Gesprächs- und Verhandlungstechnik

Lose-win-Resultat

Ein Lose-win-Resultat entsteht, wenn ein Verhandlungspartner versucht, den Interessen des anderen möglichst weit entgegenzukommen und daher in für ihn grundsätzlich wichtigen Punkten nachgibt. Dabei spielt die Beziehung der beiden eine zentrale Rolle. Diese Strategie kann vor allem dann sinnvoll sein, wenn in Zukunft ein vergleichbares Entgegenkommen vom Verhandlungspartner erwartet wird. Aus der Perspektive der Beschaffung ergibt sich ein Lose-win-Resultat beispielsweise, wenn man einem Lieferanten sehr entgegenkommt und dies in der Gewissheit, dass der Lieferant sich im umgekehrten Fall genau gleich verhalten wird.

Rhetorische Frage

Eine Frage, die offensichtlich keiner Antwort bedarf, denn sie bildet im Prinzip eine eigenständige Aussage: • «Sagen nicht alle Lieferanten, dass die Rohstoffpreise stetig steigen?»

Verhandlung

Eine Verhandlung stellt ebenfalls eine Gesprächsform dar. Unter einer Verhandlung versteht man grundsätzlich eine interaktive Kommunikation, bei der eine Partei etwas von einer anderen Partei will.

Verhandlungs-Agenda

Eine professionelle Agenda für eine Verhandlung sollte mindestens folgende Punkte enthalten: 1. Vorstellung der Verhandlungspartner (Rolle) 2. Zeitrahmen 3. Beschreibung Ist-Situation 4. Angestrebte Ziele

Frageformen

Es gibt eine Vielzahl von Frageformen, mit denen im Verlauf eines Verhandlungsgesprächs ganz unterschiedliche Ziele angestrebt respektive erreicht werden können. Es kann sich dabei um offene oder um geschlossene Fragen handeln. Die folgende Aufzählung zeigt einige wichtige Frageformen in alphabethischer Reihenfolge: - Abschlussfrage - Alternativfrage - Gegenfrage - Kontrollfrage (Paraphrasierung) - Meinungsfrage - Motivfrage - Rhetorische Frage - Suggestivfrage

Sekundäre Verhandlungseinflüsse

Es stimmt: Auch bei Verhandlungen basieren gewisse Faktoren auf Zufall. Doch das Allermeiste kann und muss man selbst beeinflussen, um maximalen Erfolg zu erzielen. Dazu gehört allem voran die gewissenhafte inhaltliche und strukturelle Vorbereitung der Verhandlung. - Erster Eindruck - Äussere Erscheinung und Umgangsformen - Interkulturelle Kompetenz

Verhandlungs-Agenda: Beschreibung Ist-Zustand

Es wird nochmals kurz umrissen, was das zentrale Thema des Meetings ist. Dies kann z.B. mit einer Formulierung wie dieser passieren: «Heute geht es ja um die Rahmenbedingungen eines allfälligen Outsourcings unserer IT.»

der kompetitive/ harte Verhandlungsstil - aus Lust am Gewinnen

Etwas überspitzt formuliert kennen kompetitive Verhandler nur ein Ziel: den Sieg, also das hundertprozentige Durchsetzen der eigenen Position. Sie machen wenig bis gar keine Zugeständnisse, fordern diese jedoch umso mehr vom Gegenüber. In ihrer Wahrnehmung sind Verhandlungen eine Frage von «alles oder nichts», daher kommt für sie jedes Zugeständnis einem Verlust gleich. Kompetitive Verhandler verhalten sich somit sehr stark wettbewerbsorientiert. Sie sehen Verhandlungen quasi als sportliche Herausforderungen an, die ihnen die Möglichkeit zum Gewinnen geben. Sie weichen Konflikten nur selten aus und halten Kooperation für ein Zeichen von Schwäche. Um ihre Ziele in der Verhandlung durchzudrücken, ist ihnen teilweise auch das Ausüben von Druck oder das Anwenden von manipulativen Taktiken recht. Kompetitive Verhandler sind somit hart in der Sache und hart zu den Menschen. Kompetitive Verhandler zeichnen sich oft durch ein ausgeprägtes Kommunikationstalent aus und haben ein starkes Auftreten. Dafür fällt es ihnen eher schwer, auf Beziehungen Rücksicht zu nehmen oder diese im Verlauf einer Verhandlung gewinnbringend einzusetzen. Das führt dazu, dass sich Verhandlungspartner oft überrollt oder über den Tisch gezogen fühlen. Kompetitive Verhandler vergessen aufgrund ihres bedingungslosen Gewinnfokus gerne die allfälligen langfristigen Perspektiven einer geschäftlichen Partnerschaft.

Plausible Argumentation

Hier sollen Argumente dadurch plausibel (= überzeugend, einleuchtend) klingen, dass an offensichtliche Tatsachen, an allgemeine Selbstverständlichkeiten, an die Meinung der Mehrheit usw. appelliert wird. Beispiel: «Schon der gesunde Menschenverstand zeigt doch, dass dies so nicht funktionieren kann.»

Die 5 wichtigsten Voraussetzungen für den Verhandlungserfolg

- Selbstvertrauchen - Zielfokussierung - Mut zum Fragen - Lernen, Nein zu sagen - Hohe Erwartungen führen zu besseren Ergebnissen

Vor allem folgende Faktoren können sich sehr negativ auf Verhandlungen auswirken:

- ungenügenden Vorbereitung - Druck ausüben - Aggressivität - fehlende Flexibilität - zu grosse Nachgiebigkeit

die drei Phasen der Verhandlung

1. Kontakt- und Einstiegsphase 2. Kernphase 3. Vereinbarungs- und Abschlussphase

Mut zum Fragen

Am besten macht man es wie die Kinder, die Fragen stellen, ohne sich zu überlegen, ob sie fragen dürfen oder sollen. Sie fragen ganz einfach! Erwachsene stehen sich oft selbst im Weg, weil sie sich lange überlegen, was die Frage beim Gegenüber auslösen könnte. Wer den Mut aufbringt, bei Unklarheiten ohne zu zögern nachzufragen - auch auf die Gefahr hin, sich zu blamieren - folgt getreu der chinesischen Weisheit: «Wer fragt, ist ein Narr für fünf Minuten. Wer nicht fragt, bleibt es für immer.»

Sich auf Interessen statt auf Positionen konzentrieren

Anstatt um Positionen zu kämpfen geht es darum, die beidseitigen Interessen zu identifizieren und umzusetzen. Wird vom Verhandlungspartner eine Position geäussert (z.B. «Das ist nicht möglich.»), sollte dies zur Frage führen, welche Interessen dahinter stecken (z.B. «Warum ist das nicht möglich?»). Hinter jeder Position steht ein Interesse (= Motiv, Beweggrund, Bedürfnis). Für unterschiedliche Interessen gibt es oft mehrere Lösungsmöglichkeiten. Interessengeleitetes Verhandeln ist deshalb im Gegensatz zum positionsbezogenen Verhandeln offen, was das Resultat betrifft und schafft gerade dadurch neue Lösungsmöglichkeiten. Das offene Ergründen der gegenseitigen Interessen resultiert nicht selten in neuen und überraschenden Lösungen, die sich nicht ergeben hätten, wäre man auf den gegenseitigen Positionen verharrt und hätte man nur um diese verhandelt.

die Macht des Schweigens

Auch Schweigen kann in Verhandlungen mitunter ein starkes und nützliches Kommunikationsmittel darstellen. Zum Bespiel kann auf eine heikle oder provozierende Frage mit Schweigen geantwortet werden, denn wenn man in einer schwierigen Verhandlungssituation nicht ganz genau weiss, was man antworten soll, sagt man besser nichts anstatt etwas Falsches. Auch nach einer unangebrachten Forderung kann Schweigen wirkungsvoller sein als ein impulsiver Gegenangriff. Die Stille wird für den Verhandlungspartner rasch unangenehm und er fühlt sich dadurch zum Sprechen aufgefordert. In vielen Fällen relativiert er seine fragliche Aussage dann gleich selbst oder verbessert sein zuletzt genanntes Angebot. Ganz besonders wichtig ist Schweigen zudem, wenn der Geschäftspartner einem Punkt schon beinahe zugestimmt hat. Wenn er signalisiert, dass er über die Argumente nachdenkt und eventuell innerlich mit sich selbst ringt, dann sollte man bewusst innehalten, damit er sich zur Zustimmung durchkämpfen kann. Jeder weitere Argumentationsversuch könnte das Gegenüber in einer solchen Situation bedrängen und im ungünstigen Fall vielleicht sogar einen negativen Entscheid bewirken.

Aufmerksames Beobachten

Auch das aufmerksame Beobachten des gesamten Verhandlungsgeschehens liefert nützliche und teilweise sogar sehr wertvolle Informationen. Wie schon mehrfach gesagt, sollte dabei nicht nur den Worten Beachtung geschenkt werden, sondern sämtlichen Signalen, die vom Verhandlungspartner ausgehen. Oft liegen in kleinen Gesten oder in der Mimik entscheidende Hinweise für die optimale Gestaltung der weiteren Taktik.

Beziehungsebene

Auf der Beziehungsebene werden die Gefühle (z.B. Sympathie, Interesse, Abneigung usw.) übertragen. Auf dieser Ebene bewertet man aufgenommene Nachrichten gefühlsmässig. Man versucht, die Rahmenbedingungen, also den Kontext, einer gehörten Information in die Verarbeitung miteinzubeziehen. Diese Vermittlung läuft überwiegend nonverbal über die Körpersprache ab und zwar vielfach unbewusst. Das Interpretieren von Emotionen und das Zwischen-den-Zeilen-Lesen geschieht mit dem Herzen respektive mit dem Bauch. Daher spricht man auch vom sogenannten Bauchgefühl. Gefühle wie Glück, Enttäuschung, Zuneigung, Abneigung, Stärke, Verletzung, Verwirrung, Sicherheit, Unsicherheit usw. beeinflussen das Kommunikationsverhalten ganz entscheidend - gerade auch in Verhandlungssituationen. Die Befindlichkeit (Beziehungsebene) macht gemäss Untersuchungen etwa 80% davon aus, wie wir auf einen Gesprächspartner reagieren! Eine positive Beziehungsebene ist somit ein sehr grosser Pluspunkt für erfolgreiche Verhandlungen und daher gilt es immer auch, auf zwischenmenschlicher Ebene zu investieren.

Entscheidungsmöglichkeiten (Optionen) entwickeln

Auf der Grundlage der herausgearbeiteten Interessen werden je nach Möglichkeiten verschiedene Lösungsalternativen entworfen, die Interessen von beiden Seiten beinhalten und somit für beide Verhandlungsparteien Vorteile bringen. Unter Berücksichtigung der beidseitigen Interessen wird dann ein Win-win-Resultat gesucht. Erfahrungsgemäss scheitern viele Verhandlungen oder enden nicht mit wirklich guten Resultaten, weil die Verhandlungsparteien zu wenig offen für verschiedene Lösungsmöglichkeiten sind, da sie schon mit vorgefassten Meinungen in die Verhandlung einsteigen und sich damit bei der kreativen Suche nach verschiedenen Lösungsmöglichkeiten selbst im Weg stehen. Wer hingegen offen und unvoreingenommen ist, wird oft mit guten Deals belohnt. Und wenn einem ein Lösungsvorschlag im ersten Moment komisch vorkommt, sollte man an folgende Aussage von Albert Einstein denken: «Wenn eine Idee nicht zuerst absurd erscheint, taugt sie nichts.»

Inhaltsebene (Sachebene)

Auf der Inhaltsebene werden objektiv überprüfbare Informationen mit rationalem Inhalt wie zum Beispiel Daten, Fakten, Termine etc. übermittelt.

Verhandlungsstile

Aufgrund der ererbten Gene und der Erziehung zeichnet sich jeder Mensch durch einen typischen Kommunikationsstil aus. Das zeigt sich auch in Verhandlungen. In der Literatur ist von unzähligen Verhandlungstypen und deren Verhaltensmustern die Rede. In der Praxis sind es allerdings nur zwei Hauptprägungen, die wirklich einen Unterschied machen, nämlich der kompetitive oder harte Verhandlungsstil und der kooperative oder weiche Verhandlungsstil. Natürlich handelt es sich dabei um zwei Extreme, die in Verhandlungen durchaus auch vermischt vorkommen oder die in Bezug auf unterschiedliche Verhandlungspartner und Verhandlungsziele wechselseitig eingesetzt werden können. Um es gleich vorwegzunehmen: Keiner der beiden Stile ist richtig oder falsch. Abhängig von der Situation kann jeweils der eine oder der andere Stil effektiver und wirkungsvoller sein.

zu grosse Nachgiebigkeit

Aus Angst vor Konflikten sind Verhandlungspartner teilweise zu defensiv und lassen sich vom Verhandlungspartner zu unnötigen Zugeständnissen drängen.

Vereinbarungs- und Abschlussphase

Das Abschliessen der Verhandlung kann je nach Situation einfach und rasch gehen oder sich schwierig und kompliziert gestalten und teilweise gar das Risiko des Scheiterns in letzter Sekunde bergen. Gerade am Ende einer Verhandlung zeigt sich auch wieder der Unterschied zwischen kompetitivem und kooperativem Verhandlungsstil. Während es für kooperative Verhandler oft unangenehm ist, den Schritt hin zum Abschluss zu wagen, hat der kompetitive Verhandler damit kein Problem und häufig drängt er geradezu Richtung Abschluss. Es ist offensichtlich, dass derjenige, der in der Abschlussphase das Heft in die Hand nimmt, der Vereinbarung seinen Stempel aufdrücken kann. Ebenfalls klar ist: Was in dieser Phase aufgrund von fehlendem Mut zur Klärung offen oder vage bleibt, bringt häufig Probleme mit sich, die beide Verhandlungsparteien vielfach schon bald wieder an den Verhandlungstisch zwingen. Und dies dann leider oft nicht im besten Einvernehmen. Daher ist es wichtig, ein klares, schriftlich fixiertes Commitment mit Umsetzungsschritten und Zeitplan anzustreben. Dies geschieht je nach Situation durch ein Beschlussprotokoll oder durch einen Vertrag. In dieser Phase sollten auch die für die Umsetzung der getroffenen Vereinbarung nötigen Schritte angesprochen werden, damit bezüglich Zuständigkeiten, Terminen und Aktivitäten Konsens herrscht. Dies geschieht zum Beispiel durch das Festhalten konkreter Meilensteine nach dem Motto «Wer macht was bis wann?». Wichtige Vereinbarungen, Beschlüsse und Ergebnisse sollten immer unmissverständlich und korrekt festgehalten und von beiden Parteien rechtsgültig unterzeichnet werden. Ist dies nicht sinnvoll oder möglich (z.B. bei einer Vorverhandlung), ist es doch auch wichtig, am Schluss der Verhandlung bei der Gegenpartei das Einverständnis zu den vereinbarten Punkten mündlich abzuholen.

Scheitern von Verhandlungen

Das Scheitern von Verhandlungen ist somit gar nicht unbedingt immer auf fehlendes Verhandlungsgeschick zurückzuführen, denn vielfach gibt es Situationen, bei denen das Machtgefüge derart ungleich ist, dass eine Seite die Konditionen diktieren kann. Gerade im Umgang mit Monopolisten ist dies oft der Fall. Und wenn auch nur einer der oben erwähnten Parameter nicht erfüllt ist, kann man nicht mehr von einer Verhandlung sprechen. Ein Meeting mit einem Monopolisten ist dann vielleicht eben gar keine Verhandlung, sondern eher ein Diktat, da der Monopolist aufgrund eines unausgewogenen Machtverhältnisses die Konditionen diktieren kann.

Ziel der Verhandlung

Das Ziel einer Verhandlung besteht darin, eine gemeinsame Vereinbarung zu erreichen. Man spricht dabei auch von Interessenausgleich oder Konsens, den man anstrebt. Braucht eine Partei die andere nicht, um ihre Ziele zu erreichen, wird es kaum eine Verhandlung geben.

Raster zu taktischen Verhandlungsvorbereitung

Das «Raster zur taktischen Verhandlungsvorbereitung» von der vorherigen Seite bietet die Möglichkeit, Informationen systematisch zu strukturieren und zu analysieren, um daraus eine passende Verhandlungsstrategie abzuleiten. Die folgenden Erläuterungen helfen Ihnen dabei, das Raster optimal anzuwenden. - Thema, Anlass, Problem - Verhandlungsart - Verhandlungspartner - Smalltalk-Themen - Ziele - Ihre Interessen/ Bedürfnisse - Erstvorschlag - Asse - mögliche Zugeständnisse - Exit Point - Plan B - meine Taktik - mögliche Stolpersteine

Verhandlungsvorbereitung: Thema, Anlass, Problem

Definieren Sie in einem Satz die Aufgabenstellung: Worum geht es für Sie?

der kooperative/ weiche Verhandlungsstil - der verlässliche Partner

Dem kooperativen Verhandler ist eine konstruktive Beziehung zum Verhandlungspartner sehr wichtig. Er will unbedingt eine gute Beziehung aufrechterhalten und ist daher grundsätzlich kompromissbereit. Da das Ziel von kooperativen Verhandlern eine möglichst harmonische Übereinkunft ist, machen sie häufig und teils auch einseitige Zugeständnisse. Sie geben rasch nach, sobald Druck auf sie ausgeübt wird. Kooperative Verhandler sind somit weich zu den Menschen und weich in der Sache. Der Umgang mit kooperativen Verhandlungspartnern ist im Allgemeinen angenehm. Ihr Stil birgt für sie allerdings die Gefahr, wichtige eigene Standpunkte aufzugeben oder zugunsten der Beziehung zu grosse Zugeständnisse zu machen.

Argumentation

Der Argumentation fällt in Verhandlungen sehr grosses Gewicht zu. Der Begriff Argument stammt vom lateinischen Wort argumentum, das für «Beweismittel» steht. Bei der Argumentation geht es also im Prinzip darum, dem Verhandlungspartner zu beweisen, dass der vorgebrachte Lösungsvorschlag überzeugend ist und ihn dadurch zur Zustimmung zu bewegen. Dabei muss man der Gegenseite vor allem aufzeigen, wie das Lösungskonzept ihr nutzt. Daher spricht man auch von einer sogenannten Nutzenargumentation. Es geht also nicht so sehr darum, die Argumente vorzubringen, die für einen selbst wichtig und ausschlaggebend sind. Entscheidend ist vielmehr, Argumente zu finden, die aus Sicht des Verhandlungspartners überzeugend sind. Die grösste Kunst in der Argumentation besteht somit darin, die eigenen Argumente mit den Zielsetzungen der Gegenpartei zu verknüpfen. Natürlich wird man normalerweise nicht alle Argumente in Vorteile für den anderen umwandeln können. Daher gilt es, sich in der Argumentation auf diejenigen Punkte zu konzentrieren, die auch für die andere Seite positiv sind.

Was ist eigentlich Kommunikation?

Der Begriff Kommunikation entstammt dem lateinischen Wort communicare, das wörtlich «teilen, mitteilen, teilnehmen lassen, gemeinsam machen, vereinigen» bedeutet. Der Ausdruck Kommunikation fasst demnach den Austausch und die Übermittlung von Informationen zwischen Personen zusammen. Grundsätzlich kann man sagen: Immer, wenn Menschen zusammentreffen, findet Kommunikation statt. Jedes Verhalten - sogar Schweigen - ist eine Mitteilung an den anderen. Der Kommunikationsforscher Paul Watzlawick drückte das so aus: «Man kann nicht nicht kommunizieren.» Somit wird alles, was wir durch unsere Worte und durch unsere Körpersprache an unsere Mitmenschen weitergeben, wird durch den Begriff Kommunikation zusammengefasst.

Verhandlungsvorbereitung: Plan B

Der Plan B muss realistisch, umsetzbar und attraktiv genug sein, damit Sie ihn auch tatsächlich umsetzen würden. Sonst ist es nur ein schwacher Bluff.

Äussere Erscheinung und Umgangsformen

Der Schweizer Dichter Gottfried Keller brachte es mit dem Titel seiner berühmten Novelle exakt auf den Punkt: «Kleider machen Leute». Warum trägt ein Pilot eine Uniform? Weshalb schlüpft der Bankdirektor jeden Morgen in einen dunklen Anzug? Weil die Kunden dies so erwarten. Genau gleich haben auch Verhandlungspartner gewisse Erwartungen an die äussere Erscheinung ihres Gegenübers. Bewusst oder unbewusst achtet man (und vor allem auch frau) darauf, ob die äussere Erscheinung wie Kleidung, Frisur, Rasur usw. der gesellschaftlichen Norm entspricht. Tatsächlich können unpassende Kleidung oder ein ungepflegtes Äusseres unnötige Minuspunkte verursachen. Neben der einwandfreien äusseren Aufmachung gehören auch tadellose Umgangsformen zur guten Visitenkarte eines modernen Beschaffungsprofis. Wer sich im Umgang mit seinen Partnern stets galant zu benehmen weiss, rundet den allgemeinen Eindruck seiner Persönlichkeit fein ab.

Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln

Die Beziehungsebene und die Inhaltsebene müssen klar erkannt, getrennt und isoliert bewertet werden. Ziel davon ist es, zuerst einmal eine tragfähige Beziehung zum Verhandlungspartner herzustellen und erst dann gemeinsam nach Lösungen auf der Sachebene zu suchen. Dieses erste Prinzip des Harvard-Konzepts besagt somit, dass die Beziehung zum Verhandlungspartner vom Verhandlungsgegenstand getrennt werden soll. In diesem Sinne ist der Aufbau guter Beziehungen ein eigenständiger Teil der Verhandlungsführung. Die Vermischung von Sachproblemen und Beziehungsproblemen schadet der Beziehung und lähmt den Fortschritt in der Sache. Da persönliche Beziehungen immer auch die Sachebene einer Verhandlung beeinflussen, ist eine funktionierende Beziehung Voraussetzung für eine effiziente Bearbeitung von Problemen.

Kernphase

Die Diskussion über Inhalte und Details des angestrebten Geschäfts bildet die Kernphase der Verhandlung. Jetzt argumentieren die Verhandlungspartner, um ihre angestrebten Ziele zu erreichen. Angebote und Forderungen werden ausgetauscht, Zugeständnisse gemacht und Gegenvorschläge unterbreitet. Dabei kommen die Taktiken zur Anwendung, die sich die beiden Parteien in der Vorbereitungsphase zurechtgelegt haben. Von entscheidender Bedeutung für den Verhandlungserfolg ist die Fähigkeit, diese Taktiken flexibel anzuwenden und sie der jeweiligen Situation angemessen anzupassen. Besonders in Situationen, in denen es sogenannt hart auf hart geht und vielleicht auch negative Emotionen den Gesprächsverlauf zu beeinflussen drohen, ist es wichtig, sich an den Maximen des «Harvard-Konzepts» zu orientieren: Dem Verhandlungspartner Respekt entgegenbringen, ihm zuhören und versuchen, seine Sicht zu verstehen. Danach gilt es, die Interessen und Ziele hinter seinen Positionen zu erkennen und zum Inhalt der Diskussion zu machen. Anschliessend können auf der Grundlage der beidseitigen Interessen Lösungsvorschläge vorgebracht werden. Zu Beginn der Kernphase spielen die Erwartungen beider Seiten eine grosse Rolle. Sie bestimmen, welche Verhandlungsziele von den Parteien angestrebt werden. Wer seine Ziele als erstes offenbart, geht dabei in die Offensive, setzt den sogenannten Ankerpunkt, gibt die Verhandlungsrichtung vor und beeinflusst somit den Verhandlungsverlauf ganz entscheidend. Die Kernphase einer Verhandlung kann sehr unterschiedlich lange dauern. Es werden in vielen Fällen grosse Anstrengungen unternommen, um zu einer passenden Einigung zu gelangen. Gerade bei länger dauernden Verhandlungen sollte man sich schriftliche Notizen zum Verhandlungsverlauf anfertigen und Zwischenübereinkünfte festhalten. Diese können wertvolle Leiterstufen zum Verhandlungserfolg darstellen. Zusammenfassend kann man sagen, dass in der Kernphase der Verhandlung gilt: Wenn man den anderen dort abholt, wo er steht, kann man ihn auch dorthin führen, wo man ihn haben möchte!

Hohe Erwartungen führen zu besseren Ergebnissen

Die Erfahrung zeigt: Verhandler mit hohen Erwartungen erzielen generell bessere Verhandlungsergebnisse. Die hoch gesteckten Ziele prägen die gesamte Verhandlungsführung. In vielen Fällen wird dann das Verhandlungsresultat in gewisser Weise zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung.

Verhandlungsvorbereitung: Exit-Point

Die Konsequenz Ihres Minimalziels: Falls Sie dieses nicht erreichen können, ziehen Sie den Verhandlungsabbruch in Betracht. Voraussetzung dafür ist natürlich ein funktionierender Plan B.

Win-win-Resultat

Die Verhandlungspartner verfolgen das Ziel, für beide Seiten ein möglichst günstiges Verhandlungsergebnis zu erreichen. Dabei werden die hinter den Verhandlungspositionen verborgenen Interessen aufgedeckt und der Weg des grössten gemeinsamen Nutzens erkundet. Das Win-win-Resultat ergibt sich somit aufgrund einer ehrlichen Kooperation der Verhandlungspartner.

Verhandlungszone

Die Voraussetzung für einen erfolgreichen Verhandlungsabschluss bildet die sogenannte Verhandlungszone. Die Zone der Übereinkunft wird in der Verhandlungsführung als ZOPA bezeichnet (Zone of Possible Agreement). Sie definiert die Bandbreite einer möglichen, beidseitigen Übereinstimmung zwischen zwei Verhandlungsparteien. Innerhalb dieser Zone ist ein Verhandlungsabschluss möglich. Ausserhalb dieser Zone wird keine noch so ausgefeilte Verhandlungstaktik zu einem positiven Ergebnis führen. Bei der Vorbereitung fällt der Festlegung der Eckpfeiler der eigenen Verhandlungszone eine grosse Bedeutung zu. Durch das Setzen von Limits schützt man sich vor der Versuchung, unter Druck ein ungünstiges Angebot anzunehmen.

Vorbereitungsphase

Die Vorbereitung ist bei der Verhandlung ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor, dem jedoch erfahrungsgemäss zu wenig Beachtung geschenkt wird. Die Begründungen hierfür sind vielfältig und reichen von «Keine Zeit!» bis hin zu «Ich habe so viel Erfahrung, ich kann mich voll und ganz darauf verlassen.» Wer jedoch die Fakten zu wenig kennt und sich zu wenig Gedanken über die eigenen Ziele sowie über die Ziele des Gegenübers gemacht hat, startet mit grosser Wahrscheinlichkeit mit falschen Annahmen in die Verhandlung und improvisiert dann in der Verhandlung mit mehr oder weniger guten Ergebnissen. Mit Verhandlungen verhält es sich wie mit Sport: Jeder Erfolg beruht auf Training und entsprechender Vorbereitung. Diese Vorbereitung kostet natürlich Zeit und Mühe. Schliesslich wird man aber für diesen Aufwand durch bessere Ergebnisse mehr als entschädigt. Wie man in Verhandlungen abschneidet, wird also vor allem auch dadurch bestimmt, wie gut man vorbereitet ist. Tatsächlich bildet eine optimale Vorbereitung das solide Fundament für den Verhandlungserfolg. Eine gute Verhandlungsvorbereitung beinhaltet ganz verschiedene Aspekte, die in der Folge detailliert beleuchtet werden.

Motivfrage

Diese Frageform soll den Antrieb (Motivation) des Verhandlungspartners erkunden: • «Welchen Sinn ergibt dieses Vorgehen aus Ihrer Sicht?»

Eisbergmodell

Dieses geht auf den Begründer der Psychoanalyse Sigmund Freud (1856 - 1939) zurück. Es verweist auf die Bedeutung der Kommunikationsebenen, die zunächst nicht offensichtlich sind. Dem Eisbergmodell liegt wiederum das Pareto-Prinzip zu Grunde: Nur ein kleiner Teil des Eisbergs ist sichtbar (20%), während der wesentlich grössere Teil unter der Wasseroberfläche verborgen bleibt (80%). In Bezug auf den Kommunikationsprozess bedeutet dies, dass nur ein kleiner Teil einer Botschaft direkt wahrnehmbar ist, nämlich die Information der Sachebene. Die vielfältigen Informationen der Beziehungsebene ergänzen diese jedoch und beeinflussen den Inhalt der Botschaft wesentlich.

Gegenfrage

Durch die Rückgabe einer Frage wird eine Präzisierung eingefordert: • Verkäufer: «Wie viele Exemplare dürfen wir Ihnen liefern?» • Einkäufer: «Zu welchem Preis denn?»

Alternativfrage

Durch die Vorgabe von zwei oder mehr Alternativen wird Entscheidungsfreiraum gegeben (oder manchmal auch nur suggeriert): • «Wollen Sie uns lieber beim Preis oder bei den Lieferkonditionen entgegenkommen?»

Wer fragt, der führt

Fragen bilden ein sehr wertvolles Element der Kommunikation. Wer den Grundsatz «Wer fragt, der führt» in Verhandlungen anwendet, kann mit Fragen Informationslücken schliessen, andere dazu bringen, ihre Argumente auf den Tisch zu legen, den Weg zu kreativen Lösungen ebnen und vieles mehr. Ausserdem erzeugen Fragen grundsätzlich weniger Widerspruch als Behauptungen und erhöhen damit die Chance, den Verhandlungspartner für die eigenen Ideen zu gewinnen. Fragen lassen nämlich dem Gegenüber (zumindest vordergründig) die Entscheidungsfreiheit. Dies wiederum hat grosse Bedeutung bei der Entwicklung von Kooperationsbereitschaft. Beispielsweise klingt die Frage «Wie können Sie Ihr Angebot noch optimieren?» viel dezenter als die plumpe Behauptung: «Ihr Angebot ist nicht akzeptabel.» Um passende Fragen stellen zu können, muss man vor allem auch wissen, welche Informationen man benötigt und welches Wissen für die weitere Argumentation wichtig ist. Daher ist es entscheidend, seine zentralen Fragen für Verhandlungen vorzubereiten.

Praxistipps für Verhandlungen am Telefon

Für Verhandlungen am Telefon gelten grundsätzlich die gleichen Regeln wie für Face-to-Face-Verhandlungen. Die wichtigsten Punkte sind hier zusammengefasst: • Lassen Sie sich nicht auf dem falschen Fuss erwischen, indem Sie sich unvorbereitet in eine Verhandlung am Telefon hineinziehen lassen. Führen Sie Telefonverhandlungen nur, wenn Sie entsprechend vorbereitet sind. • Setzen Sie sich klare Ziele, die Sie konsequent anpeilen. • Sprechen Sie laut und deutlich. • Führen Sie die Verhandlung und lassen Sie sich nicht von der Gegenpartei führen. • Verhandeln Sie nach Möglichkeit auch am Telefon offensiv, indem Sie das Erstgebot abgeben und damit den Ankerpunkt setzen. • Haben Sie Geduld und lassen Sie sich nicht zu einem Abschluss drängen. Im Zweifelsfall nehmen Sie sich Bedenkzeit und vereinbaren einen Rückruf. • Haben Sie Geduld und bleiben Sie ruhig und gelassen, selbst wenn die andere Seite energisch reagiert. • Machen Sie sich Notizen zum geführten Gespräch und bestätigen Sie die telefonisch getroffene Vereinbarung allenfalls per E-Mail.

Verhandlungsvorbereitung: Verhandlungsart

Geht es bei dieser Verhandlung um einen Konflikt oder darum, eine Beziehung zu schaffen oder auf einer bestehenden Beziehung aufzubauen? Auch Mischformen sind möglich, wenn in einer grundsätzlich stabilen Kooperation ein Konflikt beizulegen ist.

das Harvard-Konzept

Gemäss dem Harvard-Konzept liegt die Lösung des Problems nicht in einer Entscheidung zwischen kompetitivem und kooperativem Stil, sondern vielmehr in ihrer Vereinigung. Den Kernpunkt des Harvard-Konzepts kann man wie folgt zusammenfassen: Weich zu den Menschen und hart in der Sache verhandeln. Dieses Prinzip gleicht Konflikt und Kooperation aus, indem es die Inhalts- und die Beziehungsebene klar trennt. Auf der Beziehungsebene fördert das Harvard-Konzept die Kooperation und auf der Inhaltsebene den vernünftigen Konflikt. Ziel dieser Methode ist eine konstruktive Einigung mit einem echten Win-win-Resultat. Im Vordergrund steht der grösstmögliche beidseitige Nutzen, wobei über die sachliche Übereinkunft hinaus auch für beide Verhandlungsseiten die Qualität der persönlichen Beziehungen unbedingt gewahrt bleiben soll. Beim Harvard-Konzept sind die Verhandlungsteilnehmer weder «Freunde» wie beim kooperativen Verhandeln noch «Gegner» wie bei der kompetitiven Variante. Die Parteien verstehen ihre Rolle vielmehr als partnerschaftliche Problemlöser. Als solche suchen sie gemeinsam nach einer vernünftigen Lösung für eine gemeinsame Herausforderung. Sie respektieren sich gegenseitig in ihrer Person und in ihren Interessen. Das Harvard-Konzept ist ein sehr umfangreiches Konzept, das in ganz verschiedenen Bereichen der zwischenmenschlichen Kommunikation Anwendung findet und entsprechend sind je nach Anwendung unterschiedliche Punkte wichtiger oder weniger wichtig. Bei Business-Verhandlungen ist es vor allem entscheidend, folgende Grundpfeiler zu beachten, auf denen das Harvard-Konzept basiert: - Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln - Sich auf Interessen statt auf Positionen konzentrieren - Entscheidungsmöglichkeiten (Optionen) entwickeln

Geschlossene Fragen

Geschlossene Fragen lassen sich in der Regel kurz und bündig mit Ja oder Nein beantworten: • «Ist dieser Artikel überhaupt noch lieferbar?» • «Sind bei diesem Preis die Lieferkosten bereits enthalten?» Geschlossene Fragen schränken die Antwortmöglichkeiten des Verhandlungspartners sehr ein. Sie sind daher vor allem auch dazu geeignet, rasch eine Entscheidung herbeizuführen oder zu überprüfen, ob man sich in bestimmten Punkten einig ist: • «Dann gilt also der Preis von ... Franken weiterhin?» • «Wollen wir uns auf diesen Vorschlag einigen?» Geschlossene Fragen können auch das Gespräch beschleunigen, indem man zum Beispiel mit einer Zusammenfassung einen sogenannten «Vielredner» zu konkreten Aussagen zwingt: • «Habe ich Sie richtig verstanden: Wenn wir mindestens ... Stück beziehen, kommen Sie uns beim Preis ...% entgegen?»

Fragekategorien

Grundsätzlich unterscheidet man zwei Fragekategorien (auch Fragetypen genannt), nämlich offene und geschlossene Fragen.

Verhandlungs-Agenda: Angestrebte Ziele

Hier wird beschrieben, wo man am Ende der Verhandlung stehen sollte. Beispiel einer möglichen Formulierung: «Am Ende dieser Verhandlung sollte es für uns möglich sein, aufgrund der Fakten innerhalb von zehn Tagen zu entscheiden, ob die Zusammenarbeit zustande kommt.»

Verhandlungs-Agenda: Zeitrahmen

Hier wird geprüft, ob beide Seiten über dasselbe Zeitbudget verfügen: «Wir haben eine Stunde eingeplant, ist das für Sie auch okay?»

Rationale Argumentation

Hier wird mit Zahlen, Daten, Statistiken usw. gearbeitet, also mit überprüfbaren Tatsachen. Diese Argumentation basiert somit auf konkreten Fakten und appelliert an die Logik. Beispiel: «Bei der letzten Lieferung waren 10% der Teile unbrauchbar. Daher fordern wir einen Preisnachlass von 10%.»

Verhandlungsresultate

Im Idealfall gibt es bei einer Verhandlung nur Gewinner und keine Verlierer. In der Realität ist das jedoch logischerweise längst nicht immer möglich, da sich die Interessen der Verhandlungspartner teilweise nur schlecht bis gar nicht auf einen gemeinsamen Nenner bringen lassen. Je nach Art der Verhandlung, der Beziehung der Verhandlungspartner zueinander, sowie den Anforderungen an die Nachhaltigkeit des Verhandlungsergebnisses sind grundsätzlich folgende Verhandlungsresultate möglich: - win-win-Resultat - Win-lose-Resultat - Lose-win-Resultat - Lose-lose-Resultat Auch wenn Win-win grundsätzlich natürlich das erfreulichste Verhandlungsresultat ist, sollte man seine Verhandlungsstrategie keineswegs von Anfang an zu sehr auf Winwin ausrichten. Dies kann nämlich zu einem zu starken Fokus auf die Interessen des Verhandlungspartners führen, was oft zu unvorteilhaften Resultaten führt oder in schwachen Kompromissen resultiert. Wie bereits mehrfach betont, sind gute Verhandlungsresultate prinzipiell vom Goodwill beider Seiten abhängig. Daher kann es nur zu einem wirklich guten Ergebnis kommen, wenn auch beide Parteien gleichermassen daran interessiert sind. Ist auch nur eine der beiden Verhandlungsparteien mehr auf den eigenen Vorteil bedacht - was natürlich oft der Fall ist -, wird eine faire Übereinkunft unwahrscheinlich. Zudem kann es auch sein, dass die beschaffende Partei aus einer Position der Schwäche heraus verhandelt und daher nur wenig Chancen hat, einen guten Deal zu erreichen - zum Beispiel bei Verhandlungen mit Monopolisten. In dieser Situation ist es schon ein Erfolg, sich überhaupt irgendeinen Vorteil aushandeln zu können. Da es bei Verhandlungen mit Monopolisten an überzeugenden sachlichen Argumenten fehlt, besteht hier die einzige Möglichkeit darin, in die Beziehungsebene zu investieren und dadurch auf ein Entgegenkommen zu hoffen. Oder man lädt den Monopolisten ein, die Situation aus der Warte der anderen Seite zu betrachten. Möglicherweise ist er dann eher zu gewissen Zugeständnissen bereit.

Grundtypen der Argumentation

In Verhandlungen unterscheidet man grundsätzlich vier verschiedene Argumentationstechniken, die aus Unterschiedlichen Motiven heraus eingesetzt werden: - Rationale Argumentation - Plausible Argumentation - Moralische Argumentation - Taktische Argumentation

Taktische Argumentation

In diese Kategorie fallen Taktiken wie die Vorwegnahme von Gegenargumenten, Scheinzustimmungen («Ja-aber»-Argumente), Abtun von Gegenargumenten als Sonderfälle oder auch gewisse verfängliche Fragetechniken. Beispiel: «Sie werden jetzt bestimmt gleich einwenden, dass dies so nicht möglich ist. Aber bedenken Sie bitte, dass...»

Ungenügende Vorbereitung

In vielen Verhandlungen verhindert eine ungenügende Vorbereitung eine für beide Seiten akzeptable Übereinkunft, oder der Weg zu einem vernünftigen Konsens wird unnötig lang. Da im Vorfeld keine oder nur eine ungenügende Analyse der eigenen Situation und der Situation des Verhandlungspartners stattgefunden hat, verläuft die Verhandlung plan- und ziellos.

Druck ausüben

Ist eine Verhandlungsseite gegenüber der anderen Seite in einer Machtposition, neigt die starke Seite mitunter dazu, ihre Macht bewusst oder unbewusst auszunutzen. Es ist jedoch offensichtlich, dass Druck immer Gegendruck erzeugt. Und dieser Umstand kann wiederum zu einer Eskalation führen, aus der die verhandelnden Parteien nicht mehr herauskommen. Das Resultat ist dann häufig ein Verhandlungsabbruch.

Aggressivität

Je mehr eine Verhandlungspartei darauf angewiesen ist, ihr Ziel zu erreichen, desto eher wird sie bei Widerstand unbedacht reagieren und desto eher lässt sie sich zu aggressiven Aktionen und Reaktionen hinreissen lassen, die letztlich einen Konsens verhindern.

die vier Phasen des Verhandlungsprozesses

Jede Verhandlung besteht aus einer Abfolge einzelner Aktivitäten. Eine Verhandlung stellt somit einen Prozess dar, der sich in verschiedene Phasen einteilen lässt. Jede dieser Phasen beinhaltet wichtige Schritte und Aufgaben, deren Erfüllung schliesslich zum Erfolg der Verhandlung führt. Grundsätzlich kann eine Verhandlung in folgende vier Phasen unterteilt werden: 1. Vorbereitungsphase 2. Kontakt- und Einstiegsphase 3. Kernphase 4. Vereinbarungs- und Abschlussphase Diese vier Phasen stellen einen idealtypischen Ablauf einer Verhandlung dar. Sie lassen sich in der Praxis jedoch nicht immer strikt voneinander trennen. Manchmal finden sie teilweise parallel zueinander statt, manchmal ist ein Schritt zurück zu einer vorhergehenden Phase notwendig. Andererseits bauen diese Phasen aber funktional aufeinander auf. Beispielsweise ist es ebenso ungünstig, ohne Vorbereitung in eine Verhandlung einzusteigen wie über Inhalte zu verhandeln, ohne vorher zum Gegenüber eine gute Beziehung aufgebaut zu haben. Somit sollten in der Regel immer konsequent alle vier Phasen durchlaufen werden, um die Verhandlung insgesamt gelingen zu lassen. Diese Phaseneinteilung dient somit dem Zweck, ein «Denkraster» anzubieten, das ein systematisches Vorgehen ermöglicht.

Kommunikationskreislauf

Kommunikation hat immer auch Konsequenzen, denn ein Gesprächspartner verarbeitet die empfangenen Signale und reagiert auf das Gesagte - oder eben vielleicht auch auf das nicht Gesagte. Jeder Kommunikationspartner empfängt und sendet verbale und nonverbale Signale. Der Sender schickt also eine Nachricht an den Empfänger, die verbale und nonverbale, bewusste und unbewusste Signale oder Botschaften enthält. Der Empfänger nimmt die verschiedenen Informationen mit seinen Sinnen auf, verarbeitet sie und reagiert entsprechend darauf. Durch die Reaktion (= Feedback) auf die Botschaft wird nun auch der Empfänger zu einem Sender und der Kreislauf schliesst sich. Da also sämtliche Kommunikationssignale beim Gegenüber etwas auslösen, gilt das Prinzip «Actio und Reactio» (= Wechselwirkungsprinzip) auch für Verhandlungen.

Verhandlungsvorbereitung: Ziele

Minimalziel → Was Sie unbedingt erreichen müssen Realziel → Das, was Sie realistischerweise erreichen werden Maximalziel → Das bestmögliche Ziel

Suggestivfrage

Mit Hilfe einer Frage wird dem Gesprächspartner eine Antwort in den Mund gelegt: • «Bestimmt sind Sie auch daran interessiert, dass dieses Geschäft zu Stande kommt, oder?»

Kontakt- und Einstiegsphase

Mit dem Zusammentreffen der Verhandlungspartner beginnt die eigentliche Verhandlung. In dieser Phase ist es vor allem wichtig, eine konstruktive und positive Atmosphäre zu schaffen. Die Beziehungsebene soll aufgebaut oder gefestigt werden, damit dann später auf der Sachebene gute Ergebnisse erzielt werden können. Wie in Kapitel 5.1 aufgezeigt wurde, spielt hier der erste Eindruck eine wichtige Rolle. Wer darauf achtet, vom ersten Moment an einen positiven, selbstsicheren und interessierten Eindruck zu erwecken, schafft eine optimale Basis für die spätere inhaltliche Verhandlung. Tatsächlich ist bei Verhandlungen eine positive Aussenwirkung in den ersten Momenten des Zusammentreffens oft der Türöffner für den Erfolg. Wichtig ist, bereits in dieser Phase, das Gespräch zu führen. Mit guter Vorbereitung und entsprechend viel Wissen über den Verhandlungspartner ist es einfach, einen guten Einstieg ins Gespräch zu finden. Ein bewährter Verkäufertrick ist das Scannen des Raums auf Bilder oder besondere Gegenstände, die dann in der Einstiegskonversation angesprochen werden können. Allerdings sollte man sich nicht zu lange im Smalltalk verlieren, sondern man sollte trotz allem zügig zum eigentlichen Thema überleiten. Dies geschieht vielfach mittels einer Agenda. Danach kann man mit der Checkfrage «Ist das für Sie so in Ordnung?» überprüfen, ob die Ausgangslage für beide Seiten klar ist. Damit sich beide Seiten optimal auf die Verhandlung vorbereiten können, ist es oft sinnvoll, die Verhandlungs-Agenda im Vorfeld der Gegenpartei zuzustellen.

Abschlussfrage

Mit der Abschlussfrage soll in der Endphase der Verhandlung ein erfolgreicher Abschluss sichergestellt werden, nachdem vorgängig die meisten Details bereits besprochen worden sind: • Nach Beschreibung des Deals: «Entspricht das so Ihren Vorstellungen?»

Selbstvertrauen

Mit einer gesunden Portion Selbstvertrauen steuert man konsequent auf seine Verhandlungsziele zu. Wer überzeugend und stark auftreten will, braucht das unbedingte Vertrauen, dass seine Fähigkeiten und Kenntnisse ausreichen, um gute Verhandlungsresultate erzielen zu können.

Moralische Argumentation

Moralische Argumente stützen sich auf Wertvorstellungen und Normen der Gesellschaft und appellieren damit beim Gegenüber an Gefühl und Anstand. Beispiel: «Ich bin persönlich enttäuscht von diesem Angebot.»

Nachbearbeitung, Reflexion und Analyse

Nach abgeschlossener Verhandlung ist es wichtig, innezuhalten um zu überlegen, ob weitere Schritte nötig sind, um den Verhandlungserfolg zu sichern. Folgende Fragen können helfen, bei der Nachbearbeitung nichts zu vergessen: • Wer muss intern über die getroffenen Abmachungen informiert werden? • Wie kann die exakte Erfüllung und Umsetzung der getroffenen Vereinbarungen überwacht werden? Dann ist es auch nützlich, das eigene Verhalten sowie das des Verhandlungspartners während der Verhandlung zu reflektieren. Bei dieser Analyse gilt es, sich zu überlegen, was man gut gemacht hat und wo allenfalls Optimierungspotenzial liegt, um es das nächste Mal in einer ähnlichen Situation besser machen zu können. Auf diese Weise steigert man sein Verhandlungsgeschick stetig.

Beziehung stärken

Nach der Verhandlung ist vor der Verhandlung. Das bedeutet, dass man die Zeit nach dem Abschluss der eigentlichen Verhandlung nutzen sollte, um in die Festigung der Beziehung zu investieren, was einem beim nächsten Zusammentreffen wieder zugutekommt. Bekanntlich bleibt nicht nur der erste Eindruck, sondern auch der letzte Eindruck haften. Darum soll der Schluss genutzt werden, um Sympathie und Vertrauen zu stärken. Hier hat es nochmals Platz für Smalltalk, einen gemeinsamen Kaffee oder vielleicht sogar ein gemeinsames Essen. Solche Investitionen in die Beziehungsebene bringen immer gute «Zinsen».

Vorbereitung im Detail

Nachdem die Wichtigkeit der Zielorientierung erkannt ist, gilt es nun, die gesamte Verhandlung im Detail vorzubereiten. Das heisst natürlich einerseits, sich mit der eigenen Seite auseinanderzusetzen. Andererseits schliesst eine gewissenhafte Vorbereitung aber auch ein, den Verhandlungspartner möglichst präzise einzuschätzen. Das liefert wiederum Informationen für die wirksame Gestaltung der eigenen Argumente. Je mehr Energie man in eine genaue Vorbereitung steckt, desto selbstbewusster und entspannter wird man später in der Verhandlung auftreten. Zu einer optimalen Vorbereitung gehören idealerweise folgende Punkte und damit verknüpften Fragen: - die eigene Seite analysieren - den Verhandlungspartner analysieren - Verhandlungsstrategie und -taktik definieren - Welche organisatorischen Massnahmen sind zu ergreifen

Passive Verhandlungstechniken

Neben dem Senden der richtigen verbalen und nonverbalen Signale spielen für Verhandlungen auch Verhaltensweisen eine sehr wichtige Rolle, bei denen man Signale vom Gegenüber aufnimmt. - Aktives Zuhören - die Macht des Schweigens - Aufmerksames Beobachten

Kommunikationsebene

Nebst den verschiedenen Kommunikationssignalen werden auch verschiedenen Kommunikationsebenen unterschieden. Jegliche Form der Kommunikation zwischen Menschen findet gleichzeitig auf zwei Ebenen statt: - Inhaltsebene - Beziehungsebene

Verhandlungs-Agenda: Vorstellung der Verhandlungspartner (Rolle)

Nebst der Vorstellung der eigenen Person werden auch die Teammitglieder vorgestellt, z.B. «Das ist Barbara Müller. Sie ist zuständig für die rechtlichen Aspekte des Projekts.» Allenfalls gilt es zu überprüfen, ob noch jemand dazukommt, z.B. mit folgender Frage: «Kommt von Ihrer Seite noch jemand dazu oder sind wir komplett?»

Lernen, Nein zu sagen

Nein, natürlich nicht zu allem! Doch ein Verhandler muss unbedingt in der Lage sein, Grenzen zu setzen und diese Grenzen auch konsequent zu verteidigen. Nur so kann man seine Ziele auch gegenüber starken Verhandlungspartnern erreichen, ohne unnötige Zugeständnisse machen zu müssen.

aktives Zuhören

Nur wer die Position und Ziele seines Verhandlungspartners kennt, kann entsprechend argumentieren. Zunächst wird man versuchen, mittels gewissenhafter Vorbereitung viel über die mögliche Position und die Ziele des Verhandlungspartners herauszufinden. Durch aufmerksames Zuhören während der Verhandlung kann man dann überprüfen, ob die eigenen Annahmen korrekt sind. Erst wenn die Zielsetzung des Gesprächspartners und die hinter den Positionen liegenden wahren Interessen ermittelt sind, sind die grundlegenden Informationen für die eigene Argumentation komplett. Sonst droht man, an den eigentlichen Interessen des Gegenübers vorbei zu argumentieren. Aktives Zuhören ist somit der Königsweg zu den entscheidenden Informationen in Verhandlungen. Dabei ist nicht nur wichtig zu hören, was jemand sagt, sondern durch das genaue Zuhören auch zu erfassen, wie jemand etwas sagt. Ein sehr positiver Nebeneffekt des aktiven Zuhörens ist, dass es dem Gesprächspartner signalisiert, dass man ihn und seine Sicht der Dinge ernst nimmt. Aufmerksames Zuhören ist deshalb auch eine Form von persönlicher Wertschätzung und dieses Signal wiederum hat positiven Einfluss auf die Beziehungsebene zum Gesprächspartner. Interesse an der Sichtweise des Gesprächspartners kann zudem durch Nicken oder durch zustimmende Äusserungen wie «Ja.», «Aha.», «Ich verstehe.», «Mmh, interessant.» usw. demonstriert werden. Manchmal kann man den Sprechenden auch wieder zum roten Faden zurückführen, wenn er ihn verloren haben sollte, z.B. durch Fragen wie: «Was wollten sie zu ... noch erläutern?» Aktives Zuhören spielt somit in dreierlei Hinsicht eine wichtige Rolle für die Verhandlungsführung: • Es schafft eine positive Beziehungsebene und dadurch eine angenehme Verhandlungsatmosphäre. • Es verhilft zu wichtigen Informationen über die Lage und Sicht der Gegenseite. • Es verpflichtet auch die Gegenpartei zum Zuhören. Aktives Zuhören erfordert allerdings ein hohes Mass an Selbstkontrolle und Zurückhaltung. Oft passiert es nämlich, dass man sich schon Einwände und Gegenargumente überlegt, anstatt dass man aufmerksam zuhört. Vorschnelle Antworten, Interpretationen oder Verteidigungen und Rechtfertigungen, die den Verhandlungspartner im Redefluss unterbrechen, gilt es aber unbedingt zu vermeiden, um wirklich den ganzen Wert des Zuhörens nutzen zu können. Ein wertvolles Hilfsmittel beim aktiven Zuhören ist übrigens das Machen von Notizen. Dadurch unterdrückt man nicht nur den Impuls, den Gesprächspartner zu unterbrechen, sondern stellt auch sicher, dass bei der anschliessenden Argumentation nichts Wichtiges vergessen geht. Auch die Paraphrasierung ist beim aktiven Zuhören manchmal hilfreich. Durch eine kurze Zusammenfassung des Gehörten in eigenen Worten stellt man sicher, dass man alles richtig verstanden hat. Beispiele: «Habe ich Sie richtig verstanden, Sie möchten ...» «Aus Ihrer Sicht ist also ...» Der griechische Philosoph Zenon von Elea (490 - 430 v.Chr.) fasste diese Gedanken zum aktiven Zuhören so zusammen: «Die Natur hat uns nur einen Mund, aber zwei Ohren gegeben, was darauf hindeutet, dass wir weniger sprechen und mehr zuhören sollten.» Wie Recht er damit hatte!

offene Fragen

Unter offenen Fragen versteht man Fragen, die nicht nur mit Ja oder Nein beantwortet werden können. Sie beginnen mit den Fragewörtern wer, wie, was, wieso, weshalb, warum usw. Deshalb nennt man offene Fragen auch W-Fragen: • «Wie meinen Sie das?» • «Weshalb können Sie dieses Produkt so viel günstiger anbieten als Ihre Mitbewerber?» • «Was können Sie uns diesbezüglich empfehlen?» Vor allem zu Beginn einer Verhandlung sollte man oft mit offenen Fragen arbeiten, um an die für den Verhandlungserfolg wichtigen Informationen heranzukommen. Durch offene Fragen erfährt man mehr über die Wünsche, Meinungen und Ideen des Verhandlungspartners. Durch Fragen wird auch Wertschätzung und Interesse am Gegenüber gezeigt, was wiederum die Beziehungsebene stärkt.

Erster Eindruck

Ob man sich das allererste Mal überhaupt sieht oder ob man sich bereits kennt: Der Augenblick des Zusammentreffens ist ganz entscheidend, denn beide Seiten wirken vom ersten Moment an. Und dieser erste Eindruck ist wiederum wichtig für den weiteren Verlauf einer Verhandlung. Das Problem dabei ist, dass dieser erste Eindruck schon fertig ist, bevor man sich dessen überhaupt bewusst ist. Wenn wir einem Menschen begegnen, brauchen wir in der Regel nur gerade eine bis ein paar wenige Sekunden, um uns einen ersten Eindruck zu machen. In diesen ersten entscheidenden Momenten folgen wir unbewusst einem Drei-Schritte-Programm: 1. Wir scannen die Person mit unseren Sinnen. 2. Wir gleichen den Scan mit uns bekannten Persönlichkeitsmustern ab (Stereotype). 3. Wir sortieren die Person in eine typologische «Schublade» ein. Den ersten Eindruck fällen wir wie gesagt in Sekundenschnelle. Erst nach einigen Minuten beginnen wir allmählich, unser erstes Blitzurteil zu überprüfen. Es kann jedoch sehr lange dauern, bis wir uns von diesem ersten emotionalen Eindruck wieder lösen, sofern er sich als nicht zutreffend erweist. Darum besagt eine koreanische Weisheit: «Der Start ist die Hälfte des Weges.» Das trifft speziell auch auf Verhandlungen zu: Wenn der erste Kontakt gut verläuft, läuft es oft auch nachher rund. Leider gilt auch der Umkehrschluss. Vor allem wer einen neuen Businesspartner das erste Mal begrüsst, sollte daran denken: Speziell der allererste Moment ist wichtig! Und dabei gilt natürlich die bekannte Redewendung: «Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.» Es verhält sich hier ganz ähnlich wie in der Formel 1: Wer in der ersten Kurve nicht vorne mit dabei ist, kann den Rückstand im Verlauf des Rennens wieder aufholen. Aber es kostet ziemlich viel Anstrengung, die man sich getrost sparen kann, wenn man vom Start weg an der Spitze mitfährt. Wie wird dieser erste Eindruck positiv beeinflusst? Zunächst muss man wissen, dass der erste Eindruck zum grössten Teil durch die nonverbalen Signale geprägt wird, also durch Mimik, Gestik, Kleidung usw. Nebst einem tadellosen Äusseren spielt für den ersten Eindruck vor allem auch ein gutes Auftreten eine wichtige Rolle. Wer sich entspannt, selbstbewusst und freundlich lächelnd zeigt, hat beste Chancen, beim Gegenüber einen optimalen ersten Eindruck zu hinterlassen.

Verhandlungsvorbereitung: Erstvorschlag

Offensiv oder defensiv, das ist hier die Frage. Planen Sie den Erstvorschlag je nach Verhandlungsart und Informationsstand. Wenn Sie nicht sicher sind, fordern Sie ihn ein (= defensiv). Ansonsten, ankern Sie wenn immer möglich, indem Sie offensiv den ersten Vorschlag platzieren.

Kontrollfrage

Paraphrasierung Zahlen, Daten, Fakten oder Ansichten werden in Frageform reflektiert: • «Habe ich Sie richtig verstanden: Sie können uns ... Stück zum Preis von ... Franken liefern?»

Meinungsfragen

Sie zielt auf die persönliche Meinung des Gesprächspartners ab: • «Wie sehen Sie das?»

Störungen auf der Beziehungsebene

Störungen auf der Beziehungsebene wirken sich immer sofort auch auf der Sachebene aus. Eine zunächst sachliche Verhandlung kann zum Schlagabtausch werden, wenn auf der Beziehungsebene Störungen auftauchen. Darum gilt es vor allem bei Verhandlungen in langfristigen Partnerschaften, die Beziehungsebene zu schützen und möglichst positiv zu befeuern.

Interkulturelle Kompetenz

Unter interkultureller Kompetenz versteht man die Fähigkeit, mit Menschen anderer Kulturkreise erfolgreich zu interagieren. In Zeiten der Globalisierung werden auch für Beschaffungsprofis Kenntnisse internationaler Benimmregeln immer wichtiger. Um sich auch auf internationalem Parkett korrekt verhalten zu können, lohnt es sich auf alle Fälle, sich vor Verhandlungen in internationalem Kontext die nötigen spezifischen Informationen über die passenden Umgangsformen zu beschaffen. Das entsprechende Wissen kann man sich z.B. via Geschäftskollegen, entsprechende Internetseiten oder Bücher aneignen.

Lose-lose-Resultat

Von einem Lose-lose-Resultat spricht man, wenn entweder gar keine Einigung zu Stande kommt oder eine Einigung zustande kommt, bei der bei beiden Seiten die Negativaspekte überwiegen.

Verhandlungsvorbereitung: Ihre Interessen/ Bedürfnisse

Was bewegt Sie? Worüber machen Sie sich Sorgen? Was ist noch wichtig für Sie? Interessen/Bedürfnisse der Gegenseite Was bewegt die Gegenseite? Was will die Gegenseite wohl erreichen? Was ist der Gegenseite generell wichtig?

Verhandlungsvorbereitung: Asse

Was können Sie Ihrem Verhandlungspartner bieten, was für ihn attraktiv ist? Was bringt ihm viel, kostet Sie aber wenig? Asse können nach und nach eingebracht werden: Konditionen, Perspektiven, Optionen usw.

Verhandlungsvorbereitung: mögliche Stolpersteine

Was könnten Sie übersehen haben? Worauf müssen Sie speziell achten? Was wäre unangenehm oder gefährlich?

Vorbereitung: Den Verhandlungspartner analysieren

Was weiss ich über meinen Verhandlungspartner (Name, Position, Charakter, Hobbys, Vorlieben usw.)? Was weiss ich über die Firma meines Verhandlungspartners (Grösse, Umsatz, Firmenentwicklung, Geschichte, Ziele, Marktstellung, Image, Philosophie, Kundenstruktur usw.)? Welche Ziele verfolgt die Gegenseite? Welches sind gemeinsame Interessen? Welche Haltung wird die Gegenseite in der Verhandlung vermutlich einnehmen und welche Argumente wird sie vorbringen?

Vorbereitung: Verhandlungsstrategie und -taktik definieren

Welche Argumente kann ich vorbringen und wie will ich dabei taktisch vorgehen? Wie strukturiere ich die Verhandlung? Welche Informationen will ich wie erfragen? Wo bin ich allenfalls zu Zugeständnissen bereit? Welche Zugeständnisse kann ich von der Gegenseite erwarten? Wie will ich auf mögliche Einwände der Gegenseite reagieren?

Verhandlungsvorbereitung: Meine Taktik

Welche Taktik werden Sie anwenden, um Ihr Verhandlungsziel zu erreichen? In welche Reihenfolge werden Sie Ihre Argumente einbringen? Wann und unter welchen Umständen werden Sie welche Trümpfe spielen?

Vorbereitung: Die eigene Seite analysieren

Welche Ziele verfolge ich auf der Inhalts- und auf der Beziehungsebene? Was ist mein Maximal-, mein Real- und mein Minimalziel? Sind meine Ziele SMART definiert, d.h. spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert? Welches ist meine beste Alternative zu einem Verhandlungsergebnis (BATNA)?

kompetitiv trifft kompetitiv

Wenn beide Verhandlungspartner hart verhandeln, kann sich die Verhandlung schnell in einen Kampf verwandeln. Beide Seiten wollen ihre Positionen kompromisslos durchdrücken und üben gegenseitig Druck aufeinander aus. Rasch geht es in einer solchen Verhandlung nicht mehr um eine inhaltliche Übereinkunft, sondern darum, wer sich durchsetzt, also wer gewinnt. Zwischen den beiden Parteien entbrennt ein Machtkampf, bei dem am Schluss oft beide als Verlierer vom Platz gehen.

kompetitiv trifft kooperativ

Wenn ein Verhandler mit kompetitivem Verhandlungsstil auf ein kooperativ verhandelndes Gegenüber trifft, so unterliegt der kooperative dem kompetitiven Verhandler zwangsläufig. Der eine sucht den Konflikt und der andere bietet Kompromisse an. Der weiche Verhandler ist ein gefundenes Fressen für den harten Kämpfer. Mit Druck kann dieser seine Position durchsetzen und sein Gegenüber zu Konzessionen bringen. In der Folge entsteht ein einseitiges Resultat. Der kooperative Verhandler fühlt sich allerdings unfair behandelt. Die Beziehung ist beeinträchtigt respektive zerstört und aus der Verhandlung gehen im Endeffekt wiederum zwei Verlierer hervor.

kooperativ trifft kooperativ

Wenn zwei kooperative Verhandler aufeinander treffen, dann kommt es in der Regel zu einer schnellen und für beide Seiten akzeptablen Lösung. Diese Lösung ist jedoch wahrscheinlich nicht die beste, da beide Seiten ihre Interessen zu rücksichtsvoll vertreten. Es mangelt an inhaltlicher Auseinandersetzung, da keiner der beiden Verhandlungspartner seine Interessen klar genug vertritt und nicht ausreichend um eine optimale Lösung gerungen wird. Aus diesem Grund kommen wesentliche Punkte möglicherweise gar nicht zur Sprache. So wird zwar schnell eine Einigung erzielt und die freundliche Beziehung bleibt erhalten - dies jedoch auf Kosten der Effektivität. Zwar gibt es bei dieser Verhandlungskonstellation auf den ersten Blick zwei Gewinner. Bei genauerem Hinsehen wird aber deutlich, dass längst nicht alle Interessen verwirklicht werden. Offensichtlich ist also weder der kompetitive noch der kooperative Stil optimal dazu geeignet, um sowohl die eigenen Interessen zu verwirklichen als auch die Beziehung zum Verhandlungspartner dauerhaft zu pflegen. Die Lösung dieses Problems liegt in einer Methode, die als «Harvard-Konzept» bekannt geworden ist.

Beim Verhandeln spielen somit die Körpersprache und die Stimme eine sehr wichtige Rolle.

Wer in Verhandlungen die Körpersprache falsch einsetzt, hat vielleicht gute Argumente, wird aber wahrscheinlich trotzdem keine guten Ergebnisse erzielen. Ganz wichtig dabei: Nonverbale Signale werden viel stärker gewichtet als Worte! Menschen glauben nämlich intuitiv viel eher dem Gesehenen und dem Gefühlten als dem Gehörten. Einem traurig dreinblickenden Menschen kaufen wir die Aussage «Ich bin total glücklich.» niemals ab. Darum wird ein aufmerksamer Verhandler auch sofort feststellen, ob eine Aussage des Gegenübers wie z.B. «Ich bin mit diesem Ergebnis zufrieden.» stimmt oder nicht. Aber keine Sorge: Man benötigt kein Psychologiestudium, um sich bezüglich Körpersprache richtig zu verhalten. Das Erfolgsprinzip ist ganz simpel: Die beste Körpersprache kommt nämlich von selbst aus einer positiven, selbstbewussten inneren Haltung. Wer sich sicher fühlt, positiv ist und eine respektvolle Meinung vom Gegenüber hat, wird das automatisch auch ausstrahlen. Speziell dem Tonfall kommt bei Verhandlungen grosse Bedeutung zu.

Zielfokussierung

Wer in eine Verhandlung steigt, muss ganz genau wissen, welches Ziel er erreichen will. Nur so ist es logischerweise überhaupt möglich, eine vernünftige Verhandlungsstrategie vorzubereiten und zu verfolgen. Allerdings ist eine Verhandlung kein Wettkampf, bei dem der eine gewinnt und der andere verliert. Bei Verhandlungen geht es (meistens) darum, dass zwei Verhandlungspartner das bestmögliche Ergebnis für beide Seiten erreichen. Darum: auch wenn man sich selbstverständlich dafür einsetzt, für sich selbst ein optimales Ergebnis zu erzielen, muss man bei der Zielfokussierung immer auch ein Auge für die Interessen des Gegenübers haben.

Verhandlungsvorbereitung: Verhandlungspartner

Wer ist die Gegenseite? Wie ist deren Entscheidungskompetenz? Und wie beurteilen Sie deren Einstellung zu Ihnen, Ihrer Firma und zum aktuellen Verhandlungsfall?

Win-lose-Resultat

Win-lose-Resultate ergeben sich häufig bei Verhandlungen in reifen und gesättigten Märkten. Aufgrund einer Konkurrenzsituation werden bei Verhandlungen lediglich die eigenen Interessen verfolgt. Die Konsequenzen für die Gegenseite und die langfristigen Konsequenzen für die Beziehung der Verhandelnden werden nicht oder kaum berücksichtigt. Aus Beschaffungssicht liegt ein Win-lose-Resultat logischerweise dann vor, wenn ein Abschluss für die beschaffende Seite gut und für die verkaufende Seite schlecht ist.

Vorbereitung: Welche organisatorischen Massnahmen sind zu ergreifen?

Wird die Verhandlung Face-to-Face, telefonisch oder per E-Mail oder geführt? Wo trifft man sich? Muss vorgängig eine Agenda versandt werden? (Inhalt einer professionellen Verhandlungs-Agenda siehe Kapitel 14.1) Wie schaffe ich eine optimale Gesprächsatmosphäre? Werde ich allein oder im Team verhandeln? Wer wird im Team welche Rolle übernehmen?

Verhandlungsvorbereitung: Smalltalk-Themen

Worüber wollen oder können Sie am Anfang sprechen, um die Gesprächsführung zu gewinnen?

BATNA

Ziel des Verhandelns nach den Grundsätzen des Harvard-Konzepts ist es, eine faire Verfahrensweise zu gewährleisten, die zu einer vernünftigen Einigung führt. Um ein ungünstiges Verhandlungsresultat zu verhindern, wird bereits in der Vorbereitungsphase von Verhandlungen die BATNA (= Abkürzung von «Best Alternative To a Negotiated Agreement» = Beste Alternative zur Verhandlungsübereinkunft) herangezogen. BATNA bildet das Kriterium, an dem jedes vorgeschlagene Verhandlungsresultat gemessen werden sollte. Ein Verhandlungsergebnis ist für den Verhandelnden dann ein Erfolg, wenn es besser als diese allfällig vorhandene Alternative ist. Wenn es eine solche Alternative gibt, wird das Gefühl der Abhängigkeit vom Verhandlungspartner reduziert. Grundsätzlich ist immer die Partei im Nachteil, welche keine oder eine schlechte Alternative hat. Damit geht automatisch eine schwächere Verhandlungsposition einher. Die BATNA ist damit ein wertvolles Kriterium, das einen Verhandler sowohl vor dem Akzeptieren von ungünstigen Bedingungen wie auch vor der Ablehnung von Konditionen bewahren kann, die er im eigenen Interesse akzeptieren sollte. Die beste Alternative kann sowohl als Alternative nach einem Verhandlungsabbruch als auch als Werkzeug im Rahmen der Verhandlung selbst verwendet werden. Wer in einer Verhandlung eine gute BATNA hat, kann dies (meistens) auch der Gegenseite gegenüber kommunizieren. Auf alle Fälle wird man zusätzliches Selbstvertrauen gewinnen und in den Verhandlungsprozess einbringen können, wenn man genau weiss, was im Falle des Scheiterns der Verhandlung zu tun ist. Und je stärker die Bereitschaft ist, eine Verhandlung auch scheitern zu lassen, umso entschiedener kann man seine Interessen vertreten.

nonverbale Signale

Zu den am häufigsten wahrzunehmenden Ausdrucksmöglichkeiten gehören der Gesichtsausdruck (Mimik), Gesten, Körperhaltung und -bewegung, Tonfall (schmeichelnd, aggressiv usw.), Berührungen, Geruch (Schweiss, Parfüm, Atemalkohol usw.), Augenkontakt oder auch die interpersonelle Distanz.

Kommunikationssignale

Zur Kommunikation gehören in der Regel zwei Zutaten: • Verbale Signale: Die effektiv gesagten Worte, also die gesprochene Sprache. • Nonverbale Signale: Die Signale, die mittels des Körpers nichtsprachlich übermittelt werden, also die Körpersprache.

Zielorientierung

«Erfolgreich zu sein setzt zwei Dinge voraus: klare Ziele und den brennenden Wunsch, sie zu erreichen.» meinte der grosse Dichter Johann Wolfgang von Goethe. Wahrscheinlich dachte er dabei nicht in erster Linie an Verhandlungen - aber dieses Zitat lässt sich ebenfalls sehr gut darauf anwenden. Wie schon mehrfach erwähnt, ist die Zielorientierung ein wichtiger Baustein auf dem Weg zum Verhandlungserfolg. Bei der Vorbereitung gilt es daher zuallererst, eine präzise Zieljustierung vorzunehmen. Dabei ist es oft richtig, sich nicht nur auf ein einziges, grosses Ziel zu konzentrieren, sondern in der Vorbereitungsphase auch Teilziele oder alternative Ziele zu definieren. Bei der Definition der Ziele gilt es immer auch, die (möglichen) Ziele des Gegenübers im Sinn zu haben, da es beim Verhandeln letztendlich um eine optimale Lösung für beide Parteien geht. Nachdem man seine Ziele festgelegt hat, sollten diese klar und eindeutig formuliert werden. Unscharfe Zielbeschreibungen wie zum Beispiel «möglichst günstiger Einkaufspreis» oder «Entgegenkommen bei den Lieferkosten» usw. bringen nicht viel. Die Kriterien für klare Zielformulierungen sind im sogenannten SMART-Modell definiert. Bei diesem Modell stehen die einzelnen Buchstaben für Eigenschaften, die eine eindeutige Zielformulierung ausmachen (Akronym). S = spezifisch → Das Ziel muss klar, eindeutig und griffig formuliert sein. M = messbar → Das Ziel muss präzise definiert werden, damit man objektiv bestimmen kann, ob und wann es erreicht ist. A = attraktiv → Das Ziel muss erstrebenswert und damit motivierend sein. R = realistisch → Illusorische Ziele sind zum Scheitern verurteilt. Daher gilt es, erreichbare Ziele zu definieren. T = terminiert → Das Ziel muss innerhalb einer vorgegebenen Zeit erreicht sein. Als nächstes wird eine Liste aller Punkte erstellt, welche verhandelt werden sollen, also z.B. Preis, Liefer- und Zahlungskonditionen, Garantie usw. Im Anschluss daran legt man für jeden einzelnen Verhandlungsaspekt drei unterschiedliche Ziele fest: Minimalziel → Was Sie unbedingt erreichen müssen Realziel → Das, was Sie realistischerweise erreichen werden Maximalziel → Das bestmögliche Ziel In der Praxis hat sich das Definieren dieser unterschiedlichen Zielkategorien bewährt, weil sie von Anfang an eine gewisse Bandbreite geben und dazu ermutigen, sich darüber Gedanken zu machen, was man alles gerne hätte, statt nur darauf abzustellen, was man unbedingt braucht. Auf diese Weise gibt man seinem Handeln nicht nur eine Richtung vor, sondern man wird auch automatisch ambitionierter verhandeln. Aus den definierten Zielen lassen sich dann auch die passenden Strategien und Taktiken für die Verhandlung ableiten.

Definition eines Gesprächs

«die verbale Kommunikation von Personen untereinander» Immer, wenn zwei oder mehr Personen miteinander sprechen, ergibt sich ein Gespräch, das verschiedene Formen haben kann, wie z.B. eine Besprechung, ein Dialog, ein Streitgespräch, eine Diskussion, Smalltalk oder natürlich auch ein Telefongespräch.

fehlende Flexibilität

Ändern sich im Rahmen einer Verhandlung die Rahmenbedingungen plötzlich, ist es für die Beteiligten manchmal schwierig, sich diesen neuen Gegebenheiten anzupassen und sie beharren daher auf unrealistischen Positionen.

Verhandlungsvorbereitung: mögliche Zugeständnisse

Überlegen Sie sich rechtzeitig, welche Zugeständnisse Sie im Laufe der Verhandlung machen können. Dass Sie diese bereits vorher aufschreiben, heisst natürlich nicht, dass Sie sie auch alle geben sollen. Asse sind starke Argumente und wertvoll für den Verhandlungspartner, Zugeständnisse hingegen sind kleine Schritte im Sinne des «Nachgebens» oder «Quid pro quo» (= Gegenleistung für Entgegenkommen einfordern).

Praxistipps für einen guten ersten Eindruck

• Ihr Händedruck sollte so wie Sie sein: Aufrichtig und selbstbewusst mit der Absicht, Ihren Verhandlungspartner auf ganz natürliche Art und Weise persönlich zu begrüssen. • Falls Sie den allerersten Kontakt zu Ihrem Verhandlungspartner haben, achten Sie darauf, dass Sie dessen Namen gut verstehen und korrekt wiedergeben können. • Seien Sie ein guter Smalltalker und interessieren Sie sich für die Interessen Ihres Gesprächspartners (Hobbies, Familie, Ferienziele usw.). Das fördert ein enges Verhältnis, von dem Sie dann wiederum in der eigentlichen Verhandlung profitieren können. Legen Sie sich Notizen an über regelmässige Verhandlungspartner, damit Sie mögliche Smalltalk-Themen das nächste Mal wieder aufgreifen können.

Praxistipps für die äussere Erscheinung

• Treffen Sie für Verhandlungen immer eine Kleiderwahl, die zu Ihnen, Ihrer Firma, zur Gegenpartei und auch zur Situation passt. • Wagen Sie vor allem bei Erstkontakten bezüglich der äusseren Erscheinung keine Experimente und halten Sie sich an das allgemein Übliche. • Denken Sie stets daran: Die gesamte Person spricht - nicht nur der Mund! • Apropos Mund: Achten Sie auch auf eine gute Mundhygiene. Das Zwiebel-Thon-Sandwich sollte vielleicht nicht gerade vor einem Verhandlungsgespräch gegessen werden.

Folgende Parameter müssen dabei erfüllt sein, damit man tatsächlich von einer Verhandlung sprechen kann:

• eine gewisse gegenseitige Abhängigkeit, • gemeinsame Interessen, • ein etwa ausgewogenes Machtverhältnis, • die beidseitige Bereitschaft zu Zugeständnissen