Groepsdynamica

Conclusies over large scale interventions (LGI), Bood e.a.

*1. Dominate rol van consultans. * Veel sturing aan het veranderingsproces d.m.v. draaiboeken. geen participatief karakter. *2. Meer werkplezier.* Meer contact met de werkvloer. H15

3 modellen van groepsontwikkeling

*1. Het lineaire model:* Groepsontwikkeling wordt opgevat als een ordelijke voorgang van de groep door meerdere voorspelbare fasen die elkaar in de tijd opvolgen. (Bales, Schutz, Stemerding, Tuckman, Bennis en Shepard). *2. Het spiraalmodel:* De groepsontwikkeling wordt opgevat als een spiraalbeweging de diepte in. Veel inspiratie door de psychoanalyse. (Bion, Thelen, Withaker en Lieberman). *3. Het polariteitenmodel:* Hierin spelen polariteiten een grote rol, zoals het TGI. vb: individualiteit vs socialiteit. Deze vorm is geinspireerd door humanistische psychologie. (Maslow en Rogers). H5

3 aspecten van erkenning, Schutz

*1. Inclusie* (significance) Het gevoel dat je van belang bent voor anderen en betekenis voor hen hebt. *2. Controle *(competence) Het gevoel tot iets in staat te kunnen zijn. Onafhankelijkheid en zelfvertrouwen. *3. Affectie* (loveability) Het gevoel gewaardeerd te worden om wie je bent als persoon. (dat je er bent, wat je kunt en wie je bent). *Inclusie in de groep:* wie hoort erbij en wie niet? *Controle in de groep: * wie is up en wie is down? hierarchie. *Affectie in de groep:* Het regelen van de onderlinge nabijheid en afstand. (dichtbij of veraf). H7

3 extra niveau's

*1. Niveau van Ethiek:* Universele normen en waarden. *2. Mytisch niveau:* dieper niveau dan rationeel begrip. (dood en wedergeboorte). *3. Zinsgevingsniveau:* Hier gaat het om existentiele of bestaansthematiek van de groepsleden of groep. Fundamentele angsten, onmacht, leegheid etc. voor het eigen bestaan. H4

3 stromingen voor interventies bij grote groepen

*1. Sociale psychologie* (mn Lewinaanse traditie) Nadruk op de holistische configuratie van psychologische gebeurtenissen, hier wordt vooral gelet op samenhangen en patronen in complexe gehelen. In zijn veldtheorie benadrukt Lewin (1951) dat menselijk gedrag deel uitmaakt van een groter dynamisch krachtenveld. *2. Pscychoanalystische* theorie (mn Tavistock institute, Bion) Gebaseerd op 3 assumpties die de primaire taak van een groep eenvoudiger maken of kunnen tegenwerken: afhankelijkheid, vechten of vluchten en paarvorming. *3. Systeemtheorie* Het betrekken van de omgeving van de organisatie is een belangrijk element voor een beter begrip van het functioneren van de organisatie. De taak van het management is het vergroten van het vermogen tot aanpassing. H15

Determinanten van groepsvorming

*1. Taakgerichte redenen:* a. Aantrekkelijkheid van groepsdoelen. b. Aantrekkelijkheid van groepsactiviteiten. c. Privedoelen bereiken via de groep. *2. Sociaal-emotionele redenen:* a. Nabijheid en contact b. Lichamelijke aantrekkelijkheid c. overeenkomende persoonseigenschappen d. overeenkomende houdingen en opvattingen e. overeenkomende sociale achtergronden f. gemeenschappelijke rollen en waarden g. gemeenschappelijk lot en solidariteit. h. overeenkomende groepswaarden en groepsnormen. i. Sympathie j. vriendschap *Cohesie* De taakgerichte en de sociaal-emotionele determinanten tezamen bepalen de aantrekkingskracht van de groep. Dit noemen we cohesie. H5

Afweer in groepen, Thoresen

*1. Vechtgedrag* (persoon beweegt zich naar de conflictbron toe) - strijd met de leider - cynisme - verhoor *2. Vluchtgedrag* (persoon verwijdert zich van de conflictbron) - intellectualiseren - Generaliseren - Projectie - Rationalisatie - Terugtrekken *3. Groepsmanipulatie* (persoon probeert andere groepsleden te manipuleren). - Paarvorming - Rode-kruisgedrag (iemand in de positie van slachtoffer duwen) - Alle ogen zijn gericht op Kwatta. (uit de wind) H11

Fasen van groepsontwikkeling, Remmerswaal (tot fase 5 sluit hij aan op Schutz en van Stemerding).

*1. Voorfase* in de voorfase wordt de groep ontworpen en worden de grenzen en doelen aangegeven waarbinnen de groep haar bestaan zal beginnen. *2. Orientatiefase* Dit is de beginfase van de groep. Vaak tonen leden afhankelijk gedrag. Er wordt een eigen taakstructuur ontwikkeld. Schutz spreekt hier over de inclusiefase. wie hoort wel en niet bij de groep? *3. Invloedfase* Toename voor het interne groepsfuntioneren. De onderlinge betrekkingen (betrekkingsniveau) komen meer centraal te staan. Er worden kritische vragen gesteld ten aanzien van het leiderschap en ten aanzien van de onderlinge relaties en omgangsvormen. We spreken ook wel van de machtsfase. *4. affectiefase* In deze fase komen de onderlinge verhoudingen nog meer centraal te staan. Dit neemt de vorm aan van de totstandkoming van een relatiepatroon. Soms ontstaan er (tijdelijk) twee subgroepen. 1 die zoveel mogelijk groepsgebondenheid wil en de ander die voor zakelijkheid/functionaliteit gaat. In deze fase gaat het om vragen rondom cohesie en intimiteit. *5. fase van de autonome groep* Dit komt tot stand wanneer de fasen rond invloed en affectie goed zijn doorgekomen. De groep is nu tot volle rijping gekomen. Er komt een open groepsklimaat waarin ieder zichzelf kan zijn. *6. afsluitingsfase* Remmelswaal ziet hierin 2 aspecten. Een taakgericht aspect, de afsluiting. en een sociaal-emotioneel aspect, het afscheid. H5

Co-participatie, Stock en Thelen

*2 soorten co-participatie* 1. Samenwerking aan een gezamenlijke taak met groepsleden voor wie men een sociometrische voorkeur heeft en van wie men gelooft dat ze gelijke opvattingen hebben. 2. Competitie of conflict met personen voor wie men juist geen voorkeur heeft en van wie men gelooft dat ze andere opvattingen hebben, die niet-acceptabel en bedreigend zijn. H9

leiderschap in training, Lieberman e.a. 1973

*4 basisfuncties:* 1. Bewaken van het verloop 2. Zorgzaamheid 3. Toekennen van betekenis 4. Stimuleren van emoties. *6 trainersprofielen:* - de doordrammer - de gever - de nuchtere uitlegger - de onpersoonlijke leider - de laissez-faire leider - de zakelijke leider. H12

De Teamrollen van Belbin

*8 teamrollen* *1. Organisator* (OG) + organisatievermogen + praktisch - geringe flexibiliteit - weinig aandacht voor onbewezen ideen *2. Brononderzoeker* (BO) + vermogen contact te leggen + uitdagingen aangaan - vlinderachtig - verliest gauw belangstelling *3. Uitvinder* (UV) + genialiteit + fantasie - ivoren toren - einzelgangers *4. Doordenkers* (DD) + oordeelsvermogen + advocaat van de duivel - weinig geinspireerd en inspirerend - kan anderen niet motiveren *5. Vormgever* (VM) + pusher + agressief tegenover inertie en zelfgenoegzaamheid. - geneigd tot provoceren - ongeduldig *6. Voorzitter* (VZ) + treedt mensen zonder vooroordelen + geeft mensen ruimte - doorsnee qua intellect of creatief vermogen *7. Afmaker* (AM) + Sterke behoefte dingen goed af te sluiten + aandacht voor details - Kan zich zorgen maken over details - vindt anderen snel slordig. *8. Groepswerker* + bevordert de teamgeest + zorgt voor anderen - besluiteloos in crises Er zijn 4 lagen in het model van de teamrollen laag 1 : *DOEN* (OG en BO) laag 2: *DENKEN* (UV en DD) laag 3: *WILLEN* (VM en VZ) laag 4: *VOELEN* (AM en GW) H14

3 Leiderschapsstijlen, Lewin, Lippit en White.

*Autoritaire leiderschapsstijl * *kenmerken:* Strikte controle door het geven van instructies. *Effecten:* Het sterk passief blijven t.o.v. de leider zorgt voor onlust- en wraakgevoelens. *Democratische leiderschapsstijl* *kenmerken:* Collegiale leiderschapsstijl, stimulatie van groepsleden tot een actieve participatie. *Effecten:* Er ontstaat een wij-gevoel. De groep wordt duurzaam. *Laissez-faire leiderschapsstijl* *kenmerken:* Passief en toegeeflijk, niet ingrijpen. Onverschilligheid van de leider. *Effecten:* Vertwijfeling en onzekerheid in de groep. Verval in de groep in de vorm van rivaliteit. H12

BOB-model, Bales

*Beeldvorming Oordeelsvorming Besluitvorming* Bales vond *3 fasen* in taakgerichte groepen. 1. fase van orientatie 2. fase van evaluatie 3. fase van controle H11

groepsgrootte en relaties tussen de leden, Goldstein

*De groepsgrootte heeft ook effecten op de relaties tussen de groepsleden en op het groepsklimaat. * 1. Grote conferentiegroepen blijken meer storingen te verwerken te hebben dan kleine. 2. hoe groter de groep, hoe minder de gl het gevoel hebben er echt bij te horen. 3. hoe groter de groep en dus hoe minder gelegenheid tot gespreksinbreng, des te vaker ervaren de gl gevoelens van frustratie. 4. grote groepen vertonen minder cohesie dan kleine. 5. Hoe groter de groep, hoe duurzamer de status van de leden en de hierarchie. 6. Hoe kleiner de groep, hoe sterker zich affectieve banden tussen de leden ontwikkelen en versterken. Optimale groepsgrootte: 5 leden. H9

Gedragsvormen, Bion

*Emotionele basisvragen*: 1. vragen rond doelen en behoeften. 2. vragen rond identiteit en groepslidmaatschap (inclusie) 3. Vragen rond macht, controle en beinvloeding 4. Vragen rond intimiteit (affectie) *3 Basisassumpties* 1. vechten/vluchten 2. paarvorming 3. afhankelijkheid. (4. tegenafhankelijkheid is later toegevoegd). H11

Situationeel leiderschap. Het model van Fiedler (1951) contingentietheorie

*Formule: * Effectiviteit = f (PxS), persoon =p en situatie =s *3 variabele factoren* 1. De persoonlijke relatie van de leider met de groepsleden. 2. De structuur van de taak, m.n. de mate waarin de taakeisen helder en specifiek zijn. 3. De machtpositie van de leider, m.n. de mate van macht en gezag die de positie aan de leider verschaft. *De meest effectieve stijl:* 1. Taakgerichte leiders zijn het meest effectief wanneer de situatie ofwel *zeer gunstig ofwel zeer ongunstig* is voor de leider. 2. De relatiegerichte leiders zijn het meest effectief wanneer het *tamelijk gunstig of tamelijk ongunstig* is. *Kritiek op Fiedler:* Hij hanteerde maar 2 soorten van leiderschapsstijlen. Hersey en Blanchard hebben hier 4 van gemaakt. H13

Defensieve en non-defensieve communicatie, Gibb

*Gedragsvormen die defensiviteit oproepen en verminderen.* 1. beoordeling vs beschrijving 2. dwang vs probleemgerichtheid . 3. manipulatie vs spontaniteit. 4. onverschilligheid vs empathie. 5. superioriteit vs gelijkwaardigheid. 6. overtuigd zijn van eigen gelijk vs voorlopigheid. *Defensieve gedragsvormen leiden tot gesloten communicatie en weerstand.* *Non-defensieve gedragsvormen leiden tot open communicatie en nodigen uit tot participatie.* H6

Interpunctie

*Hoe moeten de feiten en de werkelijkheid gezien worden?* De interpretatie van de werkelijkheid is afhankelijk van de rol en de positie die men inneemt. Dit loopt vaak uit tot stereotypering. De ander is ziek, gek of vol kwade bedoelingen. Watzlawick spreekt in zo'n geval van *betrekkingsblindheid. * H7

HHH formule van Goossens en Remmerswaal

*Hoofd* (cognitief georienteerd), vb: les-, cursus- en cognitieve groepen *Hart* (gericht op ervaringen en belevingen van groepsleden), vb: Trainings- en procesgroepen. *Handen* (gericht op vaardigheden en competenties). vb: trainings-, oefen- en cursusgroepen. H3

Cultuurtypen, Deal en Kennedy 1982

*Indeling van 2 dimensies* 1. de mate van Risico (gericht op systeem en de omgeving) 2. De snelheid van het benutten van de feedback om doelen en werkwijzen aan te passen. (aanpassingen van de output op veranderingen in de omgeving) *A. Machocultuur* veel risico en snelle reacties op veranderingen vb: ziekenhuis, brandweer *B. Langetermijn-besliscultuur* veel risico en langzame reactie op veranderingen vb: verzekeringsmaatschappij *C. Verkoopcultuur* weinig risicio en snelle reacties vb: wijkactiviteiten, sociaal cultureel werk. *D. Procescultuur* weinig risico en langzame reacties Ministerie van VWS H OC

Functioneren op 5 niveaus

*Inhoudsniveau*: (wat), *Procedureniveau*: (hoe), *Interactieniveau*: (tussen), *bestaansniveau*: (binnen), *Contextniveau*: (buiten). H4

TOPOI-model, Hoffman

*Methodiek voor interculturele gespreksvoering.* 1. *Taal*: welke taal gebruiken betrokkenen? 2. *Ordening van problemen*: hoe zien zij hun situatie? (rationeel of emotioneel) 3. *Perspectieven*: welke interacties zien zij als mogelijkheden? (gedachtewereld) 4. *Organisatieniveau*: kent men elkaars functie en zijn ze op de hoogte van de inhoud hiervan? 5.* Inzet en invloed*: hoe willen ze tot een samenwerking komen en welke invloed geven ze die? *3 kernvragen:* 1. wat is mijn aandeel? 2. wat is het aandeel van de ander? 3. Wat is de invloed van omgevingscultuur op de communicatie? H OC

Leiderschap in organisaties, Quinn e.a. 2003

*Model van Quinn 4 fundamentele orientaties:* 1. Innovatiegerichtheid 2. Resultaatgerichtheid 3. Beheersgerichtheid 4. Mensgerichtheid. (polariteiten: flexibiliteit vs beheersing en Interne- vs externe-gerichtheid) *8 rollen* *1. Innovator* (flexibel en extern gericht) *2. Bemiddelaar* (flexibel en extern gericht) *3. Producent* (beheersend en extern gericht) *4. Bestuurder* (beheersend en extern gericht) *5. Coordinator* (Beheersend en intern gericht) *6. Controleur* (beheersend en intern gericht) *7. Stimulator* (flexibel en intern gericht) *8. Mentor.* (flexibel en intern gericht) H12

Groepsgrootte en interacties tussen de leden, Godstein

*Naarmate de groep groter wordt, blijkt dat:* 1. het verschil tussen leden die veel zeggen en die weinig zeggen steeds groter wordt. 2. het verschil tussen hoeveel de groepsleider zegt en het gemiddelde groepslid zegt steeds groter wordt. 3. er een tendens is dat ieder groepslid minder zegt en bijdraagt aan de interactie omdat er per groepslid minder spreektijd beschikbaar is. 4. er een steeds groter wordend aantal groepsleden is dat weinig bijdraagt aan de groepsinteractie. 5. steeds meer leden gevoelens van bedreiging en geremdheid ervaren. H9

Co-begeleiding, Goossens 2006

*Samenwerkingspatronen:* - De expert en nieuwkomer - De twee maatjes - De partners - De tandem (goede afstemming) - The good guy and the bad guy *Voordelen van co-begeleiding* 1. Complementariteit 2. Rolverdeling tusen de co-begeleiders 3. Spreiding van emotionele respons 4. Modeling 5. Rustmomenten 6. meer differentiatie in focus en analyse 7. Hanteren van overdracht en tegenoverdracht. *Valkuilen van co-begeleiding* 1. Verschillende persoonlijke en professionele orientaties. 2. verschillende vooronderstellingen van elkaar. 3. Extra energie vragend. 4. Competitie tussen de begeleiders. 5. Overtraining of te zware bezetting 6. Verschillende ritmes. 7. Identificatie van 1 begeleider met subgroepen/coalities. 8. elkaar afvallen tijdens of na de groep. 9. Verschillen tussen begeleiders zijn onbespreekbaar. H12

Unfreezing, moving, freezing. Lewin

*Unfreezing:* ontdooien van het huidige niveau van functioneren van het te wijzigen systeem. *Moving: * wijzigen naar een nieuw niveau van functioneren. *Freezing:* bevriezen op dit nieuwe niveau waardoor het krachtenveld 'beveiligd' wordt tegen terugval. (consolidatie). H5

Griekse goden van Handy

*Zeus*: charismatische persoonlijkheid *Athene*: oplosser van problemen *Dionysus*: de individualist *Apollo*: de wetgever. H OC

De leider als coach (toekomst)

*fundamentele behoeften van mensen in een organisatie* 1. behoefte aan betekenis 2. behoefte om zelf richting te geven aan het eigen bestaan. 3. Behoefte aan positieve bekrachtiging *Kwaliteiten van een coachende leider:* 1. Visie hebben 2. Spannend maken 3. Balans handhaven 4. Mobiliseren 5. Betrokken zijn 6. Aandacht hebben voor mensen 7. Durf hebben 8. Integer zijn 9. Afstand kunnen nemen 10. Ambitie en zelfvertrouwen hebben 11. Vertrouwen schenken 12. Evenwaardig opstellen 13. Geduld hebben. H12

3 stappen-model, David Pinto

*grofmazige cultuur: G Fijnmazige cultuur: F Mixed cultuur: M* G = westers F = mediterrane, arabische of aziatische wereld. M = Latijns-Amerika, Caribische gebieden. *3 stappen-model:* *1. Leren kennen van de eigen (cultuurgebonden) normen en waarden.* *2. Leren kennen van de (cultuurgebonden) normen, waarden en gedragscodes van de ander. * *3. Vaststellen hoe men in de gegeven situatie met de geconstateerde verschillen in normen en waarden omgaat. * *effect van de methode: * - neemt vooroordelen weg. - leert andermans normen en waarden te begrijpen - de eigen grenzen aan de ander duidelijk te maken. H OC

Hoofdstromingen in de groepsdynamica

*interactie*theorie, *Systeem*theorie, *Sociometrische* benadering, *Psychoanalytische* benadering, *Veld*theorie. H2

5 groepstypen

*secundaire* (taak), *Primaire* (proces), *sociogroups* (taak), *psychegroups* (proces), *formele* (taak), *informele* (proces), *lidmaatschapsgroepen*, *referentiegroepen*, *ingroups* (wij), *outgroups* (zij). H3

Relatiedefinitie

*zelfomschrijving en relatiedefinitie:* 1. een zelfomschrijving (zo zie ik mezelf) 2. een omschrijving van de ander (zo zie ik jou). 3. een relatiedefinitie (zo zie ik onze relatie). *Zelfpresentatie en relatievoorstel.* 1. een zelfomschrijving (zo zie ik mezelf in relatie tot jou) 2. een gedragsopdracht (zie mij ook zo en ga met mij deze relatie aan). Omdat niemand in zijn eentje de relatie kan bepalen, is de reactie van de ander medebepalend voor hoe de uiteindelijke vorm van de relatie eruitziet. *Globaal zijn er 3 mogelijkheden.* 1. De ander accepteert mijn relatievoorstel: ik ben dan leidend en de ander is volgend. 2. de ander verwerpt mijn relatievoorstel en doet een eigen voorstel: de ander stelt zich als gelijke op. 3. Ik accepteer het relatievoorstel van de ander: ik ben dan volgend en de ander is leidend. H7

Methodieken Hart-groepen

- Groepswerkmethodieken, - kennismakingsvormen, - Uitwisselen van ervaringen, - kringgesprekken over wat men bezig houdt, - onderwijsleergesprek, - Eigen inbreng van deelnemers, - brainstorm in de groep, - werken in subgroepen en plenair bespreken, - Interviews en verdiepingsgesprekken in tweetallen, - werken met verhalen (beelden, foto's, metaforen), - gezamenlijke activiteiten buiten de bijeenkomsten. H3

Feedback

- Je laat anderen merken hoe je over jezelf denkt en voelt - Je vertelt aan iemand anders hoe je over hem denkt en voelt (confrontatie) - je zegt tegen elkaar hoe je over jezelf en over de ander denkt en voelt (feedbackdialoog) Dit kan bewust, spontaan, verbaal en formeel. *Feedback moet aan de volgende voorwaarden voldoen:* 1. beschrijvend 2. specifiek 3. rekening houden met de behoeften van zowel de ontvanger als de gever. 4. bruikbaar 5. Gewenst 6. op het juiste moment. 7. duidelijk en precies geformuleerd. 8. Correct. H10

Methodieken Hand-groepen

- Kennismakingsvormen, - Demonstratie, - oefensituaties (rollenspellen), - simulaties, - Gestructureerde oefeningen, - Inbreng van eigen probleemsituaties, - Incidentenmethode, - Spelvormen, - Huiswerkopdrachten, - Groepsgesprek, - Vragenlijsten. H3

Methodieken hoofd-groepen

- Mondelinge informatieoverdracht, - groepsgesprek ter verwerking van informatie, - discussie, - leergesprek, - vragenronde, - gesprekken in subgroepen en plenair bespreken, - schriftelijke informatieoverdracht (folders etc), - ondersteunende tentoonstelling, - beeldmateriaal (al dan niet met discussievragen), - vragenlijsten. H3

Diskwalificaties, Koks en Olthof.

- stilte, zwijgen. - ontwijken - indirect reageren, via via. - generaliseren - zijdelings reageren door slechts te reageren op een onbelangrijk detail. - ziektesymptomen (plotse hoofdpijn) - zelf-diskwalificatie, onsamenhangend praten. - zinnen niet afmaken - voortdurend wisselen tussen tt en vt. - ontkenning (hoe kom je erbij ik ben niet bang) - humor. - verwarring van de letterlijke en symbolische betekenis van woorden. H7

Negatieve en positieve feedback

- wanneer de afwijking binnen de toelaatbare marges valt, laat het systeem zijn norm in stand en wordt de feedback *negatief* genoemd. - wanneer de afwijking buiten de toelaatbare marges valt, kan het systeem zijn norm versoepelen of juist nog strakker formuleren. Wanneer het systeem zijn norm verandert, wordt de feedback *positief* genoemd. *Positieve feedback stimuleert dus tot verandering*. H10

5 typen confrontatie, Berenson

1. *Ervaringsgerichte* confrontatie. 2.* Sterktegerichte* confrontatie (kwaliteiten waarvan de ander zich niet bewust van is) 3. *zwaktegerichte* confrontatie. (zwaktes waarvan de ander zich niet bewust van is) 4. *Didactische* confrontatie. (verheldering van onjuiste of onvolledige informatie, bv iets wat iemand over zichzelf denkt maar niet klopt zoals testgegevens). 5. *Handelingsgerichte* confrontatie. (Gericht op het stimuleren van actie) H10

9 categorieen voor interventies van een goede groepsbegeleider volgens William Dyer (1969)

1. *Hoofdaandacht op de inhoud* (content focus) 2. *Hoofdaandacht voor het proces* (process focus) 3. *Doorvragen naar gevoelens* (ask for feelings) 4. *Geven van directieven* (direction-giving) 5. *Rechtstreekse feedback* (direct feedback) 6. *Cognitieve inbreng* (cognitive orientations) 7. *Vervullen van groepsfuncties* (performing group functions) 8. *Diagnose-interventie* (diagnostic intervention) 9. *Beschermingsinterventie* (protection intervention). H4

3 hoofdbetekenissen van de term leiderschap, Katz en Kahn 1966.

1. *Leiderschap als een persoonlijke kwaliteit:* als een eigenschap of een reeks eigenschappen van een persoon. 2. *Leiderschap als eigenschap van een positie met macht en prestige* binnen een sociaal systeem. 3. *Leiderschap als gedragscategorie:* Als een bepaalde reeks gedragsvormen tegenover groepsleden. H12

Verschilende soorten organisatieculturen

1. *Taakcultuur*: behalen van het einddoel 2. *Persoonscultuur*: aandacht voor de persoon en het werkproces 3. *Machtscultuur*: Gericht op een bepaalde machtsbron. De machtigste regeert. 4. *Rolcultuur*: gericht op het juist toepassen van regels en procedures. overheidsorganisaties. H OC

Interventies op bestaansniveau

1. Acceptatie, 2. Feedback en confrontatie, 3. Persoonsgerichte interventies, 4. Openheid, 5. Experimenteerzin (veiligheid), 6. Voorbeeldfunctie. H4

5 axioma's (grondstellingen), Watzlawick e.a.

1. Alle gedrag is communicatie, je kunt niet niet-communiceren. 2. Elke communicatie bevat een inhouds- en een betrekkingsaspect. 3. Het karakter van een betrekking is afhankelijk van de interpunctie van de reeksen communicaties tussen de communicerende personen. (wat ik bedoel, is niet per se waar voor een ander). 4. Mensen communiceren zowel digitaal als analoog. (verbaal en non-verbaal, waarbij de non-verbale de oudste en duurzaamste is). 5. Elke uitwisseling van communicaties is ofwel symmetrisch ofwel complementair. H7

Conclusies leiderschapsstijl en groepsklimaat, Lewin.

1. Autoritair leiderschap is het geven van verstorende bevelen. Deze gaan tegen de wens in van een groepslid. *De wens wordt vervangen door de wens van de leider*. Kritiek is vaak op de persoon ipv op de bal. 2. Democratische en laissez-faire leiders benadrukken het *geven van informatie en van suggesties*. 3. Elk type leiderschap creëert een geheel *eigen groepsklimaat*. 4. Autocratie kan veel *vijandigheid en agressie* oproepen. 5. Autocratie kan *ontevredenheid* oproepen die niet openlijk zichtbaar is. 6. Autoritair geleide groepen tonen veel *afhankelijkheid*. 7. In democratie is meer *onafhankelijkheid*. 8. In democratie is meer *groepsgerichtheid en meer vriendelijkheid*. Joviaal en vertrouwelijk gedrag komen alleen voor bij de democratische leider. 9. Bijna alle groepsleden hadden een *voorkeur voor democratisch leiderschap*. 10. Democratisch leiderschap *stimuleert tot zelfstandigheid* door de groep te leren meer op zichzelf te vertrouwen. 11. Laissez-faire leiderschap *stimuleert tot zelfstandigheid* door alle verantwoordelijkheid te laten bij de individuele groepsleden. H12

Typen volgerschap, Berg 2001

1. De onderbevelhebber (loyaal) 2. De ondergeschikte makker (vult leider aan) 3. De groep die een leider volgt (trouw en toewijding) H12

Interventies op procedureniveau

1. Een duidelijk *programma/agenda* bieden, 2. Vooraf *informatie* toesturen, 3. *Regels* voor participatie duidelijk stellen, 4. Duidelijke *uitleg* bij opdrachten, 5. Het programma/agenda *flexibel aanpassen* aan groep, 6. *Grenzen* stellen, 7. *Veilige werkvormen* kiezen, 8. *Afwisseling* aanbrengen in de werkvormen, 9. Op de verschillende *leerstijlen* van de deelnemers inspelen, 10. Goede *timing en tijdsbewaking*, 11. Zorgvuldigheid bij het *nakomen van afspraken*, 12. Afwezigen laten *bijpraten* door groepsleden, 13. *Verbindingen leggen* met eerdere bijeenkomsten, 14. *Methodische verantwoording* geven. H4

Hoe om te gaan met verborgen agenda's?

1. Houd een open oog voor mogelijke verborgen agenda's. 2. Blijf beseffen dat de groep op twee niveaus werkt. (open en verborgen agenda) 3. Doorvragen naar verborgen agenda's in punten. 4. Hrm evt schade bij bekendmaking van verborgen agenda's 5. Nooit de groep bestraffen. 6. Steun de groep in het overwinnen van evt schuldgevoelens. 7. ondersteunen van het uitwerken van manieren om verborgen agenda's aan te pakken. 8. Ondersteun de groep in het vaststellen van de voortgang mbt haar rijpheid. H11

3 manieren om een groep op te bouwen

1. Inhoud 2. Procedure 3. Relatieopbouw. H5

Interventies op inhoudsniveau

1. Luisteren en samenvatten, 2. Informatie geven of opvragen, 3. Meningen geven of opvragen, 4. Voorstellen doen of opvragen, 5. Deskundigheid tonen, 6. Aansluiten (aan het niveau). H4

Basisstappen in besluitvorming

1. Nauwkeurige probeeldefiniering (beeldvorming) 2. Verschillende oplossingen voorstellen 3. de voorstellen bekijken en toetsen (oordeelsvorming) 4. Een oplossing kiezen (besluitvorming) 5. Plannen en uitvoering. H11

Interventies op interactieniveau

1. Ruimte nemen voor een *goede (individuele) kennismaking*, 2. Beginnen met veel *subgroep werkvormen*, 3. Aansluiten bij de *ervaring/beleving* van de groepsleden. 4. Klimaat van *veiligheid en vertrouwen* bevorderen. 5. Een *open en directe communicatie* stimuleren. 6. *Kritiek of weerstand* accepteren en serieus nemen (evt bijsturing). 7. *Kritiek* op leider toestaan heretiketteren als *constructiviteit*. 8. *Evaluatiemomenten* inlassen. 9. Oog hebben voor *ontwikkelende subgroepen*. 10. De *fase* van de groep juist *inschatten* en groepsontwikkeling stimuleren. 11. Aandacht voor *informele* patronen 12. Met *groepsmythen en geheimen* in de groep werken. 13. Groepseenheid en *cohesie* bevorderen. 14. *Conflicten op groepsniveau* hanteren. 15. De *eigen kijk* (begeleider) inbrengen, mn procesmatig. 16. De *eigen zorg* met de groep delen. 17. Benoemen van *groepsthema's*. 18. Aan de orde stellen van *verborgen/geheime thema's*. H4

Onderzochte verbanden tussen communicatie en status, Klein en Secord en Backman

1. Spraakzame mensen worden vaak als *meest productief* gezien en krijgen hierdoor hogere status. 2. gl met een lage status vinden dat hun eigen *voorstellen* niet zo goed zijn als die van hen met een hoge status. 3. De *communicatie* is het meest *gericht* naar gelijkwaardige of hogere gl in de hierarchie. 4. spraakzame leden spreken vaker met elkaar en *bekrachtigen zo elkaars positie. * 5. Wanneer 2 gl niet zeker zijn of hun status gelijk is, zijn ze geneigd *communicatie* met elkaar te *vermijden*. vooral als ze beiden een lage positie bezetten in de statushierarchie. H9

6 contexten in het context niveau (gebaseerd op Wim Goossens).

1. de *cultuur* waarin we leven (en die ook in ons leeft). 2. De *maatschappij*. 3. De omringende *organisatie* waarin we leven/werken. 4. De *groep*, waar we deel van uitmaken. 5. de *persoonlijke* biografie en levensgeschiedenis. 6. de *tijd* waarin we leven. H4

5 aspecten van communicatie die openheid of geslotenheid bepalen. Johnson en Johnson 1975.

1. een Inhoudsaspect 2. een Tijdsaspect 3. de mate van onthulling van gevoelens 4. de mate van onthulling van persoonlijke informatie. 5. de mate van onthulling over de onderlinge relaties. *Open groepsklimaat:* 1. vaker ter sprake brengen wat *persoonlijk* voor hen *belangrijk* is. 2. In wat ze zeggen meer uitgaan van wat er *hier en nu* gebeurt of wat ze hier en nu ervaren. 3. *In sterkere mate gevoelens inbrengen* en gevoelens van elkaar benutten als waardevolle informatie. 4. *Vaker persoonlijke informatie*, zoals eigen houdingen, waarden en ervaringen ter sprake brengen. 5. Vaker *openlijk aandacht besteden aan de onderlinge relaties* tussen de groepsleden. *gesloten groepsklimaat* 1. *onpersoonlijk blijven* in communicaties en daarbij niet verwijzen naar hun persoonlijk belang of naar concrete personen. 2. in *algemene termen* blijven praten bv. met generalisaties of cliches. 3. *niet of nauwelijks eigen gevoelens ter sprake brengen* en deze irrelevant of ongepast achten voor het functioneren van de groep. 4. *niets persoonlijks* tegen elkaar zeggen, maar in plaats daarvan blijven spreken over theorieen, intellectualisaties, analyses, generalisaties of andere abstracte ideeen. 5. *niet ingaan op de onderlinge relaties* tussen de groepsleden. H6

Themagecentreerde interactie (TGI), Cohn

1. gezamenlijke doelen en taken *(Het/taak)* 2. Samenwerkingsprocessen in de groep *(Wij)* 3. Welzijn en inzet van individuen *(Ik)* 4. van belang zijnde contextuele factoren *(Context)* *De begeleider streeft een balans na tussen deze 4 componenten.* *Grondregels van TGI:* 1. wees je eigen voorzitter. 2. Storingen hebben voorrang. *Axioma's en waardengrondslag van TGI:* 1. De mens is autonoom en interdependent. 2. Eerbied komt toe aan al wat leeft en groeit. 3. Vrij beslissen geschiedt binnen bepaalde grenzen, de grenzen zijn veranderbaar. H4

De feedbackkring in groepen

1. het *verzamelen van informatie* over de FS van de groep. 2. *Evaluatie:* toetsen van de FS met de GS. de doelen en de normen. 3. *vaststelling* of de afwijkingen binnen of buiten de toegestane marges vallen. 4. Het *besluit* om activiteiten te wijzigen en bij te sturen ofwel doelen en normen aan te passen. uitkomst is positief of negatief H10

Kenmerken van een effectief team

1. inhoudsniveau - er is een heldere doelstelling en taakopdracht - Het team kent de lange en korte termijndoelen 2. procedureniveau - er is een heldere taakstructuur met goede procedures voor samenwering en besluitvorming. - Regelmatig overleg over functioneren team 3. Interactieniveau - Het team heeft een helder relatiepatroon - De teamleden steunen en vertrouwen elkaar 4. Bestaansniveau - Erkenning voor elkaar als teamlid en voor elkaars kwaliteiten - Het team ondersteunt verdere ontwikkeling voor van de teamleden 5. Contextniveau - Het team heeft goede relaties met andere teams - het team krijgt externe steun en erkenning (Lessen van de gans.) H14

4 stadia van het feedbackmechanisme

1. vaststelling van de feitelijke situatie 2. vergelijking van deze feitelijke situatie me de norm. 3. als de feitelijke situatie afwijkt van de norm, nagaan of deze afwijking binnen de tolerantiemarges rond de norm valt of daarbuiten. 4. signaal tot wijziging of instandhouding van de norm. H10

Roos van Leary, Leary

2 hoofddimensies: 1. Een dimensie rond* macht en invloed* Boven- en onder-gedrag 2. een dimensie rond *intimiteit en affectie* Naast- en tegenover-gedrag. *Boven-gedrag:* - initiatief nemen - hulp en advies geven - organiseren - leidinggeven - verantwoordelijkheid dragen - naar macht of succes streven - onafhankelijke, zakelijke opstelling *Onder-gedrag:* - Afhankelijkheid tonen - afwachten - instemmen met initiatief van anderen - om raad vragen - passief of hulpeloos zijn - onzeker zijn - onderdanig zijn - ontzag hebben. *Naast-gedrag:* - opbouwend zijn - iedereen een kans willen geven - welwillend zijn - instemmen - steunen - aanmoedigen - vriendelijk zijn *Tegenover-gedrag:* - confronteren - streng zijn - open en direct zijn - assertiviteit - kritiek uiten - klagen - onafhankelijke opstelling *8 segmenten:* BN, taakgerichte leider. NB, helpend gedrag NO, meewerkend gedrag ON, Afhankelijk gedrag OT, teruggetrokken gedrag TO, opstandig gedrag TB, agressief gedrag BT, competitief gedrag. *Boven-gedrag roept onder-gedrag op. tegenover-gedrag roept tegenover-gedrag op. Naast-gedrag roept naast-gedrag op. ook kan competitief agressief gedrag oproepen.* H8

Functionele rollen in groepen, Benne en Sheats

3 functies, 27 rollen. *A. Taakollen* (task roles) 1. initiatief en activiteit. (voorstellen) 2. zoeken van informatie 3. zoeken van meningen. 4. geven van informatie 5. geven van een mening. 6. uitwerking 7. Coordineren 8. Samenvatten *B. Groepshandhavings- en groepsvormingsrollen/Procesrollen* (group building and maintenance roles) 9. Aanmoedigen 10. deuropener 11. formuleren van de regels en procedures. 12. volgen 13. onder woorden brengen van het groepsgevoel. *(zowel taak als procesrollen)* 14. Evalueren. 15. diagnostiseren. 16. Consensus uitproberen. 17. Bemiddelen. 18. Spanning verminderen. *C. Dysfunctionele rollen. * 19. Agressief gedrag 20. Blokkeren 21. Zelfbelijdenissen. 22. Rivaliteit. 23. Sympathie zoeken 24. Stokpaardjes. 25. De clown uithangen. 26. Aandacht trekken 27. Demonstratief terugtrekken. H11

De axenroos, Cuvelier

3 zones en 6 axen. 1. harmoniezone (geven en aannemen) 2. afzonderingszone (houden en lossen) 3. conflictzone (aanvechten/klauwen en weerstaan) H8

Het Johari venster, Joe luft en Harry

4 kwadranten *Kwadrant A: vrije ruimte * (gedrag en motivatie die anderen van mij zien) *Kwadrant B: Prive persoon* (gedrag wat ik verborgen wil houden, onzichtbaar voor anderen) *Kwadrant C: Blinde vlek* (gedrag wat zichtbaar is voor anderen maar waarvan ik mezelf niet bewust ben (gewoonten)). *Kwadrant D: onbekend* (Onbewuste processen, onbekend voor iedereen) *Gebied A: vrije ruimte dient te worden uitgebreid voor de ontwikkeling. * *Methoden om de vrije ruimte te vergroten:* 1. zelfonthulling (selfdisclosure). verkleint B 2. feedback vragen en krijgen , verkleint C Dit wordt bepaald door de motivatie tot leren en de leercapaciteiten van het individu en de groep. Technieken en methoden daarvoor zijn: 1. Het zelfbeeld van anderen accepteren en serieus nemen. 2. aangeven van grenzen. 3. vergroten van bereidheid voor zelfkennis. 4. Door feedback ervaar je je eigen invloed op anderen, ook de invloed van je non-verbale gedrag. H10

Situationeel leiderschap. het model van zowel Reddin, als Hersey en Blanchard

4 kwadranten. kwadrant 1: *hoge taakgerichtheid, lage relatiegerichtheid* (directieve stijl) kwadrant 2: *hoge taakgerichtheid, hoge relatiegerichtheid* (coachende stijl) kwadrant 3: *Lage taakgerichtheid, hoge relatiegerichtheid* (participerende stijl) kwadrant 4: *lage taakgerichtheid, lage relatiegerichtheid* (delegerende stijl) *Directieve stijl:* + Besluitvaardig, toont initiatief + vlijtig, energiek + maakt de dingen af, is betrokken bij de zaak - Kritisch, bedreigend - neemt alle beslissingen - handelt zonder overleg *Coachende stijl:* + gebruikt teamwork bij besluitvorming + maakt gepast gebruik van participatie + stimuleert tot volledige toewijding aan doeleinden - maakt overmatig gebruik van participatie - meegaand, zwak - vermijdt beslissingen *Participerende stijl* + Houdt communicatiekanalen open, luistert + Ontwikkelt talenten van anderen, coacht. + begrijpt anderen, steunt - vermijdt conflict - zoekt erkenning van zichzelf, is hier afhankelijk van. - identificeert zich te sterk met de ondergeschikten. *Delegerende stijl* + Volgt regels en procedures + betrouwbaar + Onderhoudt systemen en de lopende gang van zaken. - vermijdt betrokkenheid - afstandelijk - geeft weinig suggesties of opinies. H13

Zieke organisaties, de Vries en Miller 1984

5 typen *1. Paranoide*: niemand is te vertrouwen *2. Dwangneurotisch*: niets overlaten aan het toeval *3. Theatraal*: Laat je zien, presteer, neem risico! *4. Depressief*: je hebt nergens vat op, het gaat zo. *5. Schizoide*: de wereld is slecht, ik trek me terug. H OC

De interactietheorie

Bales en Homans, Deze theorie ziet een groep als een*systeem van met elkaar in interactie verkerende individuen*. vanuit drie basisbegrippen, *interactie, activiteit en sentiment*, wordt een theorie opgebouwd waarin andere begrippen zoals status en leiderschap worden afgeleid van de basisbegrippen. H2

Interactie-procesanalyse, Bales

Bales zijn manier om de interactie te analyseren. Spiegelbeeld van de bovenste en onderste helft. 4 deelgebieden, A,B,C,D. *Sociaal-emotioneel gebied:* A en D *Taakgebied:* B en C 12 categorieen *A= SE positieve reacties* 1. toont zich vriendelijk 2. ontspant de atmosfeer 3. toont instemming *B= T pogingen tot antwoord* 4. doet voorstellen 5. geeft zijn mening 6. geeft informatie *C= T vragen* 7. vraagt om informatie 8. vraagt om meningen 9. vraagt om voorstellen *D= SE negatieve reacties* 10. toont zich oneens 11. toont zich gespannen 12. toont zich onvriendelijk wederkerige of tegengestelde paren: a = 6 en 7 = orientatieproblemen b = 5 en 8 = evaluatieproblemen c = 4 en 9 = controle problemen d = 3 en 10 = besluitvormingsproblemen e = 2 en 11 = spanningsregulatieproblemen f = 1 en 12 = integratieproblemen. H9

Interactieanalyse

Bales, 1. Sociaal-emotioneel gebied: positieve reacties 2. Taakgebied: pogingen tot antwoord 3. Taagebied: vragen 4. Sociaal-emotioneel gebied: negatieve reacties H2

Drie grote transformaties, Callens

Calles over generatief leiderschap: 1e: rond 1900, *beweging en dynamiek*. 2e: rond 1965, *Verandering en groei*. (grenzeloos geloof in maakbaarheid van mens en maatschappij). 3e rond 1985, *Turbulentie*. (ingrijpende gebeurtenissen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op, onvoorspelbaarheid) adhv deze ontwikkeling heeft Calles 18 bouwstenen ontworpen voor transformationeel leiderschap. H15

Situationeel leiderschap, keuze van leiderschap.

De keuze van het type leiderschap maak je door te kijken naar de volgende variabelen: *1. ontwikkelingsniveau van de groepsleden* laag, matig, ruim, hoog *2. de groepsontwikkeling*(fase) orientatie-, invloeds-, affectie-, autonome groep *3. Type groep* (proces- of taakgericht) puur proces, overwegend proces, overwegend taak, puur taak. *4. Het organisatietype* (organistisch/mechanisch) sterk org-, overwegend org-, overwegend mech-, sterk mech. *5. de eigen ontwikkeling als professional* (ervaring) fase 1, fase 2, fase 3, fase 4. *6. Persoonlijke affiniteit* (voorkeur) punt 1 tm 5 zijn continuums, waarbij de volgorde directief, coachend, participatief en delegerend leiderschap aan gekoppeld worden. H13

Non-participatie, Doerbecker en Doets

De mate van participatie hangt vooral samen met *de positie in de groep *en nauwelijks met individuele kenmerken. 1. Geringe participatie hangt samen met een lage positie op de dimensies van taak en macht. 2. Vooral belevingsvariabelen (je op je gemak voelen en er iets van opsteken) blijken erg belangrijk te zijn op de taakdimensie. H9

Systeemdenken, Martin Leith.

De wereld is geen biljarttafel. managementprincipes: - de interne flexibiliteit moet goter zijn dan de externe turbulentie. - De interne samenwerking moet sterker zijn dan intern conflict - de helderheid van de visie moet sterker zijn dan de informatie-explosie - de bedrijfsmissie moet sterker zijn dan de desintegratieve krachten. - de innovatieve proactiviteit moet domineren over conservatieve neigingen - kwaliteit is een belangrijkere basis voor prestaties dan kwantiteit. H15

Communicatie en druk tot conformiteit, Festinger

Druk tot conformiteit kan voortkomen uit twee bronnen: 1. Uit pogingen om een sociale werkelijkheid te handhaven. 2. Uit pogingen tot het bereiken van het groepsdoel. *Conclusies van Schachter:* 1. gl die volharden in een afwijkende mening (devianten), worden sterker verworpen dan gl die aanvankelijk een afwijkende mening verkondigen, maar deze geleidelijk wijzigen. 2. de verwerping van de deviant is sterker in groepen met een belangrijke taak. 3. de verwerping van de deviant is sterker in groepen met een hoge cohesie. H9

Benaderingen uit de algemene psychologie

Festinger, Cognitieve dissonatietheorie: toteenkoming van een samenhangend en *consistent beeld van de werkelijkheid*. Sociale vergelijkingstheorie: Het *creëren van een eigen sociale werkelijkheid*, het vergelijken met anderen in de groep. H2

De psychoanalystische benadering

Freud, Hoewel de psychoanalyse zich vooral bezighoudt met motivatieprocessen en afweermechanismen binnen het individu, is haar begrippenkader bruikbaar gebleken voor het verkrijgen van inzicht in groepsprocessen. Begrippen van speciaal belang: *Verdringing, identificatie, regressie, afweermechanismen en projectie*. H2

Conflictstijlen, Coser

Groepen kunnen op verschillende manieren *omgaan met conflicten.* 1. *Vermijding* (conflict vermijdend). 2. *Eliminatie* (verlaten van de groep) 3. *Onderdrukking* (verzet tegen oppositie) 4. *Instemming* (meerderheid heerst) 5. *Coalitievorming* (bondjes maken) 6. *Compromis* (middenweg) 7. *Integratie.* (moeilijkste en zeldzaamste) H11

Groepsidentiteit, Verwiel/Remmerswaal

Groepen ontwikkelen zich, ze krijgen naar gelang ze bestaan steeds meer eigen kleur. De dingen die hierin meespelen zijn: - Ontstaangeschiedenis - Naamgeving - Taak (inhoudsniveau) - Werkwijze (procedureniveau) - Communicatie in de groep (interactieniveau) - Persoonlijke drijfveren (bestaansniveau) - Verhouding met de omgeving (contextniveau) - Verbinding op dieper niveau (zingevings- en mytischniveau) - Groepsontwikkeling, in 3 fasen. niet bewust, deels bewust, sterk bewust van de onderlinge betrekkingen. H11

Inhouds- en betrekkingsniveau

Het *inhoudsniveau* betreft de informatie, de inhoud, het bericht. (wat wordt er gezegd) Op *betrekkingsniveau* wordt aangegeven hoe de inhoud moet worden opgevat door degene voor wie deze bestemd is. De zender geeft indirect aan hoe hij zichzelf ziet in de relatie tot de ander. (hoe wordt het gezegd). twee hoofdtypen van betrekkingen. *1. Complementaire betrekkingen*. Wanneer de partners een verschillende positie innemen, waarbij de een superieur (one up) is en de ander ondergeschikt (one down). vb: ouder-kindrelatie, arts-patientrelatie. *2. Symmetrische betrekkingen.* Wanneer de partners gelijkwaardige posities innemen en zich als gelijken gedragen. Remmerswaal vraagt zich af of dit wel bestaat. Hij denkt dat een symmetrische relatie uit veel complementaire interacties bestaat die worden afgewisseld. H7

De systeem- en communicatietheorie (SCT), Palo Alto groep.

Hierbij is de gedachte dat niet zozeer de patient ziek is, maar de *communicatie binnen het systeem* waar de patient deel van uitmaakt. De SCT benoemt mn het *inhoudsniveau en het betrekkingsniveau. * twee andere centrale begrippen zijn: *relatiedefinitie en interpunctie.* de kern van de theorie is samen te vatten in *5 axioma's.* H7

5 cultuurdimensies van Hofstede 2010

Hofstede maakt onderscheid in *5 cultuurdimensies* *1. machtsafstand: * acceptatie en verwachting van afstand. *2. Individualiteit vs collectivisme* los of sterk van relaties tussen individuen *3. Masculiniteit vs Feminiteit* mate van gelijkheid. *4. Onzekerheidsvermijding* de mate van zekerheid die mensen willen hebben. *5. Tijd:* de mate waarin heden, verleden en toekomst een rol spelen. H OC

De opvattingen van Pages

In grote lijn valt groepsontwikkeling te schetsen als het *steeds kleiner worden van de afstand tot de fundamentele ervaring van de relatie.* Groepsontwikkeling verloopt op deze schaal van links naar rechts. *Van gesloten naar open communicatie.* Hierin onderscheidt Pages *5 fasen.* 1. de bijna totale weigering om gevoelens uit te drukken. (vrees voor gevoelsexpressie). 2. De symbolische uitdrukking van gevoelens (humor en woordspelingen) 3. De analyse van het groepsleven (uitdrukking van gevoelens in geintellectualiseerde vorm) 4. De ervaring van op het moment zelf doorleefde gevoelens. (gevoelens worden geuit in het hier en nu, zonder doekjes) 5. Slotfase: gedeelde eenzaamheid en solidariteit. H5

Bestaansniveau in teams en taakgerichte groepen

Interventies op bestaansniveau: 1. erkenning voor ieders aanwezigheid (inclusie) 2. erkenning voor ieders bijdrage (controle) 3. Besluitvorming 4. ieders beeld van zichzelf (eigen rol/inbreng) 5. twijfels benoemen 6. waardering voor elkaar (affectie) 7. leren van elkaar en groepscohesie 8. omgaan met impasses 9. afscheid. H14

Typen volgers, Kelley en later Potters

Kelley: *1. Schapen* (passief, onkritisch) *2. Jaknikkers* (onzelfstandig, vertellen wat je wil horen) *3. Mopperaars* (kritisch, denken zelfstandig maar blijven passief in hun rol). *4. Effectieve volgers* (kritische meedenkers, actief) Potters: *1. Ondergeschikten* (tevreden, geen emotie in bijdrage) *2. Medewerkers* (werkpaarden, niet verplaatsen in perspectief leider) *3. Spelers politieke spelletjes* (bespelen systeem, werken onder niveau, beïnvloeden) *4. Partners* (goede inzet, goed inzicht in achtergrond) *Niet volgers:* *- Weigeraars* (weerstand) *- Deserteurs* (bijdrage tot minimum, haken af) H12

Wat bepaalt een bedrijfscultuur?

Krachten van binnenuit als vanuit de samenleving beïnvloeden de cultuur van organisaties. - *de manier van werken*. (lopende band weinig initiatief) - *Het management*. (waarden en normen) - *Uiterlijk en taal van de leidinggevenden*. (beïnvloeding) - *ouder personeel naar jonger personeel* (beïnvloeding) - *aanpassingen op grond van ingrijpende gebeurtenissen.* (faillissement) H OC

De veldtheorie

Lewin, Deze stroming gaat uit van de veronderstelling dat ook een groep op elk moment van haar bestaan een *psychologisch krachtenveld* vormt dat qua werking vergelijkbaar is met een elektromagnetisch veld in de fysica. Dit veld bestaat uit *veranderingsbevorderende en ook veranderingsremmende* krachten die van invloed zijn op het gedrag van de groep en van de leden in de groep. De gestaltpsychologie is in zekere zin een voorloper van de veldtheorie. H2

5 verschillende groepsaspecten

Motivatie, Doelstelling, Structuur, Interpendentie, Interactie. H3

Groepsgrootte en leiderschap, Goldstein

Naarmate de groep groter wordt, valt er een toenemende tendens te zien tot centralisatie: tot het naar voren komen van een leider. *zo blijkt dat naarmate de groep groter wordt: * 1. steeds meer het woord gericht wordt tot de leider. 2. de leider steeds meer het woord richt op het geheel ipv individu. 3. het communicatiepatroon zich neigt te centraliseren. 4. de leiderrol aan zwaardere en talrijkere eisen moet voldoen. 5. gl accepteren meer dat de begeleiding meer leidergecentreerd is. 6. er minder gelegenheid is voor wie dan ook om een leiderschapspositie in te nemen. Voor therapiegroepen betekent dit dat de ideale groepsgrootte 8 of minder is. (Goldstein). H9

Karakter van therapiegroepen volgens Gibb

Nadruk op het *daar en toen*, *Herstellende of correctie aanbrengende behandeling*, *Analyse van onbewuste onderliggende motieven*, *Therapeut-patientrelatie*, *Nieuwe inzichten of nieuwe motivatie*, *verlossen van emotionele blokkades en het veranderen van diepgewortelde gedragspatronen*, *deelnemers zien zichzelf als ziek of gestoord; zoeken behandeling*. H3

De systeemtheorie

Newcomb, Onderzoekt de *verbanden tussen verschillende soorten input en output van het systeem*. Begrippen als *homeostase* (evenwicht), *feedback, systeemgrenzen en regulatie-mechanismen* zijn belangrijk. Net zoals de veldtheorie is er een sterke belangstelling voor de processen waarmee groepen *intern* een *evenwicht* proberen te handhaven. H2

Bestaansniveau, Laing

Op dit existentiele niveau gaat het om vragen rond het vinden van *erkenning voor de eigen identiteit.* zelfpresentatie en privezelfbeeld. (frontstage, Backstage (Goffman)). *Levenstechnieken.* Manieren om zichzelf staande te houden in bedreigende omstandigheden. *Uiterlijk zelfbeeld (public self) zelfbescherming, afweermechanismen/levenstechnieken. innerlijk zelfbeeld (private self).* H7

De sociometrische benadering

Richt zich op de sociale aspecten van het groepsgebeuren, met name op de *emotionele kanten van de interpersoonlijke relaties tussen de groepsleden*. Centraal in deze benadering staat het sociogram, deze komt uit de sociometrische onderzoeksmethode. H2

Groepen vanuit de collectiviteit (Sartre 1960)

Sartre plaatst de *groep tegenover de collectiviteit van de massa. * In Sartres opvatting ontstaan groepen zodra geïsoleerde individuen in zo'n collectiviteit zich bewust worden van hun *gemeenschappelijke belangen*. (Bushalte verhaal). H5

cultuurtypen gekoppeld aan samenlevingen, Schermer 2008

Schermer ziet 3 soorten samenlevingen. *Stabiele samenlevingen:* Houden meer vast aan oude regels, gezag van familieoudsten is onbetwist ivm ervaring. *Samenlevingen die snel veranderen:* moeten zoeken naar nieuwe oplossingen, staan veel open voor nieuwe ideeen. vernieuwing is tot norm verheven. *Verscheurde samenlevingen:* Gezag wordt gewantrouwd en alle mogelijke middelen worden benut om te overleven. Vertrouwen geven is moeilijk. H OC

Teambuilding en Teamcoaching

Teambuilding: Langetermijninterventies die erop gericht zijn de effectiviteit van het team te verbeteren door aandacht voor de structuren, methoden van besluitvorming, omgangsvormen, normen, waarden en interpersoonlijke relaties. de trainer staat hier naast de groep. Teamcoaching: Begeleiding die zich over langere tijd uitstrekt. Teamcoaching is meer ontwikkelingsgericht en kan waardevol zijn om een team door een moeilijke transitie te loodsen. de trainer staat hier boven de groep. Bennink Teamcoach is voor hem gefocust op het zo goed mogelijk uitvoeren van de taak waar het team zich voor gesteld ziet en op het cultiveren van daarvoor noodzakelijke maatregelen. Lingsma Lingsma gaat uit van systeemdenken en situationeel leiderschap. er wordt gewerkt met vier niveaus van volwassenheid (maturity) M1 en M2 (junior) en M3 en M4 (senior). Goossens Integrale aanpak. Hij hanteert het IPG-model. De samenhang tussen 4 kernelementen: groepsontwikkeling; communicatieniveaus; leiderschap; context van de groep. H14

Groepen als subgroepen van een groter geheel (Pages 1975)

Voor Pages is elke groep een *subgroep van een grotere omringende groep* en in uiterste vorm zelfs van de gehele mensheid. Voor Pages is de groep geen afgeleid verschijnsel. We moeten niet van de samenstellende elementen (individuen) uitgaan om het geheel (groep) te verklaren, maar juist omgekeerd. Voor Pages is de *groep primair de vindplaats van relaties en daarmee samenhangende gevoelens*. Ook elke groep is weer een onderdeel van een *groter geheel*. vandaar dat Pages elke groep kan opvatten als een subgroep. Groepen ontstaan in zijn visie niet zozeer vanwege bijzondere communicatiemogelijkheden tussen de groepsleden maar vooral *vanwege communicatiemoeilijkheden binnen een grotere groepering. * Voor hem is de groep een geheel van personen die een *emotioneel conflict beleven* dat door een groter geheel van personen, waarvan zij deel uitmaken, gevoeld wordt. H5

Karakter van trainingsgroepen volgens Gibb

nadruk op het *hier en nu*, nadruk op *persoonlijke groeiprocessen en uitbreiding van mogelijkheden*, Nadruk op *beschikbare interpersoonlijke gegevens*, Nadruk op *nieuw gedrag*, direct doel: *het verbeteren van de effectiviteit of het veranderen van normale mensen*, *deelnemers zien zichzelf als normaal*; zoeken effectiever te functioneren. H3