi do ponownego zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, które już zostały zaspokojone. W miarę zaspokajania potrzeb rozwoju następuje ich wzmożony wzrost (rosnące aspiracje).

Rozwój HR po koncepcji F. Taylora

Kontynuatorzy tej koncepcji (Henry Fayol, Max Weber, Chester Barnard), wprowadzili dodatkowo elementy administrowania pracą podkreślenie roli kierownictwa, zwłaszcza najwyższego. Kontynuatorzy tego kierunku (szkoła behawioralna) dostrzegali szerszy kontekst potrzeb pracowniczych jako istotnego warunku podniesienia efektywności pracy. Wymagało to: - zmiany stylu zarządzania - zwiększenia samodzielności i samokontroli - świadomego łączenia celów przedsiębiorstwa z celami pracownika.

Teoria wymiany lider -podwładny (teoria diodowych połączeń pionowych)

Lider powinien dobrać sposób zarządzania w zaleŜności od tego, jakie są jego relacje między nim, a konkretnym pracownikiem. Stosunki w kaŜdej parze powinny być rozpatrywane niezaleŜnie. Podwładnych moŜna podzielić na dwa typy - członków grupy własnej i członków grupy obcej. Grupę własną tworzą osoby kompetentne, zaangaŜowane w pracę, godne zaufania. Dlatego lider moŜe przydzielić im waŜne i odpowiedzialne zadanie. Grupa obca składa się z osób nielojalnych i niekompetentnych. NaleŜy więc im przydzielać proste zadania i stale kontrolować.

Moc sprawcza zespołu zadaniowego

Moc merytoryczna Moc decyzyjna Moc Komunikacyjna Moc koegzystencji To wszystko razem = efekt synergetyczny

Teoria oczekiwań Victora Vrooma

Motywacja człowieka zależy: - od tego, jak silnie czegoś pragnie - od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Pracownik będzie zatem najbardziej zmotywowany do takiego działania, którego określony rezultat wystąpi z dużym prawdopodobieństwem i będzie dla niego atrakcyjny.

Otoczenie organizacji

Ogół obiektów, procesów i zjawisk znajdujących się poza formalnymi granicami organizacji, które mają lub mogą mieć wpływ na jej funkcjonowanie.

Teoria sprawiedliwości Johna S. Adamsa

Pracownicy dążą do tego, by być sprawiedliwie nagradzani za swoją pracę. Oczekiwanymi efektami pracy są: poziom wynagrodzenia, podwyżki, nagrody, świadczenia materialne, socjalne i emerytalne, uznanie, awans, atmosfera w pracy. Jako punkt odniesienia przyjmują: - swój wkład pracy (czas, kompetencje, doświadczenie, wysiłek, lojalność) - pracowników na podobnych stanowiskach w organizacji - członków rodziny, znajomych - informacje w mediach - system wynagradzania w organizacji - swoje poprzednie prace Jeśli pracownik dostrzega nierównowagę, uznaje to za niesprawiedliwość i dąży do jej wyrównania poprzez: - zniekształcanie obrazu nakładów lub wyników własnych lub cudzych - zachowanie mające na celu nakłonienie innych do zmiany ich nakładów lub wyników - zachowanie mające na celu zmianę własnych nakładów lub wyników - wybranie innego punktu odniesienia - odejście z pracy

Teoria dwuczynnikowa Fredericka Herzberga

Pracownicy mogą być zadowoleniu z pracy lub nie. Istnieją dwie niezależne grupy czynników: 1) czynniki higieny pracy (zewnętrzne), które decydują o poziomie niezadowolenia pracownika. Są to: - przełożeni - stosunki międzyludzkie - warunki pracy - płaca - polityka firmy i jej system administrowania 2) czynniki motywacyjne (wewnętrzne), które wpływają na poziom zadowolenia pracownika. Są to: - osiągnięcie - uznanie - odpowiedzialność - sama praca - awans Pracodawca powinien wyeliminować czynniki, które powodują niezadowolenie. (warunek konieczny, ale niewystarczający do uzyskania zadowolenia przez pracowników). Dopiero wtedy moŜna poddać pracowników działaniu czynników motywacyjnych i uzyskać ich zadowolenie.

Siatka stylów kierowania ( Robert Blake, Jane Mouton)

Przyjmując 9-stopniową skalę koncentracji kierowniczej, autorzy zbudowali siatkę obejmującą 81 pół. WyróŜniono w niej 5 pól przedstawiających charakterystyczne style kierowania. 1) Styl bierny - menadŜer minimalizuje wysiłek, nie jest nastawiony, ani na zadania ani na ludzi 2) Styl liberalny -menadŜer zwraca uwagę przede wszystkim na kontakty międzyludzkie w organizacji 3) Styl autokratyczny - menadŜer koncentruje się na zadaniach i zapomina o pracownikach 4) Styl pragmatyczny - menedŜer skoncentrowany maksymalnie zarówno na ludziach, jak i zadaniach 5) Styl kompromisowy - menadŜer częściowo koncentruje się na zadaniach, a częściowo na pracownikach Według autorów najskuteczniejszy jest styl pragmatyczny, nie istnieje jednak wiele konkretnych dowodów potwierdzających teorię.

zarządzanie w czasie rewolucji przemysłowej (osoby)

R. Owen, CH. Babbage

Trójwymiarowy model stylów zarządzania J.W. Reddina

Reddin przyjął 2-stopniową skalę dla kaŜdego kryterium. Na tej podstawie wyróŜnił 4 style kierowania: - towarzyski - Zintegrowany - poświęcający się - separujący sie

teoria ustalania celów Edwina Locke'a

Satysfakcja z pracy wynika z osiągnięcia przez pracownika przyjętych celów. Im trudniejszy cel, tym większy wysiłek, ale tez większa satysfakcja. Cele powinny być określane na umiarkowanym poziomie, w sposób jasny i precyzyjny. Cele powinny być ustalane razem z pracownikiem, aby mógł wyrazić swoje zdanie i mieć pewną kontrolę, poza tym lepiej rozumie, co ma zrobić. Precyzyjne cele są lepszym narzędziem motywacji niż cele ogólne.

Teoria Douglasa McGregora (teoria X,Y)

Teoria X zakłada, Ŝe większość ludzi jest leniwa i nie chce pracować, nie są samodzielni, nie chcą ponosić odpowiedzialności. NaleŜż więc ich zmuszać do pracy i drobiazgowo nadzorować. Teoria Y zakłada, ze większość ludzi chce pracować. Praca jest naturalną potrzebą. Pracownicy sa ambitni, kreatywni i przedsiębiorczy. Lider powinien więc motywować do pracy nie tylko za pomocą bodźców materialnych, ale i niematerialnych. Powinien traktować pracowników jako doradców w rozwiązywaniu problemów.

Normatywna teoria decyzji

Teoria koncentruje się tylko na sposobie podejmowania decyzji. Styl kierowania zależy od sposobu podejmowania decyzji. Teoria prezentuje 5 stylów podejmowania decyzji - od autokratycznego do demokratycznego. Zgodnie z teorią liderzy musza być elastyczni w określaniu sposobu, w jaki będą podejmować decyzję. Jeżeli istnieje ograniczenie czasowe, decyzje powinny być podejmowane samodzielnie. Jeżeli decyzja dotyczy spraw istotnych, gdzie ważna jest akceptacja podwładnych, lider powinien stosować styl demokratyczny. (książka nie opisuje stylów pośrednich)

Teoria wzmocnienia Burrhusa F. Skindera

Teoria koncentruje się wokół sposobów podtrzymywania motywacji. Zakłada powtarzalność zachowań nagradzanych i zaprzestanie zachowań, za które pracownik jest karany, Podstawowe rodzaje wzmocnienia: - wzmocnienie pozytywne (nagrody, pozytywne informacje, np. wyróżnienia) - unikanie (wzmacnianie zachowania, które pozwoli pracownikowi uniknąć nieprzyjemnych skutków) - karanie (osłabianie niepożądanego zachowania pracownika poprzez spowodowanie dla niego nieprzyjemnych skutków) - eliminacja (stosowana do osłabienia zachowania, zwłaszcza takiego, które wcześniej było nagradzane)

Teoria Roberta House'a (ścieżka do celu)

Teoria zakłada, Ŝe podstawowym zadaniem lidera jest pomoc podwładnym w osiągnięciu załoŜonych celów. House twierdzi, Ŝe zachowania lidera są akceptowalne przez lidera w takim stopniu, w jakim są przez nich postrzegane jako przynoszące im od razu satysfakcję albo prowadzące do zadowolenia w przyszłości. WyróŜnia się 4 rodzaje zachowań przywódczych. 1) Lider bezpośredni, który jasno informuje podwładnych, czego od nich oczekuje, wyznacza czas na wykonanie zadań, udziela szczegółowych wskazówek, w jaki sposób mają one zostać wykonane 2) Lider wspierający jest pozytywnie nastawiony do swoich podwładnych, troszczy się o ich potrzeby i pomaga w realizacji zadań. 3) Lider partycypacyjny zasięga opinii pracowników i korzysta z ich rady przed podjęciem decyzji 4) Lider zorientowany na wyniki wyznacza ambitne cele podwładnym i oczekuje, Ŝe będą oni jej jak najlepiej realizowali House zakłada, Ŝe liderzy są elastyczni i mogą zachowywać się, w kaŜdy wymieniony sposób Model ścieŜki do celu uwzględnia dwie grupy czynników sytuacyjnych wpływających na skuteczność konkretnych zachowań kierowniczych. Są to: • Czynniki otoczenia, które znajdują się poza kontrolą podwładnych, takie jak: zadania, formalna podległość, grupa współpracowników; • Typ podwładnych - cechy osobiste pracowników, takie jak: umiejscowienie kontroli, postrzeganie, doświadczenie, umiejętności. Czynniki otoczenia określają, jaki jest potrzebny rodzaj zachowań przywódczych, jeŜeli ma się maksymalizować wyniki osiągane przez pracowników. Cechy osobiste zaś wyznaczają sposób interpretowania otoczenia i zachowania lidera. Według tej teorii zachowania lidera będą nieskuteczne, jeŜeli jego działania byłyby zbędne w odniesieniu do otoczenia albo niezgodne z cechami podwładnych. Teoria ta najczęściej sprawdza się w praktyce. Siatka

podejście systemowe

USA lata 50 XX wieku, patrzenie na organizacje jako na system powiązanych elementów

Klasyczna teoria zarządzania

USA, potrzeba rozwinięcia technik zarządzania integrujących technologię, materiały i pracę ludzi, zarządzanie organizacją jako całością, naukowe zarządzanie

Teoria trzech potrzeb Davida McClellanda

W pracy znaczącą rolę w motywowaniu odgrywa zaspokojenie następujących potrzeb: 1. osiągnięć, polegającej na odnoszeniu sukcesów w pracy i wyróżnianiu się w niej 2. władzy, polegającej na tym, że dana osoba dąży do tego, żeby inne osoby się jej podporządkowały 3. przynależności, polegającej na utrzymywaniu kontaktów z innymi ludźmi. Potrzeby te są odczuwane przez pracowników w różnym stopniu i wpływają na ich zachowanie w organizacji.

H. Fayol

Zarządzanie administracyjne - zarządzanie całą organizacją → 14 zasad sprawnego zarządzania

Model kosza na śmieci (M. D. Cohen, J. G. March, J. P. Olsen)

akceptuje chaos i przypadek w podejmowaniu decyzji zgodnie z technologią głupoty • Podejmowanie decyzji nowych i waŜnych związane jest z niepewnością, proces jest chaotyczny • Model tłumaczy niską jakość decyzji, niepodejmowania waŜnych decyzji, skupianie się tylko na łatwych problemach

podejście sytuacyjne

decyzje podejmujemy zależnie od sytuacji

Status

jest to uszeregowanie jednostki w systemie społecznym z punktu widzenia członków tego systemu. Pozycja ta nie jest określona przepisami i ma charakter spontaniczny Zgodność statusu ma miejsce, gdy atrybuty przypisane statusowi pokrywają się z odczuciami osoby, która z nich korzysta. Osoby o wysokim statusie wykazują wyŜsze zadowolenie, a ich zachowanie odpowiada normom i standardom postrzeganym jako bardziej właściwe. Paradoksalnie mają one większą swobodę uchylania się od norm bez sankcji zespołu. Są one bardziej aktywne i dominujące. Osoby o niŜszym statusie przekazują więcej informacji, ale za to mniej istotnych.

Frederick W. Taylor - podejście do HR

koncentrował swoją uwagę na usprawnieniu pracy fizycznej, akcentował mechaniczne spojrzenie na pracę ludzką. Pracodawcy koncetrowali się na pozyskiwaniu ludzi w określonej liczbie i o określonych cechach fizycznych, a takŜe na powielaniu dobrych wzorów oraz zapewnieniu warunków pracy i płacy zgodnie z przyjętymi wówczas standardami.

Rozpiętość kierowania

liczba podlegających kierownikowi stanowisk, zalezy od złożoności i wagi zadań wykonywanych przez zespół, rozmieszczenia ludzi w terenie, wyposażenia, systemu łączności, kwalifikacji kierownika i podwładnych, od zakresu uprawnień decyzyjnych danego szczebla kierowniczego • Najczęściej faktyczna rozpiętość jest mniejsza od potencjalnej (możliwości kierownika nie są do końca wykorzystane) • Jeśli rozpiętość jest większa od potencjalnej, to kierownik jest przepracowany i zestresowany • Dlatego ważna jest optymalizacja rozpiętości kierowania w zależności od sytuacji

Kryzys kierowania

następuje bardzo daleko idący podział pracy, co stępia jej kreatywność

Time management

około 1900r. F. Taylor

organizacja inteligentna

oparta na zarządzaniu wiedzą

Koncepcja Shamrock Organisation (współczesne zarządzanie)

personel stały (stosunkowo niewielki), personel tymczasowy (sezonowy), zewnętrzni konsultanci, dostawcy i wykonawcy usług

Według Paula Hersey'a i Kenneth Blanchard

styl kierowania powinien być uzaleŜniony od tego, czy podwładni są dojrzali czy teŜ nie. Pracownicy dojrzali posiadają odpowiednie kwalifikacje, doświadczenie, są samodzielni, zaangaŜowani w pracę, przyjmują odpowiedzialność, za to co wykonują. Gdy lider kieruje pracownikami niedojrzałymi powinien skupić się na ich zadania, tak aby nauczyć ich je wykonywać. Gdy pracownicy są zaangaŜowani w pracę, ale nie posiadają dostatecznych kwalifikacji lider powinien reprezentować styl skoncentrowany zarównona pracowników jak i zadania. JeŜeli są dojrzali nie powinien być ani nastawiony na pracowników, ani na zadania, powinien delegować uprawnienia i pełnić funkcję doradcy i koordynatora.

Sytuacyjny model efektywności kierowania Freda E. Fiedlera

sytuację kierowania określają trzy elementy: • Sposób stawiania zadań(jednoznacznie i zrozumiale albo nieprecyzyjnie i niezrozumiale) • Atmosfera w pracy(moŜe być dobra albo zła) • Zakres władzy i autorytetu lidera(duŜy lub mały) W zaleŜności od powyŜszych kryteriów lider powinien reprezentować albo autokratyczny albo demokratyczny styl kierowania.

Analiza pola siłowego (K. Lewin)

teoria pola sił - przebieg zmian jest wypadkową działania sił napędowych i hamujących, które należy analizować, aby ocenić szanse realizacji przekształceń

GRUPA

to co najmniej 2 osoby, które dla osiągnięcia celów wchodzą ze sobą w relacje i regularne stosunki interpersonalne. Grupa musi spełniać następujące warunki • Między osobami występują bezpośrednie i pośrednie kontakty • Realne kontrakty(interakcje) przekraczają pewne minimum (niestety w ksiąŜce nie sprecyzowano o jakie minimum chodzi) • Kontakty występują w dłuŜszym okresie lub bezterminowo • Członkowie grupy wykazują chęć wspólnych działań, realizowania celów • Członkowie mają poczucie przynaleŜności, wspólnej toŜsamości

Teoria zależności (G.M. Stalker)

zastosowanie właściwej techniki zarządzania zaleŜy od rodzaju zadania, jakie organizacja ma do osiągnięcia

Planowanie strategiczne(Nazwiska)

• H. Koontz, H. Weihrlich, • J. Stoner, Ch. Wankel • I. L. Thomson

Model zmian K. Lewina

• I etap (rozmrożenie) - osoby, których dotyczą zmiany muszą uznać ich konieczność, uzyskanie gotowości do podjęcia wysiłków związanych ze zmianą • II etap (zmiana) • III etap (zamrożenie) - stabilizacja i integrowanie zaszłych przekształceń

Ilościowa teoria zarządzania

• II wojna światowa - planowanie działań wojennych przez Anglików • Modele matematyczne, badania symulacyjne 3 • Nieuwzględnienie czynnika ludzkiego • Badania operacyjne • Teoria gier • Modele ekonometryczne • Metody numeryczne • Czasem występują nierealistyczne lub bezzasadne założenia

G. Dess, A. Miller (Zarządzanie strategiczne)

• Identyfikacja i zrozumienie przyczyn rozbieżności między celami ustalonymi uprzednio a późniejszym ich wykonaniem • Określenie środków potrzebnych do zlikwidowania różnic między bieżącym wykonaniem i celami odnoszącymi się do przyszłości • Rozdzielenie środków • Monitorowanie wykorzystania środków dla osiągnięcia załoŜonych celów

Model biurokratyczny (mechanistyczny) M. Webera

• Jasny podział pracy i kompetencji, hierarchia, standaryzacja pól, procedur i uczestnictwa • Pozytywny wpływ biurokracji na efektywność i racjonalność działania organizacji • Nasilanie się zjawisk nieformalnych • Unikanie odpowiedzialności • Frustracji i brak rozwoju pracowników • Brak wrażliwości na zmiany w otoczeniu • Długi czas podejmowania decyzji • Zwierzchnictwo jest źródłem mądrości, cnotą pracownika jest posłuszeństwo i dyscyplina

Model ograniczonej racjonalności H. Simona

• Ludzie wcale nie dążą do poszukiwania najlepszych decyzji i nie zawsze są racjonalni • Ludzie szukając rozwiązań spełniających ich oczekiwania, które są czasem dalekie od optymalnych • Intuicja zamiast kalkulacji

Model organiczny R. Likerta

• Przeciwieństwo modelu biurokratycznego • Analogia do żywego organizmu - adaptacja do zmieniających się warunków, uczenie się i poprawianie własnych błędów • Zmienność celów, procedur • Elastyczność, wyzwolenie inicjatywy i odpowiedzialności ludzi • Brak silnej władzy kierowniczej, słaba formalizacja i kontrola

Pułapki psychologiczne (R. L. Keeney, J. S. Hammond, H. Raiffa)

• Pułapka zakotwiczenia - przywiązywanie nieproporcjonalnie dużej wagi do pierwszej otrzymanej informacji • Pułapka przywiązania do status quo - preferowanie bezpiecznych rozwiązań • Pułapka kosztów utopionych - podejmowanie decyzji uzasadnionych dawnym wyborem • Pułapka dowodów potwierdzonych własną tezą - manipulowanie informacjami zamiast zmiany decyzji po zapoznaniu się z nią

Według W.E.Halala na sytuację kierownika mają wpływ 2 czynniki

• Rodzaj zadań wykonywanych przez podwładnych(proste, złoŜone) • Czynniki motywujące do pracy(materialne i niematerialne) W sytuacji, gdy podwładni wykonują prace proste i preferują wartości materialne, bardziej efektywny jest styl autokratyczny. W drugim przypadku, demokratyczny.

Behawioralna teoria zarządzania

• Rola pracownika w organizacji, procesy interpersonalne • Łączenie technicznej i społecznej strony zarządzania • Pracownicy jako zasób a nie narzędzie A. Maslow (piramida potrzeb) E. Mayo (Eksperyment z Hawthorne) D. McGregor (teoria Xi Y)

Podejście integrujące

• Spojrzenie systemowe - uznanie wewnętrznych zależności i wpływów otoczenia • Spojrzenie sytuacyjne - uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania, reakcja na szczególne cechy sytuacji • Spojrzenie klasyczne - bieżąca troska o efektywność i wydajność • Spojrzenie behawioralne - bieżąca troska o zachowanie organizacyjne i znaczenie zasobów ludzkich • Spojrzenie ilościowe - bieŜąca troska o modele ilościowej teorii zarządzania

Kryteria decyzyjne:

• Trafność • Ekonomiczność • Łatwość realizacji • Legalność • Ograniczone ryzyko • Szybkość

H. G. Hicks, R. Gullett (Zarządanie Strategiczne)

• Ustalenie celów • Ustalenie podstawowych wewnętrznych I zewnętrznych przesłanek działania • Identyfikacja alternatyw strategicznych • Oszacowanie i porównanie alternatyw strategicznych • Wybór najlepszej strategii • Sformułowanie planów wynikających ze strategii

Formalne cele zmian organizacyjnych

• Wzrost adaptacyjności organizacji do warunków jej funkcjonowania, przekształcenie wzorców zachowania pracowników i ich systemów wartości • Wzrost innowacyjności • Zwiększenie motywacji • Poprawa relacji międzyludzkich

Teoria Z (W. Ouchi)

• Zarządzanie zasobami ludzkimi • Badania problemów zarządzania w Japonii - problem utraty konkurencyjności • Zintegrowanie najlepszych cech amerykańskiego i japońskiego stylu zarządzania • Zatrudnianie długookresowe • Wspólne podejmowanie decyzji • Indywidualna odpowiedzialność • Kontrola nieformalna jasnymi kryteriami • Częściowa specjalizacja • Zarządzanie przy wykorzystaniu kryterium jakości (TQM)

Wewnętrzne przyczyny zmian organizacyjnych:

• Zbyt powolny rozwój nowych wyrobów • Nadmierne zapasy • Wysoka fluktuacja załogi • Obniżenie jakości produktów • Konflikty wśród personelu • Sytuacje kryzysowe w organizacji (np. kryzys zarządzania finansami, kryzys przywództwa)

GRUPA FORMALNA

• oprócz wyŜej wymienionych kryteriów występują relacje formalnoprawne, • nieokreślony czas istnienia, • są tworzone do realizacji celów organizacji • przykładem grupy formalnej są komórki organizacyjne tworzące strukturę firmy