STMG 1-3, STMG 4-5, STMG 6-9

Was bedeutet KISS+S?

"Keep it simple, systematic and stimulating."

Bisheriges Erfolgsmodell (Grund 1; strategische Kurzsichtigkeit)

"mindset", "mental model" -> auf Grund bisheriger Erfolge entwickeltes Gedschäftsmodell: - welches sind die relevanten *Erfolgsfaktoren*? - welche *Strategien* funktionieren, welche nicht? Manager betrachten die Umwelt durch die "Brille" ihrer bisherigen Erfolge und Misserfolge

6 Elemente des strategischen Managements

(1) *geplante und ungeplante Initiativen* (Projekte), welche (2) von den *Führungskräften *im Auftrag der *Eigentümer* unternommen werden und die (3) dank möglichst sinnvollem *Einsatz von Ressource*n zu (4) möglichst *hoher Rendite* des (5) *Gesamtunternehmens* in (6) seiner *externen Umwelt* führen.

Vorgehen zum Erstellen eine BCG-Matrix

*1. Schritt: Definition der Fakotren (pro SGF/ SGE)* schwierig, setzt Intuition, Erfahrung und genaue Kenntnis der Branche/Geschäft voraus, gemeinsame Durchführung der leitenden Führungskräfte *2. Schritt: Bewertung der Faktoren in einem qualitativen (gering, mittel, hoch) oder quantiativen (Skala von 0-100) Bewertungsraster* subjektive Urteilskaft, Bezugszeitraum, Zukunftsgerichtete Sicht ist erforderlich* - Welche Erfolgsfaktoren (Wettbewerbsstrategie, Fähigkeiten, Investitionen) sind in Zukunft entscheidend? - Wie stark ist unsere derzeitige Position in Bezug auf diese Faktoren? *3. Schritt: Strategische Geschäftsfelder in Matrix positionieren:* - Quantiativer Ansatz: Berechnung ø der bewerteten Faktoren (evtl. Faktoren zuerst gewichten) - Qualitativer Ansatz: Eintrag in entsprechende Feld (gering, mittel, hoch) Kreismittelpunkt = Schnittpunkt Koordinaten Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke Kreisfläche = proportional zur Branchengrösse Kreisausschnitt = Marktanteil des Unternehmens

Was ist die Kundenstrukturanalyse (ABC-Analyse)?

*20:80-Regel*: 20% der Kundenschaft macht vielfach 80% des Umsatzes aus A=Grosskunden; B=mittlere Kunden; C=kleine Kunden -> ABC-Analyse erlaubt es, die *Kräfte (Finanzern, Zeit) auf jene Kunden zu konzentrieren, die für die Zielerreichung am wichtigsten sind.* B+C Kunden dürfen aber nicht vernachlässigt werden, da diese z.B. Marktdurchdingung oder Mundpropaganda auch wichtig sind. - Welche Kundengruppe erzielt grössten Umsatz/Gewinn/DB? - Welche Kundengruppe verursacht überdurchschnittlich viel Aufwand? - Wie anhängig sind wir von wenigen Grosskunden? - Lohnt sich der (relativ) hohe Bearbeitungsaufwand bei den C-Kunden? - Wo müssen wir Schwerpunkte für die Marktbearbeitung setzten?

Unausgewogene Portfolios

*Armer Hund/ Cashcow": heute noch gut, jedoch in Zukunft sehr unsicher; versäumt in Innovationen zu investieren *Fragezeichen/ Arme Hunde*: junges Unternehmen, wird noch kein Geld verdient

Erläutern Sie mir den Gegensatz von der branchenweiten bzw. segmentspezifischen Strategie nach Porter! (Wird der Wettbewerbsvorteil im gesamten Markt oder nur segmentspezifisch genutzt?)

*Branchenweit*: - für die *verschiedenen Segmente angepasste Leistungen* anbieten oder eine *«one-size-fits-all»*-Strategie verfolgen und dabei Grössenvorteile realisieren. - Können auch von *Economies of Scope* profitieren, da jedes neue Produkt von der starken Marke/vom Zugang zu Distributionskanälen profitieren kann. *Segmentspezifisch*: Segment = gewisse Produkte/DL, bestimmte Kundengruppen, geografischer Raum →Viele Unternehmen fokussieren sich auf eine bestimmte Kundengruppe, die allerdings mit einem ganzheitlichen Produkt- und Dienstleistungskonzept weltweit bedient wird -> Fokusstrategie lohnt sich nur, unter folgenden zwei Bedinungen: 1. Im ausgewählten Segment gibt es Kunden mit besonderen Bedürfnissen, welche von branchenweiten Anbietern *über- oder untererfüllt *werden. D. h. wir können Bedürfnisse besser oder kostengünstiger befriedigen. 2. *Entwicklungs-, Produktions- oder Vertriebsverfahren*, die es einem fokussierten Unternehmen erlauben, eine *bessere oder kostengünstigere* Leistung zu erbringen als bei branchenweiten Anbietern stehen zur Verfügung.

Was ist die Bedeutung des Zeit als Erfolgsfaktor?

*Chancen und Gefahren frühzeitig zu erkennen*, um das Unternehmen vor Krisen zu schützen Unternehmenskrisen sind meist das Resultat einer Entwicklung, die sich oft schon früh durch *schwache Signale *ankündigt → Je später einer Reaktion erfolgt, desto eingeschränkter ist normalerweise die Handlungs- und Manövrierfähigkeit!

Was bedeutet die Positionierung in der Mitte (Dualstrategie)?

*Differenzierungs- und Kostenführungsansätze* werden gleichzeitig verfolgt Best-Cost-Strategie oder Best-Value-Strategie

Was ist der Lernansatz nach Mintzberg?

*Emergente Strategie (=Freiland-Ansatz)*: Strategie als Resultat aus Mustern, Entscheidungen, Handlungen im Unternehmen bzw. evolutionärer Prozess Strategien sind *selten* das Resultat *rationaler*, bewusster Planung. Rational geplante Strategien werden häufig gar nicht realisiert.

Was ist die Szenariotechnik? Wo wird die angewendet? Was sind die Vorteile und Nachteile der Szenariotechnik?

*Entwicklung zukünftiger Umfeldsituationen (Szenarien) und Beschreibung des Weges zu dieser künftigen Situation* *Anwendungsbereiche*: demographische, technologische, ökologische und ökonomische Entwicklungen →Szenarioprojekt wird von einem Szenario-Projektteam mit internen und externen Experten erstellt *Vorteile*: Förderung *Verständnis* Komplexität+Dynamik der Umwelt, Offenlegung von *Unsicherheitsfaktoren*, ganzheitliches Problemverständnis, gemeinsam getragenes Modell möglicher Realitäten *Nachteile*: grosser *Zeitaufwand*, hoher *Kosten* → Szenarien werden *nicht jährlich* durchgeführt, sondern nur wenn sich wirklich neue Entwicklungen abzeichnen

Was ist bei der Bedrohung durch Ersatzprodukte zu beachten?

*Ersatzprodukte beeinflussen die Preisobergrenze des eigenen Produktes. Der Effekt ist nicht immer klar ersichtlich.* *Ausmass der Bedrohung durch Ersatzprodukte ist abhängig von:* - Vorhandensein von Produkten mit gleichen Funktionen - neuen Technologien - Attraktivität des Preis-Leistungsverhältnis der Ersatzprodukte - Preiselastizität der Nachfrage - Substitutionsneigung der Abnehmer -Umstellungskosten - Gewinnen der Hersteller von Ersatzprodukten

Disruptive Innovation von HP

*Fazit*: - dank Aufbau einer eigenen unabhäniggen SGE konnte man inzwischen beträchtliche Gewinne einfahren - es wurde verhindert, dass die Substitution durch ein Konkurrenzunternehmen erfolgt

Umweltdynamik erfordert neue Managementansätze (9 Punkte)

*Globalisierung der Märkte*: Verschwinden von Grenzen, Abbau von Handels- und Investitionsbarrieren, Bildung von Wirtschaftsblöcken Chancen: Erschliessung neue Märkte, Kosteneinsparungen durch effiziente Materialbeschaffung, Verlagerung Produktion in Billiglohnländer Gefahren: Eintritt neuer Konkurrenten, Preisdruck *Diskontinuitäten*: Turbulentes Umfeld; Diskontinität, Komplexität, Fremddynamik Entwicklungen sind unstetig und unberechenbar, worduch die Bedeutung der Erfahung geringer gewordern ist, denn es werden neue Lösungsansätze verlangt - Schwierigkeit Marktenwicklung zu prognostizieren. *Intensivierung der Konkurrenz*: Ab 1990 Stategien der Dekonstruktion: Aufbrechen von traditionellen Branchengrenzen → Fragmentierung o. Konsolidierung Konfiguration von Wertschöpfungsaktivitäten steht im Mittelpunkt; dem Kunden Mehrnutzen zu stiften oder sich gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen *Neue Technologien* (-Wandel): Leistungssteigerung der Computer (Moor'schen Gesetz), Vernetzung und Verbreitung des Internets führe zu Wertsteigerung Neue Produktionskonzepte, die Flexibilität erhöhen und zugleich Kosten reduzieren *Internet* Durch E-Business/E-Commerce wurde die Reichweite (Anzahl Personen) der Information ausgedehnt, ohne die Reichhaltigkeit (individuelle Anspassung) einzuschränken. →Radikale Neuausgestaltung organisatorischer Prozesse (Business Engineering) Typische Technologishche Strömungen: Entmaterialisierung, Virtualisierung, Mobilität, IoT, Interaktivität (Social Media), Konvergenz von Produkten oder ganzen Branchen (z. B. IT und Banking) *Erhöhte Kundenanforderungen* Internet erlaubt dem Kunden rasche und beinahe kostenloste Preis- und Leistungsvergliche → Herausforderung für Unternehmen, da diese in der Klemme zwischen Qualität und Preis stehen; ständige Verbesserungen bei sinkenden Preisen *Zunehmende Bedeutung der MA* Höherqualifierung der Mitarbeitenden → Faktoren Mensch wird zum wichtigsten, wertvollsten und sensitivsten Produktionsfaktor, da Wertschöpfung immer mehr vom verfügbaren Wissen abhängig ist Zugleich verändern sich die individuellen Wünsche der MA (Sinnhaftigkeit, Spass, Selbstentfaltung) *Soziokulturelle Entwicklungen* Wertewandel, verändertes Kommunikationsverhalten, demographische Trends werden Personalarbeit und Entwiclung der Produkt-Markt-Struktur mitprägen *Ökologische Herausforderungen* Umweltschutz durch politische Aktivitäten und Gesetze, Ökologisch bewusste Unternehmensführung ist von zentaler Bedeutung, denn ein Verzicht kann die Markt- und Absatzchancen verringern und zu Mehrkosten führen

Was ist das Ziel der BSC?

*Herstellung Gleichgewicht zwischen den 4 Perspektiven durch Mischung von*: - monetären und nicht monetären Zielen - externen (Kunden) und internen Perspektiven (Prozesse, MA) - Messgrössen, die sowohl Leistungstreiber (Frühwarnindikatoren) als auch Ergebniskennzahlen enthalten

Führen Sie die Managementinstrumente und Managementsystem nach McKinseys 7S+P-Schema weiter aus!

*Informationssystem* Genaue Kenntnis der Strategie, d. h. MA+Führungskräfte muss klar sein auf welche strategischen Ziele und SEP sie ihre tägliche Arbeit ausrichten müssen = Voraussetzung für Umsetzung *Anreiz- und Belohnungssystem* Klare Zielsetzungen und durchdachte Aktionsprogramme tragen wesentlich zu einer schnellen und schlüssigen Umsetzung bei → Anreiz- und Belohnungssysteme beeinflussen das Verhalten der Mitarbeitenden, weshalb die Zielsetzung die Verhaltensweisen, welche einen Beitrag zum Umsetzung der Vision und Strategie leisten, verstärkt werden sollten Um den Konflikt zwischen strategischen und operativen Aktivitäten zu minimieren, ist ein strategiekonformes Anreizsystem von grosser Bedeutung

Was ist bei der Bedrohung durch neue Konkurrenten zu beachten?

*Je höher die Eintrittsbarrieren und je grösser die Gefahr von Gegenmassnahmen, desto unwahrscheinlicher ist der Eintritt eines neuen Anbieters.* *Eintrittsbarrieren:* Skaleneffekte, Netzwerkeffekte, Kapitalbedarf, Umstellungskosten der Abnehmer, Begrenzter Zugang zu Vertriebskanälen, Grössenunabhängige Kostenvorteile (Know-how, Patene, Zugang zu Rohstoffen, günstige Standorte, staatliche Subventionen), Produktdifferenzierung, Staatliche Barrieren (Vorschriften, Regulierungen, Kontrollen) *Vergeltungsmassnahmen sind hoch, wenn die bisherigen Anbieter:* früher schon gegen Neueintretende so vorgegangen sind, genügend Mittel (Finanzen und Kapazitäten) zur Verfügung stehen, eng mit der Branche verwachsen sind, beim Eintritt eines neuen Konkurrenten mit drastischen Umsatzeinbussen zu rechnen ist

Was bedeutet die operative Kontrolle?

*kurzfristig* angelegt und vergleicht erziele Resultate mit Plangrössen (Budget) mit dem Ziel, bei Abweichungen korrigierend einzugreifen

Die Umsetzung des Leitbildes passiert in vielen Einzelaktionen. Zählen Sie mir 2 auf und beschreiben Sie diese!

*Kommunikation der Vision und des Leitbildes*: Grundsatz: Man soll sich *regelmässig* auf das Leitbild *beziehen* und das Leitbild anhand gedachter Ereignisse *konkretisieren*. Weiter soll man auf die Vorkommnisse, die dem Leitbild *widersprechen hinweisen*, sowie leitbildgerechtes Verhalten *honorieren*. -- Instrumente für die Verankerung einer Vision: Schulungen und Seminare, Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche, Interne Veröffentlichungen (z.B. Hauszeitung), Medienauftritte und PR-Massnahmen *Definition von Sofortmassnahmen und Aktionsprogramm*: - Ist das Leitbild *realistisch*? - Ist *Zeitpunkt* für Umsetzung schon reif oder bereits überschritten? - Stehen genügend *personelle, sachliche und finanzielle Ressourcen* zur Verfügung? *Nutzung des Leitbildes für die Strategieentwicklung*: Bei Strategiealternativen ist die Leitbildverträglichkeit zu prüfen *Periodische Überprüfung der Leitbildumsetzung*: - Wie *interpretieren* die MA das Leitbild? Wird es richtig *verstanden*? - Hat sich das *Verhalten* von Einzelnen oder von Gruppen *verändert*? - Bestehen *stufengerechte Ziele* für die Umsetzung des Leitbildes?

Was ist bei der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern zu beachten?

*Normale Konkurrenzformen (erhöhte Werbekosten, Einführung neuer Produkte, verbesserter Service) können Nachfrage in der ganzen Branche verstärken und damit die Attraktivität der Branche erhöhen. Falls Konkurrenzkampf aber zu heftig wird, kann gesamte Branche darunter leiden.* Intensive Rivalität entsteht, wenn: Es zahlreiche gleich starke Wettbewerber gibt, die alle ihre Position stärken wollen (dominanter Branchenführer könnte durch kooperatives Verhalten Rivalität verhindern), das Branchenwachstum gering ist, hohe Austrittsbarrieren bestehen (niedrige Liquidationswerte, Image, Zugang zu Ressourcen, Loyalität gegenüber MA), Unternehmen hohe strategische Einsätze verfolgen z. B. Stützung konzernweiten Strategie *Rentabilität verringert sich auch, wenn Anbieter entlang der gleichen Wettbewerbsdimension konkurrieren z. B. bei Preiskämpfen* Preiskämpfe finden unter folgenden Bedingungen statt: Produkte der Lieferanten unterscheiden sich kaum, hohe Fixkosten und tiefe variable Kosten, wenn Kapazitätserweiterungen aufgrund wirtschaftlicher oder technologischer Bedingungen nur in grossem Umfang sinnvoll sind, wenn die Produkte saisonabhängig, termingebunden oder verderblich sind *Wettbewerb entlang von Dimensionen wie Qualität, Service, Lieferzeit, Image erhöht den Kundennutzen, erlaubt Preisdifferenzierung, lässt Ersatzprodukte weniger attraktiv erscheinen und wirkt positiv auf Branchenrentabilität*

Was ist der Nutzen der Expertenbefragung (Instrumente der Frühaufklärung)

*Nutzen*: Sachkenntnis und Erfahrung verschiedener Fachleute, um aussagekräftige Zukunftsprojektionen zu erstellen Expertengruppe = interne und externe Fachleute (Wissenschaftler, Unternehmensberater oder auch Lieferanten/Abnehmer), max. 10 - 15 Personen Moderator soll gruppendynamische Prozesse, starres Festhalten an eigener Position, Dominanz einzelner Teilnehmer verhindern

Was ist der Unterschied zwischen der operativen und strategischen Frühaufklärung.?

*Operative Frühaufklärung*: kurzfristiger Erfolg, stützt sich auf liquiditäts- und ergebnisorientierte Steuerungsgrössen → Analyse der Gesetzmässigkeiten *Strategische Frühaufklärung*: strategische Erfolgspotenziale (Geschäfte, Technologien Wettbewerbsvorteile, ...) → ganzheitliches und kreatives Denken; Überzeugungskraft

Was bedeutet die Premium- und Billigstrategie (Dualstrategie)?

*Premium- und Billigstrategie* gleichzeitig verfolgen (Bsp. Singapore Airlines im Premiumbereich + Tochter Silkair im Billigbereich)

Was ist der traditionelle Ansatz im strategischen Management?

*Proaktives, langfristige geplantes und rationales Handeln* -> *Planungsgestützte Strategie (=Treibhaus-Ansatz)* Strategie = zukunftsgerichteter Plan, der die allgemeine Stossrichtung/Leitplanken angibt; Strategie basiert auf stark aggregierten, unvollständigen und unsicheren Informationen →prozessorientierter Ansatz (Wie kommt man zur Strategie?)

Was ist bei der Verhandlungsstärke der Abnehmer zu beachten?

*Starke und/oder preisbewusste Abnehmer können Rentabilität einer Branche beeinflussen; Anbieter gegeneinander ausspielen* *Verhandlungsmacht ist hoch, wenn:* - Abnehmergruppe konzentriert - grossen Anteil am Gesamtumsatz des Anbieters - Produkte standardisiert oder ähnlich sind, - Umstellungskosten gering - Abnehmer gut informiert sind (Preis-Leistungs-Vergliche im Internet) - Abnehmer die Möglichkeit zur Rückwärtsintegration haben (z. B. Softdrinkhersteller drohen Verpackungslieferanten die Verpackungen selbst herzustellen) *Abnehmer sind v. a. preisempfindlich, wenn:* Einzukaufende Leistungen beim Annehmer einen bedeutenden Teil der Gesamtkosten ausmachen, Abnehmer niedrige Gewinne erzielt resp. unter finanziellem Druck steht, die Qualität für die Abnehmer unerheblich ist, sich die Betriebskosten des Produktes nicht wesentlich unterscheiden

Modell des Strategischen Managements? Schritte 1-5

*Strategische Ausgangslage/ Segementierung*: Überblick über bisherige Entwicklung, Strategie und Tätigkeit Aufteilung der Umwelt in möglichst homogene Bereiche (=strategische Geschäftsfelder), was eine gezielte auf einzelne Geschäftsfelder ausgerichtete Informationsanalyse ermöglicht *Umweltanalyse*: (Ableitung Chancen/Gefahren) - *globales Umfeld* (wirtschaftliche, politischem gesellschaftliche und technologische Entwicklungen) - Entwicklung der *Branche* (Branchenstruktur, Erfolgsfaktoren, Wettbewerbssituation, Distributionsstruktur) - wichtigsten *Konkurrenten* (Hauptstärken und -schwächen, erkennbare Strategien) →Ableitung von Chancen und Gefahren *Unternehmensanalyse*: (Ableitung von Stärken/ Schwächen) Qualitative und quantitative Analyse der Unternehmensressourcen; Analyse erstreckt sich auf ganzes Unternehmen (Kultur, Management, Informationssysteme, finanzielle Lage, Kostenstruktur, Standort) oder konzentriert sich auf Teilbereiche (Fähigkeitn im Forschungs-, Produktions-, Marketing, Personalbereich, Innovationsfähigkeit, Wertvorstellungen und Problemlösungsfähigkeit *Ziel*: Wettbewerbsvorteile und/oder -nachteile zu identifizieren *Strategische Analyse SWOT*: Informationen aus Umwelt- und Unternehmensanalyse analysieren und durch spezifische Auswertungen zu strategischen Schlüsselaussagen verdichten. Analyse stützt sich auf anerkannte strategische Gesetzmässigkeiten (z. B. Erfahrungskurve) und auf Instrumente (z. B. Portfolio-Analyse). →Unternehmenssituation den Umweltbedingungen gegenüberstellen und bestehende oder potenzielle Chancen und Gefahren aufzeigen = SWOT

Was sind die Komponenten einer Unternehmensvision?

*Strategische Intention (BHAGs)*: *herausforderndes, begeisterungsfähige*s und *Ressourcen* dehnendes Zeit. → Die *offensichtliche Diskreptanz* zwischen Ziel und Ressourcen soll Beteiligte *emotional* berühren und sie anspornen, damit der *Unternehmer- und Gemeinschaftsgeist* hervorgebracht wird. BHAG = big, hairy ,audacious Goals *Mission:* die *grundlegenden Existenzgründe* des Unternehmens, weist auf den *Nutze*n für die verschiedenen *Anspruchsgruppen* hin. (Was?, Für wen?, Wozu?) *Grundwerte*: tragende und dauerhafte Grundwerte eines Unternehmens (Handlungsleitlinien)

Was ist die Voraussetzung einer strategischen Allianz?

*Strategische Ziele der Partner müssen übereinstimmen*, und jeder Partner muss für sich einen *ausreichenden Nutzen realisieren* können. → Strategie der Wertsteigerung, Win-Win-Strategie, Transparenz und Vertrauen, Lernprozess

Was versteht man unter der strategischen Frühaufklärung (Competitive Intelligence)?

*Systematisches Sammeln und Verarbeiten* von strategisch relevanten Informationen über Markt, Konkurrenz und Technologien *unter Nutzung elektronischer Informationsquellen* und moderner *Analysemethoden*. → kontinuierlicher Prozess

Wer sind die Träger des strategischen Frühwarnsystems und welche Beobachtungsfelder und Frühindikatoren sind erkennbar?

*Träger des Frühwarnsystems:* Alle Mitarbeitenden können nachhaltige Veränderungen innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens beobachten, Aufgaben auf alle Führungskräfte verteilt *Beobachtungsfelder und Frühindikatoren*: *Umweltausschnitte*: Umweltanalyse, Branchenstruktur- und Absatzmarktanalyse, Analyse Branchenkräfte, Konkurrenzanalyse *interne Beobachtungsfelder und Indikatoren*: Finanzwesen, Absatzzahlen, Materialwirtschaft, Personalwesen, F+E, Produktion und Qualität, Mitarbeiterführung, Kundenloyalität, Image

Mit welchen 2 Kräften kann das Modell noch erweitert werden?

*Verhandlungsstärke der Arbeitnehmer*: Mangel an (hochqualifizierten) Arbeitskräften und gewerkschaftlich organisierte Arbeitnehmer verstärken die Verhaltungsmacht der Arbeitnehmenden, was die Gewinne beträchtlich schmälern kann. Praxis: Es macht Sinn diese Verhandlungsmacht zusammen mit Lieferanten zu analysieren. *Staatliche Massnahmen*: Staat kann in einer Branche, in der er selbst Abnehmer ist, den Wettbewerb durch Gesetzte, Subventionszahlungen, Förderungsmassnahmen oder Steueranreize beeinflussen Praxis: Separate Einschätzung ist nur sinnvoll, wenn der Staat die Branche direkt beeinflussen kann

Was ist bei der Verhandlungsstärke der Lieferanten zu beachten?

*Verhandlungsstärke der Lieferanten drückt sich im Preis oder in der Qualität aus.* *Verhandlungsmacht ist hoch, wenn* - Lieferantengruppe konzentriert ist resp. aus wenigen Unternehmen besteht -nicht durch Ersatzprodukte bedroht - Kunde für Lieferant unbedeutend ist, das Angebot der Lieferanten für die Käufer wichtig ist - Produkte einzigartig - Lieferantenwechsel mit Umstellungskosten verbunden - Lieferanten mit einer Vorwärtsintegration drohen können (v. a. dann wenn Lieferanten im Vergleich zum Abnehmer hohe Renditen erzielen)

Führen Sie die Struktur nach McKinseys 7S+P-Schema weiter aus! (OPMG Punkte) (2) vertikale oder hoizontal, Funktionen, Divisionen, Matrix

*Vertikal*: Verteilung der Entscheidungskompetenz *horizontal*: Zusammenfassung & Gruppierung organisatorischer Aufgaben und Entscheidungen

Was ist Benchmarking und welche Rolle nimmt es im strategischen Management ein?

*systematisches und kontinuierliches Vergleichen der Leistung* des eigenen Unternehmens mit der Leistung der wichtigsten Konkurrenten oder mit Leistung von Unternehmen ausserhalb der Branche die zur Weltspitze gehören (best in class). →Als *Leistungsvorgabe* = Benchmark gilt die beste Arte der Durchführung (*Best Practice*) einer bestimmten Wertaktivität, welche übertroffen werden soll →Eingehende Auseinandersetzung mit eigenen und fremden Kernprozessen →Konzentration auf wettbewerbsentscheidende *Rolle* Erfordert einen formalisierten, systematischen und kontinuierlichen Prozess = Grundlage für eine objektive Einschätzung der Leistungen und Kosten der wichtigsten Wertaktivitäten.

Modell des Strategischen Managements? Schritte 6-9

*Vision und Leitbild*: *Leitbild = Kommunikationsmittel für Vision* *Vision = Leitplanke für Strategieformulierung*:„Wer sind wir?, Was tun wir?, Wohin steuern wir?" → Aussage über den Nutzen, den das Unternehmen für die verschiedenen Anspruchsgruppen stiftet. Wichtig: klar formulierte, herausfordernde und inspirierende Vision; erfüllt eine motivierende und sinngebende Funktion im Unternehmen, was Verpflichtung und Identifikation mit dem Unternehmen schafft *Strategieentwicklung*: =Weg, wie das Ziel (Vision) erreicht werden kann 2 Ebenen der Strategieentwicklung: *1. Ebene der strategischen Geschäftseinheit*(Profitcenter/Division) = Fest-legung der angestrebte Position der SGE und Entscheidung, mit welcher Strategie nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen *2. Ebene des Gesamtunternehmens* = Definition der Geschäftsbereiche und Ermittlung von Synergien zwischen den SGE → Strategien der einzelnen SGE müssen untereinander abgestimmt werden und auf Vision ausgerichtet werden →Neben logisch-rationalen sind auch prozessuale Gesichtspunkte zu berücksichtigen, d. h. HR, Kultur und Managementsysteme spielen bei Strategieentwicklung eine wichtige Rolle *Strategieumsetzung*: = anspruchsvollste Phase Wirksame Umsetzung umfasst Aspekte wie Führung, Organisationsstruktur, Unternehmenskultur, Managementinstrumente (z. B. Informations-, Zielvereinbarungs-, Budgetierungs- und Entlöhnungssysteme) → *Balanced Scorecard (BSC)* = Managementinstrument zur Strategieumsetzung →Bei umfassenden internen Veränderungen ist ein gesteuerter Change-Management-Prozess erforderlich *Strategiekontrolle*: Aufgrund der zunehmenden Umweltdynamik ist ein *dauernden Überwachungs- und Lenkungsprozess* auf 3 Ebenen erforderlich: - *Prämissenkontrolle*: Gelten die Annahmen noch? Haben wir wichtige Aspekte übersehen? - *Durchführungskontrolle*: Was wurde umgesetzt? Wo gab es Probleme? - *Wirksamkeitskontrolle*: Wurden Ziele erreicht? Wurde die beste Strategievariante gewählt?

Wie wird die zukünftige Unternehmensstrategie bestimmt und was ist das Ziel der Unternehmensstrategie?

*Wert* des Gesamtunternehmens zu *maximieren* resp. den *maximalen Nutzen*, den wir unseren verschiedenen Anspruchsgruppen in Zukunft stiften können. *1. Beurteilung des IST-Unternehmens-Portfolios* - Erwarteter Nutzen unserer SGE - Verteilung Cashflows auf die SGE →Klumenrisiko?; Kapitalbindende und Kapitalfreisetzende SGE sollen aufeinander abgestimmt sein - Synergien zwischen den SGE - Anfälligkeit gegenüber Umweltveränderungen der einzelnen SGE *2. Bestimmung des SOLL-Unternehmens-Portfolios* die oben genannten Kriterien, sollen bestmöglich genutzt werden. - Welche SGE wollen wir halten, ausbauen, abschöpfen oder liquidieren? - Welche neuen Geschäfte müssen wir intern oder extern aufbauen? - Welche Synergien sollen erzielt werden? - Gestaltung Risikoausgleich bzügl. Fähigkeiten/ Technologien/ geografischer Ausrichtung/ Lebenszyklusphase? *3. Formulierung quantitativer und qualitativer Ziele für einzelne SGE* *4. Zuweisung finanzieller, sachlicher und personellere Ressourcen zu den einzelnen SGE* →Eine Unternehmensstrategie soll nicht von den Einzelinteressen der SGE-Verantwortlichen geprägt sein, sondern den Wert des Gesamtunternehmens maximieren! →Darum ist die Koordination wichtig

Anwendung der Wertkette in der Praxis (Informationskarte)

*Wertkette als mehtodisches Ideal*: - umfassende Betrachtung der Unternehmensaktivitäten - aktivitäts- bzw. prozessorientiert statt isolierte Betrachtung oder Unternehmensfunktionen - direkte Verbindugn zur Strategieentwicklung *Praktische Handhabung jedoch nicht einfach*: - komplex, hoher zeitlicher und methodischer Aufwand -> *Schulung*! - oft mangelnde Aktzeptanz und Motivation -> *optimale Vorbereitung auf Strategiesitzung*! - Problem der Quantifizierung aufwendige Umformatierung der Kostendaten -> "Activity-base Cost Accounting* - *Kosten-Nutzen-Abwägung!* -> evtl. einfacheren Ansatz wählen *Fazit: flexible und pragmatische Handhabung!*

Was ist das Ziel und das Vorgehen der Strategischen Segementierung (vorgelagert)?

*Ziel*: Entwicklung wirksamer Wettbewerbsstrategien *Vorgehen*: Aufteilung des gesamten Geschäftsumfeldes in Untereinheiten, wobei Kundenbedürfnisse, Produkte, Technologien, Vertriebskanäle, geografische Verteilung und Konkurrenzsituation berücksichtig werden.

Was ist das Ziel und das Vorgehen der Marktsegmentierung (nachgelagert)?

*Ziel*: Identifizierung von Kundengruppen, die unterschiedliche Bedürfnisse haben → eigene Marketingstrategie *Vorgehen*: Aufteilung der Kunden in homogene Gruppen, nach geografischen, (sozio-) demographischen, sozialpsychologischen und verhaltensbezogenen Kriterien

2c. Abstimmung der Wertkette mit Kaufkriterien der Abnehmer (Wertkettenanalyse)

*Ziel*: Schaffung Wettbewerbsvorteile durch bessere Bedürfnisbefriedigung als die Konkurrenz -> Dafür muss man herausfinden: a) nach welchen Kriterien die Abnhemer ihre Kaufentscheide fällen b) wie gut erfüllen wir die Kriterien im Vergleich zur Konkurrenz *Info-Quelle:* Kundenbefragungen oder Marktstudien oder Schätzungen *Darstellungsform*: Wertkurve, zeigt Vergleich mit Konkurrenz mittels objektiven und subjektiven Faktoren

Was bedeutet das Konzept der Erfahrungskurve?

*Ziel*: Stückkosten sinken aufgrund der kumulierten Erfahrung (Lerneffekte) im Laufe der Zeit Erfahrungskurveneffekte können sich über die ganze Wertschöpfungskette erstrecken →Abnahme Stückkosten bei Erhöhung kumuliertes Produktionsvolumen ist meist Ergebnis vieler kleiner Verbesserungen basierend auf: - *Lernen* (Verbesserung Zeitbedarf) - *Spezialisierung und Neugestaltung* der Arbeitsaufgaben (Verbesserung Produktivität, Kosteneinsparungen) - *Produkt- und Verfahrensverbesserungen* (Leistungssteigerungen) - *Skaleneffekte* Erfahrungskurveneffekt ist branchenabhängig. → vor allem bei komplexen, arbeits- oder wertschöpfungsintensiven Aktivitäten stark

Wie sieht der Technologielebenszyklus (S-Kurve) aus?

*Ziel*: Zum richten Zeitpunkt in die richtige Technologie investieren *Anfangphase*: Aufbau Wissensbasis, Durchführung vieler Tests -> Fortschritt sehr langsam *Weiterentwicklung der Technologie bis zur physikalischen-technischen Leistungsgrenze* -> Nach dieser Grenze nehmen F&E-Aufwendungen für weitere Leistungssteigerungen überproportional zu, d.h. Grenznutzen zusätzlicher Aufwendungen sind. -> neue Technologien sind am anfang oftmals schlechter!

Was ist das Ziel sowie das Vorgehen bei eine Outpacing Strategie?

*Ziel*: kombinierte Differenzierungs-/ Kostenführerstrategie *Vorgehen*: die beiden Strategievarianten im Lauf der Zeit immer wieder abwechseln (=Strategic Switching) 1. Wahl einer bestimmten Strategie (Kostenführer oder Differenzierung) 2. Wechsel erfolgt erst dann, wenn der Vorteil der gewählten Strategie ausgeschöpft ist.

Was ist das Ziel der Unternehmensanalyse auf Konzernebene und welche Bedeutung hat es?

*Ziel*: personelle, finanzielle, produktive, physischen und technologischen Ressourcen umfassend, d. h. auf Konzerneben zu bewerten - Welche wichtigen Fähigkeiten/ Ressourcen und Kernkompetenzen sind im Konzern vorhanden (Stärken) und welche fehlen (Schwächen)? Kompetenzen auf Konzernebene sind die *treibende Kraft für Gesamterfolg* des Unternehmens

Was wird bei den Funktionale Grundsätze/ Aktivitäten dokumentiert? (Strategiedokument)

*Zusammenfassung der wichtigsten Folgerungen* aus den *bisherigen Elementen der Strategie* in funktionalen Grundsätzen für die einzelnen Arbeitsbereiche

Was sind die Implikationen von disruptiven Innovationen?

- *"Innovationen von unten"* bzw. Anbieter mit einer anfänglich unzureichenden Leistung sind im Auge zu behalten - Kunden im *„unteren Segment"* des Marktes als *interessante Zielgruppe* betrachten - oft liegt *grösstes Wachstumspotenzial* nicht bei High-End-Kunden sondern bei der grossen Masse, die mit einem 3"good enough"*-Produkt zufrieden ist - *Dilemma*: einerseits wichtig, auf seine Kunden zu hören/ Bedürfnisse so gut wie möglich zu befriedigen -> gleichzeitig aber zu einem Geschäftsmodell mit entsprechender Kostenstruktur, welche für die Low-End-Variante zu teuer ist - Investition in disruptive Variante erfordert darum oft Bildung einer *unabhängigen Geschäftseinheit*

Weshalb ist die Strategieumsetzung die *schwierigste Phase* des strategischen Managements?

- *Gefühle, Motive und irrationale Aspekte* gehören dazu - Während die Strategieentwicklung in jedem Unternehmen ähnlich verläuft, ist die *Umsetzung äussert unternehmensspezifisch* - Umsetzung kann sich *über mehrere Jahr*e ziehen - Umsetzung erfordert *aktive Mitwirkung aller Mitarbeitenden* - Neue Strategie erfordert oft einen *fundamentalen Wandel*

Welche Analyseschritte werden durch den Vergleich von strategischen Gruppen unterstützt?

- *Identifikation von Mobilitätsbarrieren* - *Identifikation von marginalen Gruppen*; Verdeutlichung welche Gruppen Kandidaten für Marktaustritt oder Übertritt in andere Gruppe sind - *Aufzeigen der Richtung strategischer Trends*; Vergleich Karte jetzt mit früher (Stabilisierung wenn sich Gruppen auseinander bewegen) - *Vorhersage von Reaktionen*; Unternehmen gleicher Gruppen reagieren oft gleich - *Strategiebewertung*; Rückschlüsse auf Erfolgsaussichten/Risiken

Was ist die Voraussetzung für die Verankerung der Vision im Leitbild und welche Vorteile bringt eine verankerte Vision im Leitbild?

- *Klarheit/Orientierung* - *Problembewusstsein* und *Veränderungsanstösse* - *Verbindlichkeit* - Fördert *Kommunikation und Koordination* zwischen den Teilbereichen - Verschafft dem Unternehmen eine *Identität*

Führen Sie die Mitarbeiter nach McKinseys 7S+P-Schema weiter aus!

- *Personalgewinnung* (Selektionskriterien = strategische relevante Faktoren) - *Personalentwicklung* (Berücksichtigung künftiger Bedürfnisse + Fähigkeiten durch On-the-Job und Off-the-Job Massnahmen) - *Ausbildung* (Aubildug in MbO-Konzept integrieren und nach Fähigkeiten ausrichten) - *Intrapreneur-Programme* (Nachwuchskräfte werden mit innovativen Programmen betraut, die den Weg in zukunftsträchtige Märkte öffen →Entwicklung künftiger Führungskräfte «on-the-job»)

Was sind die drei offensiven Massnahmen gegen die Wettbewerbskräfte?

- *Positionierung den Wettbewerbskräften anpassen" (dort konkurrieren, wo Kräfte weniger stark sind) - *Wettbewerbskräfte zu Gunsten des eigenen Unternehmens beeinflussen* (siehe Abbildung) - *Veränderung in den Wettbewerbskräften ausnützen* (frühzeitig auf Signale für Veränderungen in der Branchenstruktur reagieren)

Welche Grundsätze sollten bei Fusionen und Akquisitionen beachtet werden?

- *Sorgfältige Durchleuchtung* (Due Diligence) des zu übernehmenden Unternehmens - *Vorsichtige Markteinschätzung* - *Nicht zu hohe Synergieerwartungen* hegen - *Integration* wichtiger Bereiche/Funktionen *rasch vorantreiben*, um zusätzliche Kosten, Überkapazitäten und Doppelspurigkeiten zu vermeiden - *Tempo und Radikalität der Integration den Umständen/Möglichkeiten anpassen* - *Folge- oder Integrationskosten* (Anpassung abweichender Gehaltsniveaus, Umschulung, erhöhte Anforderungen an GL) richtig einschätzen - *Kommunikation sicher stellen*, um Demotivation oder Abwanderung der besten Leute zu verhindern - *Tendenz zur Bürokratisierung bekämpfen*

Bausteine einer Kernkompetenz

- *Standorte* - *Wissen/ Erfahrung* (Branchenkenntnisse, Konkurrenz- und Kundeninformationen,...) - *Lizenzen/ Patente* - *Marken/ Image* - *organisationale/ funktionale Fähigkeiten* - *Technologien, Anlagen* - *Mitarbeiter* (spezifische Fähigkeiten von Einzelpersonen, Engagement, Motivation,...) - *Geschäftsprozesse* (Auftragsabwicklung, Innovationen, Errichtung neuer Fillialen,...) - *Kultur* - *Beziehungen* (zu Universitäten, Behörden, Allianzpartner,...) -> damit diese "unsichtbaren Fähigkeiten" resp. Kernkompetenzen nicht von der Konkurrenz kopiert werden, ist es wichtig, laufend und frühzeitig neue Kompetenzen bzw. Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Was sind die inhaltlichen Elemente einer Vision und darf das Leitbild auch an die Öffentlichkeit kommuniziert werden?

- *Strategische Mission* (Unternehmenszweck, Nutzen für Anspruchsgruppen) - *Grundwerte* (Handlungsleitlinien, Verhaltensgrundsätze) - *Strategische Intention* (Ziel) - *Grundstossrichtungen* (Tätigkeitsfelder wie Märkte, Kunden, Regionen) - *Kernkompetenzen* oder *strategische Erfolgspositionen (SEP)* - *Rahmenbedingungen* (Organisationsstruktur, Managementsysteme) Ja, das Leitbild richtet sich *auch an die Öffentlichkeit.*

2b. Was ist die Strategische Kostenanalyse? (Wertkettenanalyse)

- *Vergleich der Kosten in der Wertkette* (Activity Based Costing) mit jenen der Konkurrenz - ergänzt die traditionelle Kostenrechnung - unererlässlich bei fehlenden Differenzierungsmöglichkeiten

Welche Vorteile können durch eine Dualstrategie erzielt werden?

- *Vermeidung des "Strategieparadoxons"* (Verzicht auf maximal mögliche Renditen zugunsten geringerer Marktrisiken - *dank Differenzierung* gewonnene *MA* ermöglichen *Grössenvorteile/ Erfahrungskurveneffekte* und somit günstige Kostenstruktur - *Prozess-, System- und Produktioninnovationen*(Leistung steigern/Kosten reduzieren), flexible Produktionstechnologien (Verringerung Umrüstungskosten) und die *Standardisierung* (Grössenvorteile ohne Differnzierungsverzicht) wichtiger Komponenten vereinfachen Dualstrategien - *Abwehr* gegen *Billigkonkurrenz* (Differenziere müssen zusehen, wie Billigkonkurrenten ihre dank Grössenvorteile erzielten Gewinne kontinuierlich in die Verbesserung der Leistung investieren) - Ausschöpfung eines *lukrativen mittleren Segments* in Schwellenländern - Antwort auf *schwindendes mittleres Segement* in bestimmten Märkten (mittels Migration in *Premium- und Billigsegment gleichzeitig*)

Was meint die evolutionäre Strategieentwicklung?

- *Welt ist zu komplex* für das menschliche Gehirn -> *Planung täuscht Rationalität* nur vor - Entwicklung ist ein *politischer, kultureller Prozess* -> Strategien lassen sich nur schwer (wenn überhaupt) ändern - Strategieentwicklung erfordert kontinuierlichen Denkprozess aller Mitarbeiter -> *unvorhersehbare Ereignisse erfordern Lernbereitschaft* - Aufgabe des Top Managements: *Lenken des Lernprozesses*

Was sind die Komponenten einer nachhaltigen Strategie?

- klare strategische Positionierung - konsistentes Aktivitätensystem - Ressourcen/ Fähigkeiten

Was sind die Grundsätze der Branchenstrukturanalyse? (Zeitraum, Zweck, Sicht, Erfordernisse)

- *Zeit*: Sinnvoller Zeitraum, d. h. ganzer Geschäftszyklus; i. d. R. 3 - 5 Jahre - *Zweck*Gründe und Zusammenhänge verstehen, die die Rentabilität beeinflussen - *Sicht* Einschätzung Wettbewerbskräfte aus Sicht der Branche; erfordert eine ganzheitliche und qualitative Betrachtung → Generell bestimmt die stärkte Wettbewerbskraft die Branchenrentabilität) *Hinweise:* - Branchengrenzen werde zu eng noch zu weit ziehen - Hohes Branchenwachstum ≠ hohe Attraktivität; Wettbewerbskräfte entscheiden über Attraktivität →Bei der Strategieformulierung müssen mögliche Verschiebungen der Wettbewerbskräfte abgeschätzt werden. Wenn Branchentrends frühzeigt erkannt werden, können Chancen genutzt, Wettbewerbsvorteile aufgebaut und Eintrittsbarrieren aufgebaut werden.

Was sind die Nachteile diversifizierter Unternehmen?

- *beträchtliche finanzielle, sachliche und personelle Mittel* - *Mehrkosten* (höhere Komplexität, vermehrte Koordination, Verwaltungskosten) - *Kostspielige Anpassung* von Planungsverfahren und Richtlinien der zugekauften Geschäfte an die Bedürfnisse der Muttergesellschaft - *Zeitraubende Erläuterung* der Strategien durch die SGE-Leiter gegenüber der Konzernzentrale Je *weniger* die einzelnen SGE miteinander *verknüpft* sind und je *weniger* sie auf gemeinsamen Kernkompetenzen *beruhen*, desto *schwieriger* wird es für die Konzernzentrale, das *notwendige Wissen* zur Führung der SGE's bereitzustellen!

Nach welchen Kriterien lassen sich primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen? (liefert wertvolle Informationen für die Diagnose von Wettbewerbsvorteilen; Wertkettenanalyse)

- *direkte Aktivitäten*: unmittelbarer Beitrag für Weiterbildung (z.B. Montage, Werbung, Aussendienst, maschinelle Bearbeitung, Produktegestaltung, Forschung) - *Indirekte Aktivitäten*: gewährleisten kontinuierliche Ausführungen von direkten Aktivitäten (Instandhaltung, Terminplanung, Betrieb der Anlagen, Verkaufs- und Forschungverwaltung) - *Qualitätssicherung*: stellt Qualität der direkten und indirekten Aktivitäten sicher (Überwachung, Güteprüfung, Tests)

2a. qualitativer Vergleich mit Hauptkonkurrenten (Wertkettenanalyse)

- *fehlende* Aktivitäten - *branchenuntypische* Aktivitäten - *unterbewertete* Aktivitäten? - Unterschiede in der *Schwerpunktbildung*?

Rezepte gegen die strategische Kurzsichtigkeit

- *heterogenes Team* bei der Umweltanalyse - *offene Meinungsäusserung* von Minderheiten; Abweichungen sind erwünscht - *Förderung Kritikbereitschaft* der Führungskräfte - *Harte Fakten* werden gegenüber subjektiven Vermutungen nicht bevorzugt - *Frühaufklärung* = Prozess des organisatorischen Lernens - *Frühwarnsysteme* dem Unternehmen anpassen; allgemeine Checklisten sind unzureichend

Was sind die strategischen Vorteile von nicht-diversifizierter Unternehmen?

- *klare* und eindeutige *Unternehmensvision* - *Fokussierung* aller Aktivitäten und Ressorucen auf ein Geschäfts (Multiplikationseffekte statt Verzettelung) - Konzern-*Führungskräfte kennen* das *Geschäft* - *keine Ablenkung* der Geschäftsleitung durch andere Aktivitäten - grösserer Anreiz zum Aufbau *langfristiger* Wettbewerbsvorteile

Vorteile und Nutzen der BSC

- *konkretisiert* die Umsetzung der Strategie *anhand strategischer Ziele, Messgrössen und Massnahmen* - ermöglich *stufengerechte Ableitung* der Zielsetzungen - *Verbindung* von *finanziellen Zielsetzungen* mit *Leistungsperspektiven* bez. Kunden, interne Prozessen, Mitarbeitern und Innovationen - *ausgewogen*: monetäre & nicht monetäre Grössen, externe und interne Sicht - *Ergebniskennzahlen* und *Frühindikatoren* - BSC als zentrales *Kommunikationsinstrument* - *Integration mit* jährlichen *Budgetierungsprozess*

Was meint die rational-planerische Strategieentwicklung?

- *streng kontrollierter, formalisierter Denk- und Planungsprozess* (SWOT-Analyse und Checklisten im Vordergrund) - Planungsstab spielt oft zentrale Rolle - es gibt nur einige *wenige Schlüsselstrategien* (z.B. Kostenführer oder Differenzierer) - im Extremfall: *Strategiearbeit = Kalkulation* (Portfolio-Analyse)

Was sind strategische Initiativen?

- *zeitlich befristete Projekte* zur Erreichung strategischer Ziele - ausgerichtet auf *Aufbau und Erhalt strategischer Erfolgspotentziale* (Bsp. Erschliessung neuer Kundensegmente, Aufbau eines Vertriebskanals oder einer Marke, Entwicklung eines innovativen Produktes, Einführung eines neuen Qualitäts- oder Prozessmanagement-Systems, Aufbau neuartiger Fähigkeiten, Reorganisation) - Einsatz der Führungskräfte/ Mitarbeitenden erfolgt je nach Bedeutung, Komplexität und Ressourcenbedarf vollamtlich oder parallel zum "normalen" Tagesgeschäft - erfordern meist *bereichsübergreifende bzw. SGE-übergreifende Zusammenarbeit* - *Dauer* zwischen 1 und 2 Jahre

Welche Diversifikationsintrumente gibt es?

- Akquisition (Erwerb eines Unternehmens) - Risikokapital (Minderheitbeteiligung an einem Start-Up) - Joint Venture (Vertragliche Zusammenarbeiter mehrere Unternehmen) - Interne Entwicklung (Einsatz interner Ressourcen/Fähigkeiten zur Entwicklung eines neuen Geschäftsfeldes)

Wie können mögliche Konflikte von Dualstrategien vermieden werden?

- Aufbau *eigenständige Marke* und *eigenes Vertriebsnetz* für einzelne Produkte - Errichtung *eigenständige Geschäftseinheit* mit eigener Wertkette - Anpassung Anreizsystem →Widersprüchliche Wertaktivitäten sollten separat geführt werden. Wertaktivitäten mit Synergiepotenzialen hingegen soll man in dieselbe Einheit integrieren.

Was sind die Vorteile von einer BCG-Matrix?

- BCG liefert Informationen für ausgewogenen internen Kapialfluss - Komplexe Natur eines Geschäftsportfolios wird einfach grafisch dargestellt - 2 Matrixdimensionen sind relativ einfach quantifizierbar

Nachteile und Limiten der BSC

- BSC ist *kein Ersatz* für das *operative Kontrollsystem* - *nicht alles*, was für die Strategieumsetzung entscheidend ist, lässt sich mit einer BSC *steuern* - strikte Führung über Kennzahlen *schänkt Freiräume, Kreativität und Spontaneität ein* - BSC-Ziele können *falsche Anreize* setzen - Fixierung auf Kennzahlen kann zu einseitigem *Optimierungsversuchen* oder *Manipulationen* führen - *Wirksamkeit* einer BSC steht und fällt mit der zuvor entwickelten *Strategie* - die Einführung und regelmässige Pflege einer BSC ist *aufwändig*

Welche Fragen müssen beantwortet werden für eine nachhaltige Wettbewerbsstrategie?

1. Welche *Wettbewerbsvorteile* (geringe Kosten o. Differenzierung)? 2. Welches *Wettbewerbsfeld* (branchenweit o. segmentspezifisch)? 3. Welche I*nnovationsverhalten* (Pionier o. Nachahmer)? 4. Klare Aussagen zur *Wertschöpfungstiefe* (vertikale Integration) → vgl. Kapitel 7.2.4 5. Aussagen zu den *auszuschöpfenden Synergiepotenzialen* → vgl. Kapitel 7.3.1

Erläutern Sie mir das Prinzip der Differenzierung!

- Besondere Kundenbedürfnisse sollen *optimal befriedigt* werden + Leistungsangebot soll sich von der Konkurrenz möglichst deutlich *abheben* - Häufig mit *höheren Kosten* verbunden - SEP sind *markt- bzw. nutzenorientiert* oder *zeitbezogen* - Möglichst *einzigartige Wertkette*, da nicht nur Produkt selbst Möglichkeiten zur Differenzierung sondern die ganze Wertkette bietet - Differenzierung ist nur dann ein Vorteil, wenn der *Kunden den Mehrwert tatsächlich wahrnimmt* und bereits ist dafür mehr zu bezahlen - Je *vielschichtiger* die Differenzierungsquellen, desto *schwieriger* für Konkurrenz um nachzuahmen *Voraussetzung:* Operative Effizienz; Möglichkeiten der Kostensenkung ausnutzen, welche die Leistung nicht beeinträchtigen

Wie sieht die Vergrösserung des Gewinnpotenzials für die Gesamtbranche durch Co-opetation statt Competition (kooperativer Wettbewerb) aus? Mischung zwischen Wettbewerb und Kooperation

- Branchenkräfte nicht als "Gegenspieler" betrachten, sondern systematisch nach *Kooperationsmöglichkeiten* mit Lieferanten, Kunden, Konkurrenten, Komplementären suchen - Statt nur Anteil am "Kuchen" maximieren: *Gewinnpotenzial der Branche erhöhen* ("Kuchen grösser machen") -> alle in der Branche profitieren

Was ist der Grundgedanke der Umweltanalyse?

- Die Umwelt eines Unternehmens besteht aus *zahlreichen Faktoren*. - Die Umwelt von Unternehmen *verändert sich schnell* ("Hypercompetition"), diese Veränderungen haben *Einfluss auf die Situation des Unternehmens.* - Die Umwelt ist begrenzt beeinflussbar, aber: das Unternehmen kann sich wandeln, indem es in der Ausarbeitung der Strategie *Chancen* wahrnimmt und sich abzeichnende *Gefahren* vermeidet. - Die Analyse kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden: *Gesamtes Unternehmen - Geschäftseinheiten (SGE)*

Wann lässt sich ein Leitbild leichter umsetzen und wer ist für die Leitbildentwicklung zuständig?

- Ein Leitbild lässt sich leichter umsetzen, wenn es von einer *Gruppe von Führungskräften/ Mitarbeitenden* erarbeitet wird. →Realitätsnähe, Betroffenheit, Identifikation - *Oberste Führung* ist für Leitbildentwicklung *zuständig*, nicht delegierbar / Mitarbeiter werden einbezogen / Prozess verläuft im Gegenstromverfahren

Was sind die Grenzen und die Probleme der BCG-Matrix?

- Einseitige Ausrichtung auf *Marktanteil / Erfahrungskurve* - Problem der *Marktdefinition* (bei genügend enger Definition wird jeder zum Marktführer) - Marktwachstumsrate ist eher *vergangenheitsorientiert* - wo liegen die *Grenzwerte* (zwischen gering/hoch)? - starre Anwendung der *Normstrategien*(Synergien, Cash-Fallen etc.) - *Terminologie* ist nicht motivierend (für den „armen Hund")

Was sind die Hauptgründe von Fusionen und Akquisitionen?

- Erreichen einer *kritischen Grösse* - Verteilen der Fixkosten auf grössere Mengen = *Economies of Scale* - kostengünstigere oder schnellere *Erschliessung von neuen Märkten* bei Unternehmen mit unterschiedlicher geographischer Ausrichtung oder unterschiedlichem Produktangebot - schneller Zugang zu notwendigen, aber fehlenden *Fähigkeiten* - Erhalten der *Autonomie und Schutz gegen potentielle Gefahren in Branchen, die einem strakten Konzentrationsprozess unterworfen sind - Verminderung des *Einflusses starker Aktionsärsgruppen*

Welche Instrumente können in der Frühaufklärung verwendet werden und was ist das Ziel davon?

- Expertenbefragung - Delphi-Technik - Szenario-Technik

Was sind die Bedinungen für die erfolgreiche Umsetzung einer Diversifikation?

- Formulierung *gemeinsamer Ziele und SGE-übergreifende Planung + Kontrolle* - SGE-übergreifende *Arbeits-, Projekt- und Erfahrungsgruppen* - *Klares* und *faires Verfahren* zur Lösung von *Konflikten* - *Anreize oder Leistungsprämien* für Realisierung von Synergien

Was sind die Grenzen der Branchenstrukturanalyse?

- Gewichtung/Einschätzung ist von *subjektiven Urteilen* abhängig - Branchenkräfte oft *eng* miteinander *verbunden* - Bestimmung der Branchen*grenzen* ist *schwierig* - Analyse stösst in *konvergierenden Branchen* (Computer, Telekommunikation, Fernsehen) und dort wo neue Branchen entstehen an Grenzen

Welche drei grundsätzliche Ansätze (drei generische Strategietypen nach Porter) gibt es?

- Kostenführerschaft - Differenzierung - Fokussierung (Kostenführerschaft oder Differenzierung in einer bestimmten Branche)

Was sind die Gründe für eine Diversifikation?

- Neue *Wachstumsbereiche* erschliessen, da Kerngeschäft keine Nutzenpotenziale mehr aufweist - *Kapazitäten* besser auslasten - *Synergien* mit bestehenden Geschäften ermöglichen - *Arbeitsplätze sichern* - *Stabilität* des Unternehmens gewährleisten - *Gewinnschwankungen ausgleichen* - Möglichkeit zur *Reinvestition nicht ausgeschütteter Gewinne*

Was sind die Regeln bei den Outpacing Strategien?

- Reinvestition des Cashflows in komplementäre strategische Dimension - hohe strategische Flexibilität mit richtigem Timing - Bereitschaft, das Speil immer wieder neu zu beginnen - "stuck-in-the-middle" durch Setzung klarer Prioritäten vermeiden

Ressourcen- /Fähigkeitsanalyse

- Stärken/ Schwächen gegenüber Konkurrenz - Ansatzpunkte für den Aufbau von Wettbewerbsvorteile oder den Abbau von Wettbewerbsnachteilen - traditioneller Ansatz: isolierte Betrachtung der Unternehmensfunktionen besser.: auch Vergleich von funktionsübergreifenden Prozessen - subjektive Einschätzungen sind erlaubt - wenn möglich: mit Fakten/ Kennzahlen untermauern (z.B. Benchmarking)! partzipatives Vorgehen!) _ neuere Ansätze beziehen auch eine aktivitäts- oder prozessortientierte Perspektive

Was ist der Nutzen der strategischen Segmentierung?

- Umsetzung *möglichst schlagfertiger Strategien* für die fünf Hauptgeschäftsfelder (z.B. gezielt Marketingstrategien und Werbeangebote) - *konsequente Ausrichtung* nach strategischen Kriterien für jedes Geschäftsfeld (Ziel ist es das jede SGE sich als jeweilger Branchenführer etabliert; SGE operieren unabhängig und beliefern nicht nur den Mutterkonzern) - SGEs leisten einen *hohen Beitrag zur Wertschöpfung* des Konzerns - *Breite Abstützung* in mehreren SGFs (konjunkturelle Robustheit)

Vorgehen bei der Wertkettenanalyse?

1. Wertkette definieren 2. Wertkette analysieren 2a) qualitativer Vergleich mit Hauptkonkurrenten -> Differenzierungsvorteile /-nachteile 2b) startegische Kostenanalyse -> Kostenvorteile /-nachteil 2c) Abstimmung der Wertkette mit Kaufkriterien der Abnehmer 3. Wertschöpfungsaktivitäten optimieren oder neu konfigurieren

Erfolgsfaktoren des Benchmarking

- Unternehmensleitung muss Benchmarking *aktiv unterstützen* und *Ressourcen* dafür *bereit* stellen - Unternehmen betrachten, mit denen ein Info-Austausch angestrebt wird als Partner - Beste Benchmarking-Partner sind Unternehmen, die zwar *gleiche oder ähnliche Geschäftsprozesse* wie wir aufweisen, mit uns aber *nicht in Konkurrenz* stehen - Keine Kontroll- sondern *Lernübung* = motivierte organisationale Verankerung - Jene Prozesse *zuerst* untersuchen, die den *grössten Einfluss* auf das Kundennutzen haben

Was ist eine *disruptive Innovation*? (Der Ansatz von Christensen als Alternative bzw. Ergänzung zur Technologie-S-Kurve)

- Untersuchungen zu Technologieinnovationen in der Computerindustrie: - etablierte Unternehmen bewältigen dann radikale Technologiesprünge erfolgreich, wenn bisherigen Kunden von der neuen Technologie *profitieren* und Innovation *zur bisherigen Kultur* und zum bisherigen Geschäftsmodell des Unternehmens *passen* - Kunden sind mit der Zeit gar *nicht in der Lage, die ständigen Verbesserungen zu "verdauen"* - (neue) Konkurrenten mit bisher ungenügenden Lösungen im Low-End- Bereich werden dank ständiger Weiterentwicklung für bisherige Kunden interessant („good enough" und kostengünstiger als Etablierte) - disruptive Innovationen nicht nur in Technologiebereich (sondern überall wo Kunden „overserved" sind)

Was sind die Konflikte bei gleichzeitig unterschiedlichen Strategien?

- Verfolgung *widersprüchlicher Aktivitäten* - *Verwässerte Positionierung* und Produkte- bzw. Unternehmensimage - *Kannibalisierun*g der bestehenden Produkte bzw. Kundenbasis (Migration High-End-Kunden in tiefere Segmente) - *Beeinträchtigung* des existierenden *Distributionsnetzwerkes*

Führen Sie die Funktionen einer Kultur nach McKinseys 7S+P-Schema weiter aus!

- Vermittlung *Gefühl und Identität* - *Reduzierung Komplexität* bzw. Schaffung Klarheit was gut/schlecht, was erlaubt/was nicht - Voraussetzung für *dezentrale Selbstorganisation* - Trägt zur *Stabilität des Organisation und des sozialen Systems* bei - Dient als *Bezugsrahmen, der den eigenen Handlungen Sinn* verleiht - Richtline für Verhalten

Was gibt es für Arten der Diversifikation?

- Verwandte Diversifikation - Diversifikation um Kernkompetenzen - Nichtverwandte Diversifikation = Konglomerate

Was ist eine Vision?

- Vision hat eine *orientierende, motivierende, sinngebende und legitimierende* Funktion. - Formulierte Zukunftsvorstellung soll *herausfordernde Ziele* mit einer* lebendigen Beschreibung* enthalten. - Eine tragfähige Vision hat einen *ideologischen Kern* und besteht aus *Grundwerten* (Leitsätzen) sowie Aussagen über den *tieferen Zweck eines Unternehmens*. - ein *konkretes Zukunftsbild*, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit sehen können, fern genug, um Begeisterung für eine neue Wirklichkeit zu wecken.

Schritt 3 (Gegenwärtige Strategie) der Konkurrenzanalyse nach Porter

- Welche *wichtigen Instrumente* setzt der Konkurrent in den *einzelnen Funktionsbereiche*n ein? - Wie *verbindet* er die verschiedenen *Funktionsbereiche* (Analysse anhand der Wertkette)?

2. Analyse der Wertkette (Wertkettenanalyse)

- Wie hoch sind die *Kosten* der einzelnen Aktivitäten? - Sind unsere *Aktivitäten* branchenüblich? Führen sie zu einem *Wettbewerbsvorteil (Stärken)* oder zu einem *Kostennachteil (Schwächen)*, weil unsere Kunden diese Aktivitäten gar nicht wahrnehmen? - Ist die Wertekette auf die *Kaufkriterien der Kunden* abgestimmt? - Wie sind die Aktivitäten innerhalb der eigenen Wertekette miteinander *verknüpft*? Gibt es *Schnittstellenprobleme*? - Wie sind die *Aktivitäten mit jenen der Lieferanten und Abnehmer* verknüpft? Gibt es auch hier Schnittstellenprobleme? - Welche *Stellhebel* gibt es, um die bestehende Wertschöpfung zu verändern?

Was ist der Fokus der Unternehmensanalyse?

- Wo besitzen wir Wettbewerbsvorteile und -nachteile? - Wo können/ müssen wir den Hebel ansetzen?

Was ist strategisches Management?

- ein systematischer Führungsprozess zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs - ein Orientierungsrahmen zur inhaltlichen Gestaltung wirksamer Strategien → einzigartige Positionierung im Markt = dauerhaften Wettbewerbsvorteil -> Wettbewerbsvorteil erarbeiten und erhalten

Vorteile der Portfolioanalyse in der Praxis

- ganzheitliche, klare und pragmatische Visualisierung wesentlicher Erkenntnisse aus Umwelt- und Unternehmensanalyse - Aufzeigen der Bedeutung einzelner SGE - Grundlage für rationale Investitionspolitik - erleichtert Akquisitions- oder Desinvestitions-Entscheidungen - eignet sich für die Konkurrentenanalyse

Was darf trotz SGE-Bildung nicht vernachlässigt werden?

- gemeinsame strategische Richtlinine - Nutzen gemeinsamer Ressourcen - gezielter Know-how-Transfer zwischen den SGE

Erläutern Sie mir das Prinzip der Kostenführerschaft! Kostenstruktur, Voraussetzungen, weitere Bedingungen, Kundenverhalten

- günstige Kostenstruktur (Leistungen so günstig wie möglich herstellen) - Strategische Erfolgspositionen (SEP) sind effizienzorientiert - *Voraussetzung*: hoher MA im entsprechenden Segment, effiziente Produktionsanlagen und Prozesse, strenge Kostenkontrolle in allen Geschäftsbereichen *Weitere Bedingungen*: 1. Strategie muss *auf Kunden ausgerichtet* sein, die bereit sind, auf bestimmte* Leistungen zu verzichten* 2. Unternehmen muss eine auf diese reduzierten Bedürfnisse *angepasste Wertkette* aufbauen - Differenzierungsnachteil darf aufgrund der Kostenersparnisse nicht zu gross werden - *Strategische Kostenanalyse*: = Instrument für Erkennung Einsparungspotenziale über mehrere Aktivitäten innerhalb der Wertekette

Gruppendenken (Grund 4; strategische Kurzsichtigkeit)

- homogene Gruppen in Stresssituationen suchen Harmonie - kritisches Denken und Warnsignale werden unterdrückt *Resultat:* - Illusion der Unangreifbarkeit - nur vertraute Lösungen kommen in Frage - fehlendes Risiko-Management

Zeigen Sie mir die Implikationen des S-Kurven-Konzepts auf!

- kann als *Grundlage zur Ressourcenallokation* dienen: in Technologien nahe an der Leistungsgrenze nur vorsichtig investieren! (abnehmender Grenznutzen) - neue Technologien mit *besserem Kosten/Nutzen-Verhältnis* können etablierte Technologien bedrohen (auch wenn Potenzial im Markt noch nicht ausgeschöpft ist) - Gefahr einer *Überschätzung der Potenziale aktueller Technologien* sowie einer Zuteilung von F&E-Ausgaben aufgrund bisheriger Umsätze - unterstreicht die Bedeutung *frühzeitigen Handelns*: proaktive Unternehmen können Wettbewerbsvorteile aufbauen und erhalten *jedoch*: - Technologieentwicklung folgt selten der idealtypischen S-Kurve - Identifikation neuer Technologien oft äusserst schwierig - früher Wechsel zur neuen Technologie *widerspricht Logik der Erfahrungskurve*(möglichst lange Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen)

Welche Triebkräfte (Entwicklungen und Ereignisse) beeinflussen die Branchenkräfte in Zukunft

- langfristige *Veränderung des Wachstums *(Bevölkerungswachstum, Verschiebung von Bedürfnissen, veränderte Position von Ersatz- und Komplementärprodukten) - Wegfall von *Eintrittsbarrieren* (z. B. Ablauf Patent) - Unternehmensübernahmen, Fusionen (Verschiebung von Skaleneffekten) - *Produktinnovation* - *Verfahrensinnovation* - *neue Kundensegmente* dank *neuer Technologie* - Veränderung der *Abnehmerstruktur* (Konzentration) - *Lernprozesse* bei Abnehmern (Bsp. PC) - Abnahme von *Unsicherheit und Risiko* - Verbreitung von *Know-how* - Veränderung der *Inputkosten, Wechselkurse* - *Marketinginnovation* - Änderung der *staatlichen Politik* - Eintritt/Austritt von *etablierten Unternehmen* - *Globalisierung*

Was sind mögliche Koalitionsformen?

- langfristige Verträge - Lizenzen - langfristige Kooperationen - Joint Ventures - gegenseitige Kapitalbeteiligungen

Nachteile der Portfolioanalyse in der Praxis

- lediglich Hilfsmittel für strategische Planung, verleitet Führungskräfte sich auf Analyse anstatt auf Kreative Entscheidungen zu konzentrieren - unüberlegte Wahl von Normstrategien kann sich bei reifen Geschäften negativ auswirken (z. B. Cash-Kühe) - Synergetische Beziehungen zwischen einzelnen SGE werden vernachlässigt

3c) Wie kann ein Wertkette neu konfiguriert werden? ("Spielregeln ändern") *Bsp. Nintendo Wii*

- neuer Rohstoff oder neue Materialien - neuartiges Fertigungsverfahren - neuer Vertriebsweg (Direktverkauf statt über Händler) - neuartiges Werbekonzept - zusätzlichen Service anbieten oder branchenüblichen Service streichen -> *Ziel*: anders werden, d.h. Entwicklung eines neuen "Geschäftsmodells"

Kompetenzenmatrix

- nur einzigartige Fähigkeiten (SEP) und Kernkompetenzen führen zu echten Wettbewerbsvorteilen - einzelne Ressourcen und Standardfähigkeiten helfen nur Wettbewerbsnachteile zu vermeiden - Kernkompetenzen sind komplexer als SEP, das sie verschiedene Fähigkeiten kombinieren und langfristig verteidigt oder gar ausgebaut werden können - grosse Unternehmen verfügen i.d.R. über 1-2 Kernkompetenzen 2-3 SEP pro SGE verschaffen meist einen Differenzierung- oder Kostenvorteil - schwer durchschaubare und kaum imitierbare Kernkompetenzen sollen verdichtet werden

Wettbewerbsvorteile/-nachteile anhand der Wertkurve

- objektive und subjektive Fakoren werden in der Reihenfolge ihrer Prioritäten aufgeführt - Überprüfung, wie gut die Tätigkeiten innerhalb unserer Wertkette die Erfüllung der einzelnen Kriterien unterstützen

3b) Wie kann die Position gegenüber Kostenantriebskräften verbessert werden? (Wertkettenanalyse)

- richtige Betriebsgrösse eruieren und implementeiren - Standortwechsel - Lernvorgänge fördern (Knowledge-Management, Benchmarking, Ausbildung) - kostengünstigere Verfahren/ Produktgestaltung, Automatisierung - Verknüpfungen nutzen (Zusammenarbeit mit Lieferanten, Händlern) - Synergien mit anderen SGE fördern (gemeinsame Durchführung, Know-how-Transfer) -> *Ziel*: im bisherigen "Geschäftsmodell" besser werden

Ableitung von Frühwarnindikatoren (S-Kurven-Konzept)

- zunehmende *Unzufriedenheit* mit den Leistungen der F&E-Abteilung - *Termin- und Kostenüberschreitungen* bei Entwicklungsprojekten - *Verlagerung von Produkt- zur Verfahrensinnovation* - *abnehmende Kreativität* der Forscher -> fehlende Begeisterung oder Disharmonie und Enttäuschung im Forschungslabor - Umsatzgewinne werden nur durch noch feinere Marktsegmentierung erzielt - *höhere Forschungsausgaben im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten* ohne positiven Effekt auf Markterfolg - personelle Änderungen im F&E-Management zeigen keine Wirkung - *kleine Konkurrenten in Marktnischen gewinnen Marktanteile* - neue oder schwache Konkurrenten investieren in radikal neue Technologie

Was sind die Schwächen des Branchenlebenszyklus?

-*Dauer einer Phase* und *Entwicklung der Wettbewerbsintensität* kann von Branche zu Branche stark variiere -Manchen Branchen entwickeln sich *nicht modellgemäss* -Zyklus kann *durch Produktinnovation oder strategische Umorientierung beeinflusst* werden →Konzept erweist sich aber trotz Probleme als nützlich. Es ist aber dennoch sinnvoller, nach den Ursachen (Triebkräften) der Branchenentwicklung zu suchen

Übersicht Instrumente Unternehmensanalyse

-Fähigkeitsanalyse (Stärken/ Schwächen, Wettbewerbsvorteile-/nachteile, i.d.R. isolierte Betrachtung der Unternehmnesfunktionen) - Wertketten-/ Prozess-Analyse (aktivitäts-/prozessanalyse; funktionsübergreifende Sicht, quantitative und qualitative Faktoren) - Kulturanalyse (Konzentration auf weiche Faktoren) -Kundenstruktur-Analyse (ABC-Analyse ("20:80-Regel")) - Ökologische Analyse (ökologische Auswirkungen/Profilierungsmöglichkeiten) - Kernkompetenz-Analyse (Unternehmensanalyse auf Konzernebene) - Synergie-Analyse (Verflechtungen zwischen SGEs)

2b. Vorgehen bei der Strategische Kostenanalyse (Wertkettenanalyse)

1. *Betriebs- und Anlagekosten* den Wertaktivitäten *zuordnen* 2. *Kosten* der Wertaktivitäten der Konkurrenten erfassen 3. wichtige *Unterschiede* erfassen und *Gründe* dafür analysieren 4. *Massnahmen* ergreifen

Wie ist das Vorgehen bei der Wertkurve als Positionierungsinstrument? (pragmatischer Ansatz, um eine möglichst einzigartige Positionierung zu finden)

1. *Nutzenkriterien* (Kaufkriterien) auflisten 2. Einschätzung des *Leistungsniveau* (eigenes und Konkurrenz) 3. Wertkurve *vergleichen und bewerten*: - eindeutiges Profil? - einzigartiges Profil? - sinnvolles Profil (aus Kundensicht)? -> Ableitung eines Slogans möglich? 4. *Neupositionierung erforderlich*? - welche Kriterien über Branchenstandard heben oder neu kreieren? - welche Kriterien unter Branchenstandard senken oder streichen?

Was bedeutet breites Spektrum (Dualstrategie)?

Angebot von *hoch bis niedrig* positionierter Produkte (Bsp. Coop + Migros) →praktisch alle Kundensegmente werden bedürfnisgerecht abgedeckt

Was sind die verschiedenen Strategien, welche aus der SWOT abgeleitet werden können?

1. *SO-Strategien* nutzen die internen Stärken zur Realisierung externer Chancen (Idealfall) 2. *WO-Strategien* zielen darauf ab, interne Schwächen abzubauen oder fehlende Stärken aufzubauen, um externe Chancen wahrzunehmen (z. B. Personalentwicklung, Kooperationen) 3. *ST-Strategien* nutzen Stärken, um externe Gefahren zu reduzieren oder zu umgehen 4. *WT-Strategien* versuchen, interne Schwächen abzubauen und gleichzeitig Gefahren zu vermeiden. (oft kritische Lage, zu Defensivstrategien wie Verkauf, Liquidation, Turnaround gezwungen) -> mögliche kritische Kombinationen (eine Stärke könne z.B. zum Abbau einer Schwäche dienen) und gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den Strategieoptionen wurden vernachlässigt.

Wie läuft Benchmarking ab?

1. Benchmarking-Objekt identifizieren (Unternehmen, Produkte, Prozesse) 2. Benchmarking-Team bilden (Projektleiter + ca. 5 Mitarbeitende) 3. Benchmarking-Objekt intern analysieren 4. Vergleichsunternehmen bestimmen 5. Vergleichsunternehmen analysieren 6. Ergebnisse bewerten und Konsequenzen ableiten 7. Neue Ziele und Prozesse festlegen = Massnahmen umsetzten

1. Definition der Wertkette (Wertkettenanalyse)

1. Bestimmung aller relvanten Aktivitätstypen 2. Zuordnung aller wichtigen Unternehmenstätigkeiten zu den Aktivitätentypen - Abgrenzung Wertaktivitäten mittels folgender Krtierien (a. unterschiedliche Nutzendimension; b. hohes Differnzierungspotential; c. Erheblichen oder steigenden Kostenanteil

Wie findet die Bewertung der Strategievarianten statt? (Schritt 2; Vorgehen bei der Strategieentwicklung)

1. Bewertung anhand von *qualitativen Kriterien, die unsere Ziel- und Wertvorstellungen* widerspiegeln (Übereinstimmung mit Vision/U-Kultur, Attraktivität Nutzenpotenziale, Ausnutzung vorhandener Stärken/Fähigkeiten/Synergien, zeitgerechte Realisierung (Timing) 2. Bewertung anhand *quantitativer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen* (Gewinn, Kapitalrentabilität, Umsatzwachstum, Umsatzrentabilität, Liquidität, Free Cash-flow → wichtig für die von den Aktionären geforderte Steigerung des Unternehmenswertes) →Prüfung der Alternativen anhand einer *gewichteten Nutzwertanalyse*, jedoch mit Vorsicht der *Scheingenauigkeit* geniessen, da die Wahl der Bewertungskriterien und die Gewichtung einen erheblichen Einfluss haben können

Was sind die vier Gründe für die strategische Kurzsichtigkeit?

1. Bisheriges Erfolgsmodell 2. Erfolgsreiche Firmenkultur 3. Vereinfachte Komplexitätsbewältigung 4. Gruppendenken

Was sind die 3 Schritte zur Identifikation von strategischen Gruppen?

1. Ermittlung der Wettbewerbsdimensionen, durch welche sich die Konkurrenten in der Branche *am deutlichsten differenzieren* 2. Erstellung einer *zweidimensionalen Karte* mit den beiden wichtigsten Wettbewerbsdimensionen 3. Zusammenfassung der Unternehmen, die sich *an ähnlicher Stelle* befinden, zu einem Kreis. *Grösse des Kreises zeigt Marktanteil* der Gruppe am Branchenumsatz

Was sind die Arbeitsschritte zur Entwicklung eines Szenarios?

1. Problem definieren und strukturieren 2. Schlüsselfaktoren auflisten 3. Triebkräfte der Schlüsselfaktoren auflisten 4. Schlüsselfaktoren + Triebkräfte nach Wichtigkeit und Unsicherheit einordnen 5. Zukunftsprojektionen für einzelne Szenariovariablen erstellen 6. Szenariovariablen zu konsistenten Szenarien bündeln 7. Hauptszenarien auswählen und interpretiren 8. Auswirkungen (Chancen/Gefahren) für unser Unternehmen ableiten 9. Konsequenzen von möglichen Störereignissen abschätzen 10. Massnahmen und Planungen konzipieren

Auf welchen drei Schritten basiert das Strategic Issue Management? (nur im Buch)

1. Stabs- und Linienmitarbeitende untersuchen *wichtige Umwelttrends und interne Entwicklungen/Ereignisse* in ihrem Verantwortungsbereich 2. Unternehmungsleitung beurteilt die *möglichen Folgen* und die *Dringlichkeit* der Reaktion 3. Issues werden nach der Beurteilung in *4 Kategorien* eingeteilt: a) Unwichtige Entwicklungen = Fehlalarm, d. h. keine Weiterverfolgung b) Wichtige Entwicklungen, keine Dringlichkeit = weitere Beobachtung c) Wichtige Entwicklungen, mittlere Dringlichkeit = Bestandteil nächster periodischen Planung d) Wichtige Entwicklungen, hohe Dringlichkeit = Start Issue-Projekt, das Aufgaben und Verantwortlichkeiten kurzfristig festlegt und terminiert

Planung einer strategischen Allianz im 4-Phasen-Modell

1. Strategischer Entscheid 2. Konfiguration der strategischen Allianz 3. Partnerwahl 4. Management der strategischen Allianzen

Was sind die Schritte zur Konkurrenzanalyse nach Porter?

1. Ziele 2. Annahmen über sich selbst und über die Branche 3. Gegenwärtige Strategie 4. Fähigkeiten Punkt 1 - 3 sagen etwas aus über die *Wahrscheinlichkeit, den Zeitpunkt* sowie die *Art und Intensität* der strategischen Reaktionen eines Konkurrenten. → Fähigkeiten bestimmen den Erfolg dieser Reaktionen Ermittlung aller *wichtigen Wettbewerber* (hoher Marktanteil, hohes Umsatzwachstum, überdurchschnittlicher Gewinn, aggressive Wettbewerbshaltung) und *neue potenzielle Konkurrenten* (Branchenaussenseiter, Erweiterung Unternehmensstrategie, Lieferanten/Kunden die Vorwärts- und Rückwärtsintegration planen, Fusionen)

Was ist das Ziel der Umweltanalyse?

1. frühzeitiges Abschätzen der Entwicklungen: *Wissensvorsprung* 2. proaktives Handeln ermöglichen: *Zeitvorsprung* 3. Sensibilisierung für Entwicklungen: *Denkvorsprung*

Welche vier Strategien kann man bei einem Rückzug aus unattraktiven Geschäften verfolgen?

4 Rückzugsstrategien: 1. Desinvestition 2. Management-Buyout 3. Abschöpfung 4. Liquidation

Finanzieller Erfolg -Rentabilität (Ursachen Wirkungen von Wettbewerbsvorteile: 4-Ebenen Modell)

=Rentabilitätsunterschiede im Vergleich zur Konkurrenz; Je grösser Differenz zwischen Preis und Kosten, desto höher Profitabilität.

Vereinfachte Komplexitätsbewältigung (Grund 3; strategische Kurzsichtigkeit)

Aktionsorientierte Führungskräfte wollen Komplexitätsreduktion -> selektive Wahrnehmung *Vorteil*: Aktion statt Paralyse *Nachteil*: selektive Wahrnehmung ("Ich suche das, was ich kenne und mir gefällt") -> Informationspathologie

Ziel und Aufgabe der Prozessorganisation

Aktivitäten und Prozesse innerhalb Wertkette = Bausteine zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen *Ziel*: kundenorientierte Integration und Koordination von Kernprozessen, die sich meist über mehrere funktionale Abteilungen und über verschiedene Hierarchieebenen erstrecken →Fokus liegt hier im optimalen Ablauf der bereichsübergreifenden Prozessen und nicht im optimalen Aufbau der Organisation

Auf was sollte die Analyse beschränkt werden?

Analyse auf jene Aktivitäten beschränken, durch die man sich von den wichtigsten Konkurrenten deutlich unterscheidet oder auf die, die ein besonders grosses Potenzial für Kosteneinsparungen oder Leistungsverbesserungen bieten!

Welche Faktoren beinhaltete die Umweltanalyse auf der Unternehmensebene und was wird empfohlen? Auf SGE-Ebene oder Unternehmens- oder Konzernebene?

Analyse von *politischen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen, technologischen, rechtlichen, demographischen und ökologischen Faktoren* sowie von *globalen Entwicklungstendenzen*, die einzelne oder alle Unternehmenseinheiten betreffen. →Empfehlenswert ist eine *Analyse auf Unternehmens- oder Konzernebene* und nicht auf SGE-Ebene, denn dies *erspart Mehrfachanalysen*, ermittelt generelle wichtige *Trends*, schafft gemeinsamen *Beurteilungsrahmen*, deckt widersprüchliche Annahmen über *Umweltentwicklungen* auf und fördert das gemeinsame *Grundverständnis*

Schritt 2 (Annahmen über sich selbst) der Konkurrenzanalyse nach Porter

Annahmen beeinflussen sein Verhalten und seine Reaktion, liefern Hinweise auf Ziele und Annahmen *Folgende Punkte sollten analysiert werden*: Beurteilung der eigenen Positon aufgrund von offiziellen Mitteilungen / historische und emotionale Bindung an bestimmte Produkte/Instrumente / kulturell, regional oder national bedingte Einstellungen / organisatorische Werte oder Regeln / Glaube an konventionelle Branchenweisheiten

In welchen Bereichen greift die Strategieentwicklung und was ist das Ziel einer Strategieentwicklung?

Aufgrund der Umwelt- und Unternehmensanalyse wird die zukünftige Entwicklungsrichtung eines Unternehmens festgelegt. → Entwicklung Wettbewerbsstrategie *für jede SGE* *Ziel*: nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen

Worauf ist bei der Umweltanalyse auf Geschäftseinheitsebene das Augenmerk gerichet?

Augenmerkt vorerst auf das globale Umfeld, da die strategischen Geschäftsfelder SGF einer Geschäftseinheit SGE* normalerweise das gleiche Umweltsegment* haben. Branchen- und Konkurrenzanalyse hingegen müssen für jedes SGF gesondert durchgeführt werden, auch wenn sie derselben SGE angehören.

Was wird nach der Analyse erstellt und für was ist dieses nötig?

Aus dieser Analyse wird für jeden Konkurrenten ein *Reaktionsprofil* erstellt. Dieses gibt Hinweise über die Fähigkeit zur Verteidigung gegenüber möglichen strategischen Schritten unseres Unternehmens oder gegenüber Umweltveränderungen

Was ist ein strategische Geschäftsfeld (SGF)?

Ausschnitt aus dem externen Betätigungsfeld des Unternehmens und unterscheidet sich von anderen SGF bezüglich: - Wachstums- und Erfolgsaussichten - Chancen und Gefahren (Turbulenzen, Unsicherheiten), - Erfolgsfaktoren (bez. Strategie, Fähigkeiten, Investitionen). Die "strategic business units" ist nicht an die gegenwärtige Unternehmensstruktur gebunden. → Voraussetzung für schlagkräftige Strategien

Was sagt das Lebenszyklus-Konzept?

Auswirkungen des Wandels von Produkt- und Verfahrenstechnologien → Wichtig mögliche Substitutionsprozesse frühzeitig zu erkennen *Nachfragelebenszyklus*: Entwicklung eines bestimmten Bedürnisniveaus *Technologielebenszyklus*: "Schirm" für mehrere Produktlebenszyklen

Was zeigt die BCG-Matrix auf und wie ist ihr Vorgehen?

BCG-Matrix zeigt auf, wo sich die einzelnen SGF bezüglich Marktwachstum und relativem Marktanteil befinden *Grundlage*: Erfahrungskurvenkonzept 1. Bestimmung *Marktwachstumsrate* = letztjährige Umsatzsteigerung des Gesamtmarktes 2. Bestimmung *Relativer Marktanteil* für einzelne SGF = Verhältnis eigen Umsatz zum Umsatz des führenden Konkurrenten (0.5: Hälfte des Umsatzes des Marktführers, 2.0: Doppelter Umsatz wie der des Marktführers) 3. *Anteil der einzelnen SGF am Gesamtumsatz des Unternehmens* (Grösse der Kreise)

Was bedeutet die Kombination von First-Mover und Fast-Follower (Dualstrategie)?

Baufachmarkt verschafft sich Vorteile mit innovativen Logistikprozesse und kopiert gleichzeitige Innovationen von Markenartikelherstellern

Wie sieht die Informationsbeschaffung (Quellen) bei der Konkurrenzanalyse aus?

Befragung des eignen Vertreter/Servicestabs, Befragung MA im Einkauf, Befragung Lieferanten, Untersuchung Konkurrenzprodukte, Infos auf Messen/ Verbänden / persönlichen Kontakten, Lokalzeitungen, Stellenanzeigen, Geschäftsberichte, Handelszeitungen, Internet Informationsbeschaffung ist bei der Konkurrenzanalyse *besonders schwierig*, weshalb KMU's oft intuitive Strategien, aufgrund von allgemeinen Eindrücken formulieren. → *Gefahr* von strategischen Schnellschüssen, weshalb die Analyse oder wichtige Komponenten davon trotzdem durchgeführt werden sollten

Was ist im Krisenmanagement die Gefahr und wie sieht dies generell aus?

Beim Eintreffen von Krisensituationen (z. B. Tsunami, Flugzeugabsturz) müssen *innerhalb kurzer Zeit Informationen* beschafft werden, um auf die neue Situation reagieren zu können. Hierbei besteht die *Gefahr*, dass dezentrale und unkoordinierte Initiativen das Unternehmen in verschiedene Richtungen auseinanderziehen und damit die Krisensituation verschärfen.

Was ist die Meinung zur Stärkung des Kerngeschäfts?

Bevor in vermeintlich attraktivere Geschäftsfelder investiert wird, muss das bestehende Kerngeschäft ausgeschöpft sein

Was ist die Analyse der Position gegenüber den Wettbewerbskräften?

Branchenanalyse gibt Auskunft über Attraktivität des Wettbewerbumfeldes -> Analyse der Position gegenüber den Wettbewerbskräften zeigt die *Verbindung zwischen den Stärken/ Schwächen des Unternehmens und der Umwelt- und Unternehmensanalyse" - Welche Stärken sind Eintritts- oder Mobilitätsbarrieren? - Welche Fähigkeiten erhöhen oder vermindern Verhandlungsmacht der Kunden/Lieferanten? - Welche Fähigkeiten schützen uns vor Rivalität unter Konkurrenz? - Ist unsere Grösse ein Vor- oder Nachteil? - Welche Fähigkeiten schützten uns vor Bedrohung durch Ersatzprodukte? - Welche Fähigkeiten schützen uns vor Veränderungen in der Branchenstruktur?

*Brancheninterne Strukturanalyse: stategische Gruppen*. Durch welche Faktoren (Ausprägungen und Kombinationen) unterscheiden sich die Strategien?

Brancheninterne Rentabilitätsunterschiede führen auf verschiedenartige Strategien der einzelnen Wettbewerber zurück. Strategien lassen sich je nach Ausprägung und Kombination der folgenden Dimensionen voneinander unterscheiden: *Spezialisierungsgrad, Markenidentifikation, Werbung, Distributionskanäle, Produktqualität, Technologie, horizontale und vertikale Integration, Kostenposition, Dienstleistungen, Preispolitik, finanzielle/operative Machtposition, Beziehung zum Gesamtunternehmen, Beziehungen zu Regierungen*

Welchen Stellenwert haben Verknüpfungen innerhalb der Wertkette?

Damit Vor- und Nachteile gegenüber Konkurrenz erkennt werden, darf man sich nicht auf eine isolierte Betrachtung der einzelnen Wertaktivitäten beschränken, denn diese sind innerhalb der Wertkette miteinander verknüpft; häufig stellt die *Verknüpfung* einen *Wettbewerbsvorteil* dar!

Was benötigt die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens?

Damit die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beurteilt werden kann, muss sowohl die *Branchenattraktivität* als auch die* relative Position des Unternehmens* in dieser Branche berücksichtigt werden.

Was beinhaltet die Analyse des bisherigen Aktivitätsfelds?

Darstellung des gegenwärtiges Aktivitätsfeld anhand einer Aktivitätsfeld-Analyse - Welche *Nutzen, Funktionen, Leistungen* erbringen wir? - Für welche *Abnehmer *(Kunden, Händler, Endverbraucher, Industrietyp, geografische Lage) stiften wir diesen Nutzen? - Welche *Verfahren* (Produkte- und Produktionstechnologien, Vertriebsmethoden) wenden wir an?

Was meint das konsistente Aktivitätensystem als Komponente einer nachhaltigen Strategie?

Das System *wertschöpfender Aktivitäten (Wertkette) muss auf die strategische Positionierung* ausgerichtet sein und möglichst keine Widersprüche enthalten. → Erzielung Wettbewerbsvorteile

Welches Ziel hat die strategische Analyse?

Daten aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse verdichten (Konzentration auf das Wesentliche)→Strategische Analyse wirkt gegen die Gefahr der «Paralyse durch Analyse», d. h. Überflutung von Datenmaterial und wird auf Geschäftseinheits- und Konzernebene durchgeführt

Welches Verhalten weisen die defensiven Massnahmen auf und worin bestehen sie?

Defensive Massnahmen sind eher reaktiv und bestehen z. B. im *Lobbying* für den Erhalt wettbewerbshemmender Regulierungen (z. B. Schutzzölle) *Lobbying*: Form der Interessensvertretung in Politik und Gesellschaft, bei der Interessensgruppen v. a. durch die Pflege persönlicher Verbindungen die Exekutive, die Legislative und andere offizielle Stellen zu beeinflussen versuchen. → Öffentlichkeitsarbeit

Was umfasst die Nutzenpotenziale (Strategiedokument)?

Definition der *2 - 4 attraktivsten Nutzpotenzialen* = eine noch verborgene oder bereits erkennbare Konstellation in der Umwelt, im Markt oder im Unternehmen, die wir zum Vorteil aller Anspruchsgruppen ausnutzten können. *externen Nutzpotenzialen*: Beschaffung, Human, Finanz, Image, Informatik, Kooperation, Markt, Ökologie, Regulierung, Technologie *internen Nutzpotenzialen*: Bilanz, Immobilien, Human, Know-how, Kostensenkung, Organisatorisch, Standort, Synergie

Weshalb muss das strategische Management als dynamisches -flexibles Konzept angesehen werden?

Der periodische Planungsprozess bereitet Unternehmen nicht auf strategische Entwicklungen oder Überraschungen vor, die sich kurzfristig während des Jahres einstellen können. Deshalb müssen Unternehmen die periodische Planung durch Real-time-Systeme vervollständigen, die eine frühzeitige Reaktion ermöglichen.

Was ist eine Strategische Geschäftseinheit (SGE)?

Die "strategic business unit" ist ein Unternehmensbereich, der für die Bearbeitung eines oder mehrerer Geschäftsfelder verantwortlich ist. →Eine Strategische Geschäftseinheit ist für die Bewirtschaftung eines oder mehrerer Strategischer Geschäftsfelder verantwortlich.

Welche Rolle nicht die Bestimmung der Erfolgsfaktoren ein und was sind die Leitfragen dazu? Wie sieht die auf den Erfolgsfaktoren basierend Strategieentwicklung aus?

Die *Identifikation der Erfolgsfaktoren* ist eine *zentrale Aufgabe der Führung*, den sie beeinflusst unmittelbar die Strategiewahl. *Leitfragen*: - Entscheidende Kaufkriterien für die Kunden? - Welche Ressourcen/ Fähigkeiten muss ein Unternehmen unbedingt besitzen? Die Strategieentwicklung soll sich auf enige wenige Erfolgspotenziale stützen (5-6 Erfolgsfaktoren), wobei die gegenwärtige und zukünftige Marktsituation bei der Bestimmung in Betracht zu ziehen ist. Erfolg eines Unternehmen hängt von einer möglichst einzigartigen Positionierung ab!

Dazugehörige BSC (Auszug)

Die BSC auf Unternehmensebene muss auf die Abteilungen oder die SGE heruntergebrochen werden, um die gewünschte Wirkung zu erzielen.

Was ist das Structure-Conduct-Performance-Paradigma (Porter)?

Die Bedürfnis-, Angebots- und Nachfragesituation einer Branche bestimmt die Strategie und den Erfolg eines Unternehmens. *Grundlegende Angebots- und Nachfragesituation → Branchenstruktur → Verhalten (Strategie) → Erfolg*

Für was dient eine Vision?

Eine Vision dient als *Leitplanke* für die Formulierung und Umsetzung einer Strategie

Wie ist der Ablauf? Strategy Map zu BSC oder umgekehrt?

Die Strategie-Landkarte wird in eine BSC übersetzt. Dafür werden die Ziele aus der Strategy Map mit Leistungszielen und Leistungskennzahlen versehen und die erforderlichen strategischen Initiativen oder operativen Massnahmen abgeleitet.

Auf was basiert eine erfolgreiche Unternehmensstrategie und welche Geschäfte gehören dazu?

Eine erfolgreiche Unternehmensstrategie basiert auf einem starken *Kerngeschäft*. Dazu gehören jene Geschäfte, die: - sich auf unsere *traditionellen Stärken* stützen - einen *grossen Anteil* unserer Gesamtaktivitäten ausmachen, und - mit unserer gegenwärtigen *Vision* im Einklang stehen

Was hilft uns eine systematische Suchfeldanalyse und wie ist der entsprechende Ablauf?

Eine systematische Suchfeldanalyse hilft uns bei der Identifikation, *Analyse, Bewertung und Auswahl neuer Geschäftsfelder*: *1. Suchprofil* (Vorgaben bezüglich Rentabilität, Wachstum, Risikoausgleich, Produkt-Markt-Kriterien, Kernkompetenzen, Synergieeffekten für zukünftige Diversifikationen *2. Suchprozess* (unsystematische Exploration und zielgerichteter Entdeckung) *3. Bewertung* (Erfolgspotenzial möglicher neuer SGE)

Wettbewerbsstrategie und Wettbewerbsvorteile

Unternehmenserfolg wird vorwiegende von der Attraktivität der Branche und von der relativen Wettbewerbsstellung des Unternehmens in der Branche bestimmt (z. B. * Porter*) →Augenmerk auf den *Inhalt der Strategie*

Führen Sie die Struktur nach McKinseys 7S+P-Schema weiter aus! (OPMG Punkte) (1) Mechanische vs. oranische Organisation, Zuweisung der Eintscheidungsmacht

Die organisatorische Struktur soll die Durchsetzung der strategischen Ziele erreichen *«structure follows strategy»* *Mechanische Struktur*: durch formale Strukturen dominiert; Aufgaben genau zugeteilt & Entscheidungen werden nach festen Regeln getroffen →sinnvoll in stabilen Märkten mit komplizierten und repetitiven Prozessen / MA erwarten Autorität, Regeln, Stabilität *Organische Struktur*: informale Strukturen; Rollen und Aufgaben sind weniger klar, wodurch Flexibilität + Dynamik erhöht werden kann → sinnvoll in sich rasch ändernden Märkten / MA benötigen Verständnis für instabile Verhältnisse & häufige Veränderungen, müssen selbst Verantwortung übernehmen *Zentralisation*: vereinfacht und beschleunigt strategische Entscheidungen; kann aber zu Überlastung der Unternehmensspitze führen *Dezentralisation*: erhöht Flexibilität und beschleunigt Tagesentscheidungen; in grösseren & komplexen Unternehmen unumgänglich *Strukturgestaltung nach Funktionen*: + Effizienzsteigerung durch Spezialisierung bei repetitiven Prozessen sowie Minimierung der Informations- und Kontrollkosten - Koordinations- und Kommunikationsprobleme, einzelne Funktionen haben unterschiedliche Zeit- und Zielorientierungen →ungleiche Sicht der strategischen Probleme, wodurch Konflikte entstehen können; ganzheitliche Denken wird behindert *Strukturgestaltung nach Divisionen*: + weniger Kommunikations- und Kontrollprobleme, da Produkt im Fokus steht, Divisionalisierung erlaubt es, einen Teil der strategischen Verantwortung auf eine tiefer Ebene zu delegieren, erleichterte Koordination innerhalb eines Zielmarktes, schafft Freiraum für strategische Aufgaben - höhere Kosten, da verschiedene Funktionen mehrfach besetzt werden müssen, schwierig festzulegen, welche Entscheidungen zentralisiert und welche dezentralisiert werden sollen, Behinderung einheitlicher Unternehmensauftritt, Verstärkung Rivalität zwischen Divisionen *Matrix-Strukturen*: + sinnvoll in dynamischem Umfeld, wo in kurzer Zeit neue Produkte entwickelt werden müssen, sehr flexibel, verlangen weniger hierarchische Kontrollen, da MA für eigenes Verhalten verantwortlich, optimale Nutzung von Spezialistenwissen, gut für Kooperation und Koordination - Eindeutigkeit geht verloren, da es an jedem Schnittpunkt 2 Vorgesetze mit ungefähr gleicher Entscheidungskompetenz stehen (schwerfällig) , teuer, konfliktfähig und schwierig zu führen, ab bestimmter Grösse nicht mehr effizient

Was bedeutet die Segmentierung mittels der Inside-out-methode und was sind die Vor- und Nachteile?

Dies ist eine *produktorientierte SGF-Abgrenzung*: Ein homogenes SGF besteht aus mehreren Produkt/Markt-Kombinationen, die untereinander *wichtige*... - *Gemeinsamkeiten*: (gleiche Kunden, Verwendungszwecke, Konkurrenten,...) u/o - *wechselseitige Abhängigkeiten* (bzgl. Preispolitik, Produktpolitik,...) aufweisen *Vorteile*: einfach, pragmatisch *Nachteile*: Gefahr der strategischen Kurzsichtigkeit

Was ermöglicht das Konzept der strategischen Geschäftseinheiten (SGE)?

Dieses Konzept erlaubt es, den Strategieansatz auf verschiedenen Ebenen (Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten, Bereich oder Abteilung, funktionale Ebene) anzuwenden.

Was ist eine Synergienanalyse?

Durch Zusammenlegung mehrere Geschäftseinheiten entstehen Synergien. In der Praxis werden diese aber nicht immer optimal genutzt, weshalb eine *Analyse der wesentlichen Verflechtungen* erforderlich ist: 1. Wo werden Synergien genutzt? 2. Wo liegen ungenutzte Synergiepotenziale? 3. Wo fallen Mehrkosten an?

Was ist das Weak Signal Management?

Durch frühzeitiges Erkennen und Handeln können *drohende Gefahren in Chancen umgewandelt* werden. Die meisten Issues kündigen sich schon relativ früh durch schwache Signale an. Diese sind meist wage, kaum quantifizierbare neuartige Informationsrudimente, die erst nach und nach *durch weitere Signale verdichtet* und, falls die ersten Vermutungen nicht grundlos waren, konkretisiert werden. →Unternehmen in dynamischen Umfeldern sollten deshalb neben den starken Signalen auch die schwachen Signale „real time" aufnehmen, wodurch sie *frühzeitig Reaktionsstrategien* entwickeln können.

Wann ist ein Kerngeschäft interessant?

Ein Kerngeschäft ist dann interessant, wenn es: - eine *hohe Branchenattraktivität* aufweist - das Potential dauerhafter *Wettbewerbsvorteile* enthält - strategisch relevante *Verknüpfungspunkte mit anderen SGE* hat - *Know-how* für zukünftige *Diversifikationen* liefern kann

Führen sie die nichtverwandte Diversifikation (Konglomerate) genauer aus!

Eintritt in ein neues Geschäft ohne oder mit wenigen Verknüpfungen → schneidet meist weniger gut ab als Diversifikationen mit Verknpüfungen Oft scheitern sie auch, weil Führungskräfte versuchen ihr bisheriges Erfolgs- oder Realitätsmodell auf das neue Geschäfts zu übertragen, wohl dies kaum strategische Gemeinsamkeiten aufweist Nur sinnvoll unter folgenden Bedinungungen: - Neues Geschäfts ist *attraktiv* und weist *niedrige Eintrittsbarrieren* auf - *Bestehende SGE sind Teil einer stetig schrumpfenden Branche* - Wir sind von *wenigen Lieferanten/Kunden* abhängig - Erfolgspotenziale in den bestehenden SGE sind *ausgeschöpft* und Produkt- und Markterweiterungen kaum möglich - *Keine Möglichkeit in verwandte Geschäfts zu investieren* - Starke Abhängigkeit von Geschäften, die stark auf Umweltveränderungen reagieren und wir wollen deshalb das *Risiko auf mehrere Geschäfts* verteilen - Verfügung über *umfangreiche Barmittel*

Was sind Strategische Erfolgspositionen (SEP) und in welchen drei Hauptbereichen können sie aufgebaut werden?

Einzigartige Fähigkeiten können in folgenden Hauptbereichen aufgebaut werden können

Was bezeichnet man als Strategieparadoxon?

Entscheid für bestimmte Strategie erfordert *langfristige Verpflichtungen* (Commitments in Form von Investitionen wie effiziente Produktionsanlagen Kostenführer o. höhe F+E-Kosten bei Differenzieren) →Die Strategie verspricht zwar hohe Renditen und schützt vor Imitationen, *verändern sich aber die Marktbedingungen* (Technologien, Kundenwünsche), so erschweren sie eine Anpassung.

Was ist die strategische Herausforderung nach der Analyse des globalen Umfelds?

Entwicklungen im globalen Umfeld weisen zahlreiche potenzielle Chancen + Risiken auf. Die strategische Herausforderung besteht darin, diese *Möglichkeiten und Gefahren zu identifizieren* und sie bei der *Formulierung der Strategie zu berücksichtigen*.

Welchen Nutzen bringt der Branchenlebenszyklus?

Er hilft Veränderungen im Wettbewerbs vorauszusagen und für jede Lebensphase angemessene Strategien zu entwicklen.

Was sind Erfolgspotentiale?

Erfolgspotenziale sind bestimmte unternehmens-, produkt- und marktspezifische Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.

Welche Konstellation sind die Erfolgspotentiale?

Erfolgspotenziale sind eine Konstellation, die Wettbewerbsvorteile schafft, aus, - *Produkten und Dienstleistungen*, für die ein Bedürfnis besteht resp. geschaffen wird - *Marktpotenzial* - *Produktionskapazitäten und -fähigkeiten*, Leistungsprozesse - *Marktbeziehung/-stellung* (Marktanteil, Image, Marken, Vertriebskanäle etc.)

Welche Rolle nehmen die operativen Tätigkeiten ein?

Erst die operativen Tätigkeiten verwandeln durch eine effiziente Produktion und Vermarktung die Erfolgspotenziale (Strategische Sicht) in Erfolge.

Was ist zentral bei den 7S+P Fakotoren?

Es ist wichtig, dass die 7S+P-Faktoren *im Einklang mit der beabsichtigten Strategie* stehen, ansonsten muss sich die Unternehmensleitung entsprechende Anpassungen überlegen: - Änderung der *nicht strategiekonformen Faktoren *oder - *Anpassung der Strategie* an die organisatorischen Gegebenheiten

Schritt 1 (Ziele) der Konkurrenzanalyse nach Porter

Geben Hinweise, ob Konkurrent mit strategischen/finanziellen Lage zufrieden ist, wodurch die Wahrscheinlichkeit eines Strategiewechsels abgeschätzt werden kann *Ebene SGE*: Finanzielle Ziele / Risikoeinstellung / Organisationsstruktur / Befugnisse / Kontroll- und Anreizsysteme / Führungskräfte / Verwaltungsrat / vertragliche Verfplichtungen *Gesamtunternehmensebene*: Allgemeine Ziele des Unternehmens / gegenwärtige Erlebnisse / strategische Bedeutung der SGE für den Konzern / Synergien / vorherrschender Strategietyp

Was wird beim zeitbezogenen Vorgehen/ Massnahmen dokumentiert? (Strategiedokument)

Festlegung der *zeitlichen Abfolge* der wichtigsten Umsetzungsmassnahmen und Bestimmung von Etappenzielen/Meilensteinen

Was sind die vier Perspektiven der BSC?

Finanzen / Kunden / Geschäftsprozesse / Mitarbeitende, Systeme, Infrastruktur

Was sind die Vorteile der McKinsey-Matrix?

Flexible und differenzierte Gegenüberstellung Regt Auseinandersetzung mit der Zukunft an Gibt genaue Auskunft über strategische Stossrichtung der einzelnen SGE Leitfaden für Zuordnung Investitionsprioritäten

Welche Entwicklungstrends müssen bei der Analyse des globalen Umfeldes erfasst werden?

Folgende relevanten Entwicklungstrends müssen für die nächsten 3-5 Jahren erfasst werden: - *Wirtschaft* (Indikatoren = Bruttosozialprodukt, Volkseinkommen, Zinsen, Wechselkurse) - *Technologie* (Produkte können verdrängt werden aber auch Chancen eröffnen) - *Ökologie* (Umweltbewusstsein beeinflusst Rahmenbedingungen von Unternehmen) - *Demographische Entwicklungen*(Bevölkerungsentwicklung hat Auswirkung auf Nachfrage) - *Wertewandel* (Wertvorstellungen wirken ebenfalls auf Nachfrage) - *Politik und Recht* (Regulierungen und Deregulierungen) -> Bei der Analyse gilt Qualität vor Quantitiät

Was meinst die Strategie durch Einzigartigkeit?

Für Porter ist demnach *Einzigartigkeit (uniqueness) ein wesentliches Kennzeichen einer erfolgreichen Strategie*. →Neue Technologien und Managementtechniken verschieben zwar die Produktivitätsgrenze kontinuierlich nach oben, diese sind jedoch transparent und übertragbar, weshalb sie von den Konkurrenten leicht kopiert werden können. *Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil* kann nur dann aufgebaut werden, wenn wir unseren Kunden einen besonderen Nutzen anbieten, den wir durch *einzigartige, aufeinander abgestimmte Tätigkeiten erzeugen.*

Was ist das Ziel eine strategischen Allianz?

Für alle Partner *langfristige Wettbewerbsvorteile* zu erzielen durch *Bildung einer kritischen Masse*, Eroberung neuer Märkte dank Zusammenlegung komplementärer Ressourcen oder durch Schliessen von Fähigkeits-, Wissens- oder Innovationslücken dank gegenseitigem Lernen.

Was ist ein Aktionsprogramm?

Für jede *strategische Initiative* bestimmen wir ein eigenes umfassendes *Aktionsprogramm*. Aktionsprogramme sind einmalig, risikobehaftet, zeitlich befristet und mit beschränkten Mitteln ausgestattet! →Im Vordergrund steht der Aufbau von Wettbewerbs-vorteilen und die dazu erforderlichen SEP + Kern-kompetenzen

Was ist ein strategisches Budgets?

Geld wird heute ausgegeben, die gewünschten Erträge werden jedoch erst mittel- bis langfristig erzielt Für strategische Initiativen sollte jährlich ein* Betrag bereit gestellt werden*, welcher auf die einzelnen strategischen Projekte oder Aktionsprogramme aufgeteilt wird. →Diese strategischen Ausgaben sollten im *Budget gesondert aufgeführt werden*, denn dies ermöglicht eine Differenzierung zwischen Beträgen, die zum kurzfristigen Erfolg bzw. zum Aufbau langfristiger Erfolgspotenziale eingesetzt werden.

Führen sie die Möglichkeit des "Gemeinsamen Durchführung" aus!

Gemeinsame Durchführung schafft: - *Kostenvorteile* wenn a. Die betreffenden Aktivitäten einen zentralen Anteil der Gesamtkosten oder der Anlagen beanspruchen und b. Durch die Zusammenlegung Mengen-, Lern- oder Kapazitätsauslastungseffekte erzielt werden - *Differenzierungsvorteile* wenn durch die Zusammenlegung a. Die Einmaligkeit der Aktivität gesteigert wird oder b. die Kosten der Einmaligkeit gesenkt werden

Was bedeutet die Segmentierung mittels Outside-in-Methode und was ist der Vorteil gegenüber der Inside-out-Methode?

Geschäftsfelder primär nach *marktorientierten Gesichtspunkten* abgrenzen. Wobei die *Kundenbedürfnisse der Ausgangspunkt* sind. Erst im zweiten Schritt werden die Abnehmer und Verfahren/Technologien/Produkte abgedeckt. (gleiche Dimensionen wie Aktivitätsfeldanalyse) *Vorteil*: marktorientiert, wettbewerbsorientiert, zukunftsorientiert

Tätigkeiten (Ursachen Wirkungen von Wettbewerbsvorteile: 4-Ebenen Modell)

Gestaltung der Aktivitäten der Wertkette können Qualität und Kosten wesentlich beeinflussen

Was versteht man unter "unterschätzte Kosten der Verflechtung (Dyssynergien)"? (Synergien als Illusionen)

Inflexibilitätskosten, Komplexitätskosten, Koordinationsaufwand, Kompromisskosten, Inkompatibilitätskosten

Was ist die Balanced Scorecard (BSC)?

Instrument, dass die Unternehmensstrategie mit dem Zielsetzungssystem verbindet →Werkzeug zur Umsetzung von Strategien

Was ist der Vorteil einer eindeutigen Wettbewerbsstrategie?

Je eindeutiger die strategische Positionierung, desto einfacher ist es, die *Wertkette der Strategie anzupassen*. D. h. Wertaktivitäten so aufzubauen, die sich gegenseitig verstärken und zugleich Unvereinbarkeiten zwischen den Wertaktivitäten zu vermeiden. Zahlreiche Probleme (z. B. getting stuck-in-the-middle) können vermieden werden.

Was ist eine vertikale Integration?

Je mehr Aktivitäten des Gesamtsystems innerhalb eines Unternehmens erledigt werden, desto höher ist die Wertschöpfung dieses Unternehmens und desto stärker ist es vertikal integriert. →Make-or-Buy-Entscheidungen

Welchen Einfluss hat das Konzept der Erfahrungskurve auf die Konkurrenz? (& Erfahrungskurve als Grundlage der BCG-Matrix)

Jede Preissenkung verdrängt jene Konkurrenten, die *aufgrund ihrer schlechteren Position* auf der Erfahrungskurve gezwungen wären, *Produkt unter ihren Selbstkosten* anzubieten. Kausalkette: Marktanteil → Volumen → Erfahrung → Stückkosten → Rentabilität

Was wird bei den Leitungs-/ Marktprioritäten dokumentiert? (Strategiedokument)

Konkretisierung der Strategie für einzelne Leistungs- und Marktbereiche, durch die Festlegung klarer Prioritäten *Konzentration auf*: - *Aktivitäten/ Leistungen*, die mit den *SEP übereinstimmen* (nicht nur Produkte, auch andere Leistungen wie Lizenzen, Franchising, Restrukturierung usw. festlegen) .- *Märkte*, welche die anvisierten *Nutzenpotenziale repräsentieren* (geografische, segment- und branchenspezifische Prioritäten im Absatzmarkt, aber auch andere Märkte wie z.B. für Beschaffungs-, Personal-, Finanzmärkte usw. festlegen)

Was wird beim Punkte der Multiplikation dokumentiert? (Strategiedokument)

Konsequente und systematische Wiederholung jener Aktivitäten/Fähigkeiten, die auf die *Erschliessung attraktiver Nutzenpotenziale* ausgerichtet sind (Bsp. Migros/Coop haben die Nachfrage nach Nahrungsmitteln durch die Multiplikation ihrer Verkaufsstellen flächendeckend erschlossen) *Multiplikationsmöglichkeiten*: Prozesse / Know-How-Fähigkeiten / Systeme / Image, Goodwill, Marken

Verknüpfung der BSC-Ziele mit den Einzelzielen der Mitarbeiter

Jeder Mitarbeiter formuliert ein strategiekonformes Ziel durch Identifizierung einer von ihm ausgeübten Tätigkeit, die eine Grösse auf der BSC beeinflusst.

Wann kommt eine Diversifikation zum Zuge?

Kann trotz Stärkung des Kerngeschäfts die *Lücke zwischen IST-Portfolio und erwartetem Erfolg* nicht geschlossen werden, müssen wir entweder unsere Ziele revidieren oder nach Wachstumsmöglichkeiten ausserhalb unserer gegenwärtigen Betätigungsfeldes suchen → Diversifikation

Was ist das Ziel der Protfolioanalyse?

Kapitalfluss auszugleichen und Zuweisung von Ressourcen auf Konzernebene zu optimieren →Meist werden SGF als Ganzes betrachtet, sie können aber auch auf Produktgruppen, Marktsegmente oder Länder runtergebrochen werden

Was sind Kernkompetenzen?

Kernkompetenzen = Kombination von sich ergänzenden Ressourcen und Fähigkeiten (inkl. einzelner SEP), die es erlauben einen oder mehrere kritische Unternehmensprozesse auf höchstem Niveau auszuführen

Wie sieht die Diversifikation um Kernkompetenzen aus?

Kernkompetenzen bilden eine Grundlage für die *Erschliessung neuer Märkte oder zur Entwicklung innovativer Produkte* → Deshalb soll das IST-Portfolio nicht nur unter Ansoff, sondern auch unter dem Aspekt der zugrunde liegenden *Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel* betrachtet werden.

Wann sind Kernkompetenzen besonders wertvoll?

Kernkompetenzen sind besonders wertvoll, wenn sie sich über alle SGE erstrecken, denn dann sind sie schwer durchschaubar und kaum imitierbar → Erschliessung neuer Märkte/Innovationen *Beispiele*: Design (Samsung), Miniaturisierung (Sony), Antriebstechnik (Honda), Feinoptik/Präzisionsmechanik/Elektronische Bildverarbeitung (Canon), Beziehungsmanagement/Transaktions-verarbeitung/Risikomanagement/Desicengeschäft (Finanzunternehmen)

Was ist eine richtige Kernkompetenz? *von der Fähigkeit zur Kompetenz*

Kernkompetenzen tragen erheblich zum vom Kunden wahrgenommenen Nutzen des Endprodukts bei und sind oft kaufentscheidend! Aufgrund der Komplexität und der diffusen Wechselwirkungen ist es oft schwierig, Kernkompetenzen in einem Unternehmen zu identifizieren

Welche zwei Möglichkeiten der Verflechtung gibt es?

Know-how-Transfer Gemeinsame Durchführung

Was ist eine strategische Allianz?

Koalition oder eine Zusammenarbeit von zwei oder mehr rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen - oft eine* attraktive Alternative zur Vertikalen Integration* - Globalisierung haben internationale strategische Allianzen zugenommen - Bei grenzüberschreitenden Kooperationen ist das Joint Venture eine beliebte Form der Zusammenarbeit

Erfolgsreiche Firmenkultur (Grund 2; strategische Kurzsichtigkeit)

Kollektive Werte, gemeinsam getragene Visionen haben auch ihre Schattenseite: - *Erfolgskulturen* verhindern nichtkonforme Meinungen - *Informationen* werden nur *"gefiltert"* nach oben weitergeleitet - *falscher Stolz*: "Wir sind schon fünfzig Jahre in diesem Geschäft! - *vererbter* "genetischer Code"

Welche Rolle nehmen die Komplementärprodukte bei der 5-Forces Analyse ein?

Komplementärprodukte beeinflussen oft die Gesamtnachfrage einer Branche. Daher empfiehlt es sich bei jeder der 5 Kräften die Wirkung von Komplementären zu klären.

Was sind die Nachteile der McKinsey-Matrix?

Komplexität; Objektivität und Genauigkeit wird vorgetäuscht, ist aber subjektiv Mangelnde Kenntnis der Schlüsselfaktoren führen zu Bewertungsunterschieden Implizite oder explizite Gewichtung der Schlüsselfaktoren verlangt Fingerspitzengefühl Praxis: vielfach befinden sich SGE in der Mitte der Matrix, wobei eine Selektion erforderlich ist

Führen sie die Möglichkeit des Know-how-Transfers aus!

Kosten- oder Differenzierungsvorteile durch Transfer von: - *Funktionalen Fähigkeiten* wie Marketing, Produktion, F+E, Finanz/Controlling, Personalwesen, Informatik, ... - *Management-Fähigkeiten* wie Organisations- und Führungssysteme, Kostenmanagement, Restrukturierung, Strategische Planung, Wettbewerbsstrategien, Prozessmanagement, TQM, Akquisitionen, soziale Netzwerke, ...

Was sind die Vorteile einer Vertikalen Integration?

Kosteneinsparungen, räumliche Nähe erleichtert Koordination/Kontrolle, exakt auf die Bedürfnisse der nachgelagerten Stufe abgestimmte Leistungen, verbesserte Fähigkeit zur Differenzierung

Führen Sie die Führung nach McKinseys 7S+P-Schema weiter aus!

Management (=Planung, Organisation, Kontrolle) ≠ Führung (=Mobilisierung und Führung von MA) - *Richtung vorgeben* (Vision entwickeln und Strategien zur Erreichung erläutern) - *Menschen* auf das gemeinsame Ziel *hinführen* - *Motivieren und begeistern*

Was ist sind die Konsequenzen oder Fazit beim Konzept der Erfahrungskurve?

Marktanteil = Erfolgsfaktor für Rentabilität Erfahrungskurve vor allem in wachsenden Märkten sinnvoll Trend zur Rückbesinnung auf weniger Kernaktivitäten

Was sind die Gefahren und Nachteile von Internationalen Strategien?

Massive *Kostensteigerungen* am ursprünglichen Standort, *starke Währung* im Standortland, Gefahr, dass lokal erfolgreiche Unternehmen in aufstrebenden Märkten mittelfristig auch in die Heimmärkte westlicher Unternehmen vordringen, *Handelspolitik* des Ziellandes, Unterschiedliche *Rahmenbedingungen*, *Transaktionskosten* (Transport), *Währungsschwankungen*, *Kostenunterschiede, Marktunterschiede*

Ressourcen und Fähigkeiten (Ursachen Wirkungen von Wettbewerbsvorteile: 4-Ebenen Modell)

Materielle Ressourcen: - finanzielle (z.B. Kapitalausstattung) - physische (z.B. Infrastruktur, Rohmaterialien, Maschinen, Grundstücke) - IT-basierte (Software, Hardware, Netze) Immaterielle Ressourcen: - Humankapital (Ausbildungsstand, Berufserfahrung, Expertenwissen, Problemlösungskompetenz, Motivation, Vertrauen, Kreativität der Mitarbeitenden und des Managements) - rechtliche (Patente, Lizenzen, Marke, Verträge) - Informationen (zu Kunden, Markt, Technologieentwicklungen usw.) - Reputation, Akzeptanz - Beziehungen (zu Kunden, Partnern, Netzwerken usw.) - Managementsysteme (Kommunikations-, Planungs-, HR-Systeme) - Produktions- und Logistiksysteme

Welche Kontrollmöglichkeiten haben Sie kennengelernt?

MbO, BSC

Was ist das Value Proposition Design?

Methode, mit der Strategieteams *nützliche Produkte/DL kreieren, testen und umsetzte*n können *Ausgangspunkt*: umfassendes Kundenverständnis im anvisierten Zielsegment: - *Kundenaufgaben* (Was möchten Kunden erledigen?) - *Gewinne* (Welche Resultate/Vorteile streben die Kunden an?) - *Nöte* (Welche schlechten Gefühle, Risiken ergeben sich bei der Erledigung der Kundenaufgabe?) →Value Proposition soll so gestaltet werden, dass es wichtige Kundenaufgaben erfüllt, entscheidende Gewinne erzeugt und einschlägige Nöte/Probleme lindert.

Was sind Realoptionen?

Möglichkeit, später von einer bestimmten Chance zu profitieren, *ohne gleich zu Beginn grosse Investitionen zu tätigen.* (Bsp. Lizenzen für neue Technologien; Kauf einer Minderheitsbeteiligung von einem Unternehmen, das in ein neues Geschäftsfeld vordringt; zeitliche begrenztes Joint Venture mit einem Vertriebspartner im Ausland)

Was versteht man unter den Outpacing Strategien?

Möglichkeit, um bei einer Dualstrategie potenzielle Konflikte zu vermeiden durch geschicktes Timing der Aktivitäten

Wann ist eine Strategieentwicklung auf Unternehmensebene notwendig und welche Punkte umfasst diese?

Notwendig, wenn wir in mehreren Geschäftsfeldern tätig sind / Strategie auf Unternehmensebene umfasst folgende Punkte: - *Vision* (Leitidee, strategische Intention, Mission) - *Unternehmens-Portfolio* (bisherige und geplante Betätigungsfelder + strategische und finanzielle Zielvorgaben und Ressourcenzuweisungen für jede SGE - *Synergien* zwischen einzelnen SGE - *Kernkompetenzen* - Grundsätze zur Internationalisierung, zur vertikalen Integration, zur Diversifikation und zu strategischen Allianzen

Weshalb sind Kernkompetenzen gut?

Nur mittels Aufbau von Kernkompetenzen kann man sich vor Nachahmung schützen und nachhaltige (=langfristige verteidigungs- und ausbaufähigke) Wettbewerbsvorteile aufbauen

Was bedeutet das Gresham's Law of Planning?

Operativ dringende, aber für die Zukunft unwichtige Fragen verdrängen strategisch wichtige, aber nicht dringende Entscheidungen. *→Fazit*: Als strategisch werden alle Entscheidungen und Handlungen bezeichnet, die zur Schaffung und Sicherung von Erfolgspotenzialen dienen und somit die Entwicklung des Unternehmens entscheidend beeinflussen.

Was bedeutet "Economies of Scale" und welche Vorteile entstehen dadurch?

Positive Kosteneffekte hängen von der produzierten Menge je Zeiteinheit ab (Grössenvorteile) Grössenvorteile/Skalenerträge ergeben sich dadruch, dass *Fixkosten/Gemeinkosten auf mehr Einheiten verteilt* und damit die Stückkosten verringert werden können. Oder weil sich ab einer bestimmten Produktionsmenge die *Standardisierung von Komponenten*, die *Automatisierung* des Herstellungsprozesses oder die *Spezialisierung* lohnt. →Grössenvorteile können jedoch *nur* realisiert werden, wenn der *Mehrumsatz nicht zu höheren Fix-/Gemeinkosten* oder zu einer *Zunahme der Komplexität* führt. -> Fusionen oder Übernahmen werden oft wegen "Economies of Scale" vollzogen

Wie beschreiben Sie die Preispolitik bei Kostenführerschaft resp. Differenzierung?

Preispolitik entscheidet, ob Differenzierungs- und Kostenvorteile zum finanziellem Erfolg führen. →*Preiselastizität der Nachfrage* = wichtiger Faktor für Preisfestsetzung - Elastisch, wenn Preisänderungen relativ grosse Mengenänderungen bewirken - Unelastisch, wenn Nachfragemenge kaum merklich auf Preisänderungen reagiert - Wenn Kunden *stark* auf Preisänderungen reagieren (Elastisch), kann es sich für einen Kostenführer lohnen, die Konkurrenz *preislich zu unterbieten*, um dadurch sein Absatzvolumen zu vergrössern. In diesem Fall kann ein *Differenzierer keinen Mehrpreis* verlangen, sondern muss versuchen zusätzliche Abnehmer zu gewinnen und dadurch das Volumen erhöhen. - Bei einem Markt mit *tiefer Preiselastizität *(Unelastisch) wird der Kostenführer den *gleichen Preis* wie die Konkurrenz festsetzten (Preisparität) und dadurch eine *höhere Marge* erzielen. *Differenzierer* werden in diesem Fall versuchen, bei *gleichbleibendem Absatzvolumen eine Preisprämie* zu verlangen. →Preisreduktionen sind in Märkten, in welchen die Konkurrenz schnell nachzieht problematisch, da so eine negative Preisspirale entsteht →Mit einer gezielten Preisdifferenzierung lässt sich der Gewinn leichter steigern als durch zusätzliche Werbung oder durch Kostensenkungen!

Wie sollte das Kerngeschäft ausgebaut werden?

Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff als Hilfestellung; Bevor ein Unternehmen Diversifikationsmöglichkeiten ins Auge fasst, sollte es *alle Möglichkeiten zur Marktdurchdringung, Marktentwicklung und Produktentwicklung ausschöpfen!*

Wie findet die Entwicklung der Strategievarianten statt? (Schritt 1; Vorgehen bei der Strategieentwicklung) (2)

Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff hilft uns ebenfalls bei der Suche nach geeigneten Alternativen

Führen Sie die Verwandte Diversifikation genauer aus?

Produkte/Aktivitäten/Ressourcen oder Fähigkeiten des neuen Geschäfts sind *eng mit dem bisherigen Leistungsprogramm* verbunden. Dies führt zu positiven Synergieeffekten: - Gemeinsame Bewirtschaftung zentraler *Wertschöpfungsaktivitäten* (sharing activities) - *Wissenstransfer* zwischen SGE's (transfering skills) →Verwandte Diversifikationen sind meist erfolgreicher als nicht verwandte Selbst wenn das Kerngeschäft aufgrund der Wettbewerbskräfte künftig weniger attraktiv sein wird, kann es als Ausgangspunkt für erfolgreiche Diversifikationen dienen. Denn Unternehmen können von bisher unausgeschöpften Potenzialen im Kerngeschäft (hidden assets) profitieren.

Was bedeutet die strategische Kurzsichtigkeit?

Prognosen, die *erheblich von der bisherigen Realität abweichen*, werden von den Führungskräften oft... - Vernachlässigt - als irrelevant zurückgewiesen, oder - freundlich entgegengenommen, um sie dann in ihren Regalen verstauben zu lassen ("Paralyse durch Analyse") →Resultat: verspätete Reaktion auf Umweltveränderung / Überleben des Unternehmens gefährdet / verpasste Chancen

Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg

Ressourcen und Fähigkeiten

Was sind die Kriterien für die Abgrenzung der SGE?

SGE-Definition marktorientiert / wenn SGE mehrere SGF zu bedienen hat, dürfen Strategien und organisatorische Fähigkeiten nicht zu stark variieren / unternehmensinterne Rahmenbedingungen d. h. Ziel der operativen Effizient sind zu berücksichtigen (Economies of Scope = gleichzeitige Bedienung von mehreren SFG um Kosten zu sparen oder Leistungen zu verbessern / Economies of Scale = Grössenvorteile d.h. grösseres Geschäftsvolumen durch Zusammenlegung von Aktivitäten) bei Grosskonzernen eine zusätzliche hierarchische Ebene z. B. Geschäftsbereich einschliessen

Hauptzweck des Strategischen Managements

Sicherstellung des langfristigen Unternehmenserfolgs, der abhängig ist von bestimmten unternehmensinternen (Produkte, DL, Fähigkeiten) und von unternehmensexternen (Nachfrage, Wettbewerbsstellung) Erfolgsfaktoren.

Welchen Zweck erfüllt die operative Planung?

Strategie + Tagesgeschäft lässt sich verbinden, indem die operative Planung auf die wesentlichen Ziele der Strategie ausgerichtet werden →Jahresbudgets, Produktionspläne, Absatz- und Ressourcenpläne müssen die Richtung/ Anforderungen der Strategie widerspiegeln.

Wann sind die Strategien erst wirksam und welche Rolle nimmt in diesem Zusammenhang die BSC ein?

Strategien sind nur wirksam, *wenn man sie gegenüber den Mitarbeitenden kommuniziert* →BSC ist ein Kommunikationsinstrument, das den MA verständlich macht, *welchen Beitrag sie zur Umsetzung der Strategie leisten können*

Was bedeutet die strategische Segmentierung?

Strategische Aufteilung der Geschäftsumwelt in verschiedene Segmente, um die besonderen Möglichkeiten und Rahmenbedingungen in den verschiedenen Geschäftssegmenten zu berücksichtigen.

Was sagt das "Gresham's Law of Planning"?

Strategische Initiativen und operative Massnahmen müssen gleichzeitig ablaufen und aufeinander abgestimmt sein. →Das operative Tagesgeschäft, darf die strategischen Aktivitäten nicht verdrängen!

Was setzt die Analyse der strategischen Ausgangslage voraus?

Strategische Planung (auf die Ausgangslage folgend) setzt die Kenntnis der Gegenwart und der Vergangenheit voraus.

Schritt 4 (Fähigkeiten) der Konkurrenzanalyse nach Porter

Stärken und Schwächen des Konkurrenten in den einzelnen Kernbereichen werden analysiert

Was ist wichtig bei der Umweltanalyse in Bezug auf die Stakeholderanalyse?

Umweltanalyse muss *Erwartungen der Stakeholder berücksichtigen*, da ihre *Einstellungen* und ihr *Verhalten* im Umfeld des *Kapital- und Arbeitsmarktes*, der *Produktmärkte* oder aus dem *sozialen und ökologischen Bereich* können die Wettbewerbsfähigkeit/Gewinnsituation erheblich beeinflussen

Was können Unternehmen gegen unmittelbare Konkurrenten (jene der gleichen strategischen Gruppe) tun?

Unternehmen müssen allenfalls versuchen die Gruppe zu wechseln, falls dort attraktivere Wettbewerbsbedingungen herrschen (Mobilitätsbarrieren = Faktoren, die den Wechsel erschweren müssen dabei berücksichtigt werden) Wobei der Wechsel oft eine Intensivierung der Rivalität bewirkt. - Je kleiner die Distanz zwischen 2 Gruppen, desto wahrscheinlicher kommt es zur Rivalität

Was bedeutet die strategische Flexibilität?

Unternehmen, die erst reagieren, wenn die Signale stark werden, gehen oft ein noch höheres Risiko ein als jene, die frühzeitig handeln. → *Je länger man auf konkrete Informationen wartet, desto mehr Handlungsspielraum geht verloren.* Man soll sich schrittweise vorantasten und dadurch die Möglichkeit einer flexiblen Anpassung an neue Erkenntnisse bewahren. Ziel: Dem Projekt zugrunde liegende Annahmen zu prüfen, bevor bedeutende Investitionen getätigt werden, d. h. Risiken zu reduzieren.

Was ist die Strategie als «Intention»?

Unternehmenserfolg hängt nicht vom Markt, sondern von den *Ambitionen* des Unternehmens und von der *kreativen Nutzung und Weiterentwicklung der vorhandenen Ressourcen* ab → Denkweise, die aus Imagination und Vision basiert, d. h. eine strategische Absicht, die weit ausserhalb der üblichen Vorstellungen liegt (z. B. Gary Hamel, C. K. Prahalad)

Was ist der Szenariotrichter?

i.d.R. werden 2 bis maximal 3 Szenarien entwickelt. Diese sollten mindestens die Randpunkte (Extremszenarien) sowie die Trendverlängerung abdecken.

Kulturanalyse (glaube nicht prüfungsrelevant)

Unternehmenskultur = Werte, Meinungen, Normen, Wissensbestände der Organisationsmitglieder, welche sich im Verhalten (Sprache, Rituale, Kleidung, Problemlösungs- und Innovationsverhalten usw.), Corporate Design, in der Architektur, in Geschichten und Mythen äussern und den Unternehmenserfolg und das Erscheinungsbild nach aussen beeinflussen. →zentrale Rolle für strategischen Erfolg, da durch Kultur die Strategieentwicklung aufgrund bestimmter Wertvorstellungen beeinflusst wird + wichtige Determinante für den Erfolg oder Misserfolg der Strategieumsetzung

Was beinhaltet die Analyse der bisherigen Entwicklung und Strategie?

Untersuchung der finanziellen Situation und der strategischen Grössen *der letzten 5-10 Jahre*: -> Aufschlüsselung der Entwicklungen nach Geschäftseinheiten (Produkte, Märkte, Regionen sowie grafische Darstellungen sind sinnvoll. bisherige Strategie: - *strategische Massnahmen* in den letzten 5-10 Jahren? - auf welche *Wettbewerbsvorteile* haben wir bisher gesetzt? - *Ressourceneinsatz-Profil*: zeitlich, finanziell, personell

Weshalb wir eine Vision benötigt?

Vision unterstützt das Unternehmen in mehrfacher Hinsicht: - weckt *Hoffnung* und *mobilisiert die Kräfte* - fördert *Kreativität* und *Innovation* - erzeugt *Optimismus* und *Zuversicht* - gibt der *Arbeit* einen neuen *Sinn* - ermöglicht auch in turbulenten Zeiten *Kontinuität*, die *nicht durch kurzfristigen Opportunismus* aufs Spiel gesetzt wird - gibt den Mitarbeitenden eine *langfristige Ausrichtung, Sicherheit und Stabilität*

Wie findet die Auswahl und Ausarbeitung der SGE-Strategie statt? (Schritt 3; Vorgehen bei der Strategieentwicklung)

Wahl + Formulierung der Strategie in *einfachen, prägnanten und verbindlichen Aussagen*, die sowohl die Ziele als auch die strategische Erfolgspositionen (SEP) klar hervorheben. *Prozessuale Aspekte*: Strategieentwicklung = partizipativer Prozess - Beteiligung hauptverantwortliche Führungskräfte sowie interne/externe Fachexperten - Konstruktiver und motivierender Planungsprozess - Konsens im Führungsteam

Was sind die häufigsten Probleme bei der Strategieumsetzung?

Weiter sollte die BSC auf maximal 20 Ziele, besser 10 Ziele beschränkt werden.

Was meint die strategische Positionierung als Komponente einer nachhaltigen Strategie?

Welche *Wettbewerbsstrategie* (Kostenführer, Differnzierungs- o. Dualstrategie)? Welche *Produkte/D*L? Welche *Kunden* mit welchen Bedürfnissen? Welche *geogarfischen Märkte*? Welchen *Zugang* zu unseren Kunden (Vertriebskanäle, Standorte)? Auskunft zum Innovationsverhalten (Innovator vs. Imitator)?

Was sind Trade-off-Entscheidungen?

Welche Leistungen *erbringen wir nicht*? Die Aktivitäten und Fähigkeiten dürfen sich nicht widersprechen →Abstimmung und Vernetzung einzelner Aktivitäten soll zu einem einzigartigen, vernetzten und konsistenten Aktivitätensystem (=Geschäftsmodell) führen

Entstehung Wettbewerbsvorteile

Wenn Ressourcen und Fähigkeiten auf besondere Weise verbunden werden und dadurch ein einzigartiges Leistungsangebot entsteht

Was ist die Rolle von vertikalen Verknüpfungen?

Werden oft übersehen, da sich Unternehmen den zahlreichen Berührungspunkten mit Lieferanten und Abnehmern nicht bewusst sind. *→Systematische Analyse der vertikalen Verknüpfungen* kann bestehenden bzw. potenzielle Wettbewerbsvorteile aufzeigen / diese Wettbewerbsvorteile gelten meist für beide Partner

Was ist das ziel einer Wettbewerbsstrategie?

Wettbewerbsvorteile erzielen durch: - Kostenführerschaft ("günstiger") - Differenzierung ("besser")

Früherkennungsindikatoren festlegen

Wir können uns am besten auf interne und externe Ereignisse und Entwicklungen einstellen, wenn wir versuchen, sie vorauszudenken. →Es lohnt sich Indikatoren der Früherkennung von Chancen und Gefahren bereits bei der Strategieentwicklung anzuwenden

Was ist eine Vision wirksam?

Wirksame Visionen sind *ganzheitlich* ausgerichtet und versuchen, ein *optimales und harmonisches Gleichgewicht* zwischen allen wesentlichen *Anspruchsgruppen* herzustellen.

Wie sieht der Kompetenzbaum von Prahalad und Hamel aus?

Zeigt wie wichtig es ist, nicht nur autonome Geschäftseinheiten zu haben, da dies die Ausschöpfung der Kernfähigkeiten erschwert -> Koordination und Kooperation zwischen SGE sicherstellen Je besser das Management die Kernkompetenzen kennt, pflegt und kontinuierlich verbessert, desto eher gelingt es, langfristige Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu erhalten.

Was ist eine Wertkettenanalyse?

Zerlegung der Aktivitäten eines Unternehmens in seine wichtigste Teile, um zu verstehen, wie diese zu Differenzierungs- und/oder Kostenvorteilen beitragen

Was bedeutet die Strategieumsetzung des Zielsetzungssystems und wie wird diese angewendet?

Zerlegung der allgemeinen Unternehmensziele in konkrete Einzelteile →Führung durch Zielsetzung = *Management by Objectives* Mit Auswahl der Ziele wird festgelegt, was wir auf welchen Ebenen und in welchen Bereichen erreichen wolle und anhand welcher Kriterien wir feststellen, ob wir die Ziele erreicht haben *Wichtig*: - Ziele konsequent auf das Leitbild ausrichten - Bezug der Ziele auf Beurteilungs- und Belohnungssystem (variable Vergütungen) - Ziele müssen klar, herausfordernd und objektiv messbar sein

Welche Probleme können für ein Unternehmen entstehen, wenn dies stark auf die Erfahrungskurve achtet?

Zu Starke Fixierung auf volumenbedingte Kostenreduktionen → andere strategische Erfolgsfaktoren (Differenzierung, Qualität, Innovationen) können vernachlässigt werden Bedeutende Reduktionen ergeben sich meist nur in den ersten paar Jahren → Effekt ist zeitlich begrenzt Verbesserungen von Produkt- und Verfahrenstechnologien können meist nicht lange geheim gehalten werden → Nachahmungen

Was sind Gründe für Strategische Allianzen?

Zunehmende Herausforderungen, die alleine nicht mehr bewältigt werden können. (z. B. reichen Finanzmittel für Eigenentwicklungen häufig nicht aus)

3. Wertschöpfungsaktivitäten optimieren oder neu konfigurieren (Wertkettenanalyse)

a) *Gründe* für Kosten- bzw. Leistungsunterschiede eruieren b) *Position* gegenüber Kostenantriebskräften verbessern und/oder c) *Wertkette neu konfigurieren*

Was ist eine Synergiefalle? (Synergien als Illusionen)

die erwarteten Verknüpfungen sind illusorisch oder für die Erlangung eines Wettbewerbvorteils unbedeutend

Was sind die Kriterien von Strategischen Geschäftseinheiten?

eigenständige Marktaufgabe, klar abgrenzbarer externer Markt, entscheide selbst über Produkte/Märkte, unabhängige strategische Entscheidungen, wenig interne und externe Überschneidungen, über längere Zeit stabil, Profitcenter (Gewinne/Verlust sind messbar) → völlig unabhängige SGE sind nicht immer sinnvoll, bsp. bei gemeinsamer Ressourcennutzung oder bei gemeinsamen Anliegen machen Abhängigkeiten und Verflechtungen aufgrund Kosteneinsparungen Sinn

Was sind die Nachteile einer Vertikalen Integration?

erhöhte Komplexität, höhere Kapitelinvestitionen, erschwerter Zugang zu Forschung und Know-how von Kunden/Lieferanten, da diese gleichzeitig auch Konkurrenten sind →Durch Kooperationen/Netzwerke können wir die Vorteile einer vertikalen Integration ausnutzen, ohne dass wir gleichzeitig deren Nachteile in Kauf nehmen müssen.

Was versteht man unter "fehlende organisatorischen Massnahmen"? (Synergien als Illusionen)

keine einheitlichen Zielte, fehlende Anreize, mangelnde bereichsübergreifende Zusammenarbeit

Was bedeutet die strategische Kontrolle?

laufende Überwachung und Anpassung der Strategie und Unterstützung der individuellen und organisatorischen Lernprozesse →»Learning by Doing»

Was sind die Chancen und Vorteile von Internationalen Strategien?

neue *Absatzmärkte*, günstigere *Beschaffungsquellen*, Ausnutzung von Kostenunterschieden, Zugang zu *qualifiziertem Personal*, *Verteilung der Risiken* auf verschiedene Märkte, *Skaleneffekte*, *Economies of Scope*

Was ist Beyond Budgeting?

neues Verständnis der *Budgetierung, das zukünftige Aufwendungen/Erträge laufend erfasst* und anpasst, wodurch die traditionelle, unflexible und starre Jahresbudgetierung durch eine rollende Finanzprognose ersetzt wird.

Was ist der Vorteil von Beyond Budgeting?

realistischere Prognosen v. a. in rasch ändernden Wettbewerbsumfeldern + besser Kapazität- und Ressourceneinplanung

Was wird bei den Strategischen Erfolgspoositionen dokumentiert? (Strategiedokument)

wenn wir in einem erfolgsrelevanten Aktivitätsfeld gegenüber der Konkurrenz *überlegene Fähigkeiten ausweisen* → SEP hilft uns, externe Nutzenpotenziale tatsächlich auszuschöpfen

Was bedeutet der Synergiebegriff?

«Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile», d. h. bei Verflechtung mehrerer Unternehmensbereiche durch gemeinsame Führung oder Know-how-Transfer können wir ein besseres Ergebnis erwarten, als wenn die Aktivitäten getrennt ausgeübt werden. *Positive Synergieeffekte* sind somit Kosten- oder Differenzierungsvorteile durch Verflechtung mehrerer Unternehmensbereiche.

Was ist die Analyse der ökologischen Auswirkungen?

Ökologische Herausforderungen können eine Gefahr oder Chance sein. →Analyse zeigt aktuelle und potenzielle Umweltgefährdungen und ökologische Profilierungsmöglichkeiten auf.

Was meint die Leitidee (Strategiedokument)?

• *Zukünftige Marschrichtung*, Tätigkeitsfeld, Positionierung • Strategische *Intention* • bezieht sich auf *Produkt/Marktaktivität*, *Technologie* und/oder *Kundenproblem* • bildet Brücke zwischen *Unternehmensvision und SGE-Strategie* • *Aufforderungscharakter* und Erzeugung von *Identifikation*

Was sind die Anforderungen an ein wirksames Leitbild?

• *ganzheitlich* → Stakeholder-Ansatz • *optimistischer Realismus* → Herz und Verstand • *unternehmensspezifisch* → nicht austauschbar • *klare Grundsätze* → keine Missverständnisse • *partizipative Entwicklung* • *stufengerechte Ableitung* auf die verschiedenen Einheiten

Wie kann sich ein Unternehmen auf die Krise vorbereiten?

• Aufbau eines *Krisen-Kommunikationsnetzes* sowie eines Zentrums für die Evaluation und Verbreitung von Informationen • *Aufteilung der Verantwortlichen* innerhalb der Geschäftsleitung auf drei Gruppen (Reaktionen und Umsetzung, Aufrechterhaltung der Moral, Weiterführung Tagesgeschäft) • Aufbau einer *Strategic Task Force* (hierarchie- und funkionsübergreifend, Reaktionen der Geschäftsleitung umsetzen)

Was kann von den Normstrategien der GE/McKinsey-Matrix abgelesen werden?

→Empfehlungen aus McKinsey-Matrix beziehen sich auf die Zuordnung der Investitionsprioritäten → Unterschied zu BCG-Matrix, da sich Empfehlungen dort auf den Ausgleich des Kapitelflusses beziehen *Investitionsprioritäten*: Konzentriere die Ressourcen auf jene Geschäfte, die eine hohe Attraktivität und Wettbewerbsstärke aufweisen, ziehe Ressourcen dort ab, wo das nicht der Fall ist, und gehe selektiv vor, wo die Geschäfte Mittelpositionen einnehmen.

Beschreibe Kernkompetenzen in diversifizierten Unternehmen

→Kernkompetenzen in diversifizierten Unternehmen sind nicht nur *wertvoll, einzigartig und nachhaltig* sondern auch in der *Kultur verankert*, durch *beträchtliche langfristige Investitionen* (Einsatz, Überzeugung, Beharrlichkeit) entstanden und ermöglichen den durch *Multiplikatoreneffekt* den Zugang zu einem weitem Spektrum zukünftiger Geschäfte