21年战略 肖迪 主观题记忆版
战略群组分析的意义
1.有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很 好地了解某一群组与其他群组间的不同。 2.有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 3.有助于了解各战略群组之间的"移动障碍"。 4.利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
采取成本领先战略的风险
• 产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本；（被偷师） • 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；（被弯道超车） • 市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。（被顾客抛弃）
企业资源的主要类型
• 人力资源：组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。（人） • 无形资源：品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。（无） • 有形资源：物质资源和财务资源。（有）
采取差异化战略的风险
• 企业形成产品差别化的成本过高； • 市场需求发生变化； • 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
（1） 产品开发战略（新产品和现有市场）的适用条件
• 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； • 企业所在产业正处于高速增长阶段； • 主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品； • 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； • 企业具有较强的研究与开发能力。
横向一体化战略的适用条件
• 企业所在产业竞争较为激烈；（竞争） • 企业所在产业的规模经济较为显著；（规模） • 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（垄断） • 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；（资金） • 企业所在产业的增长潜力较大。（潜力）
后向一体化战略的适用条件
• 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；（成本） • 企业所在产业的增长潜力较大；（潜力） • 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（资源） • 供应环节的利润率较高；（利润） • 供应商数量较少而需求方竞争者众多；（供应） • 企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。（价格）
前向一体化战略的适用条件X4
• 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（成本） • 企业所在产业的增长潜力较大；（潜力） • 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（资源） • 销售环节的利润率较高。（利润）
并购的动机
• 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（争） • 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（避） • 获得协同效应。（协）
国际化经营的战略类型
• 全球化战略 • 跨国战略 • 国际战略 • 多国本土化战略
并购失败的原因
• 决策不当（事前） • 跨国并购面临政治风险（事中） • 支付过高的并购费用 • 并购后不能很好地进行企业整合（事后）
国际市场进入模式
• 出口 • 对外股权投资：对外证券投资、对外直接投资（全资子公司、合资经营） • 非股权形式
采用合资经营的优点
• 可以减少国际化经营的资本投入；（投入） • 有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷；（经验） • 有利于吸引和利用东道国合资方的资源。（资源）
成立全资子公司的缺点
• 由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，公司面临的风险可能会很高。（风险） • 这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。 （资金） • 由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。（支持）
企业资源能力的价值链分析
• 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。（活） • 明确价值链内各种活动之间的联系。（联） • 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。（价）
成立全资子公司的优点
• 管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。（控制） • 可以摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。因此，拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全球战略的公司管理者来说更具吸引力。（冲突、全球战略）
契约式战略联盟
强调重点：相关企业的协调与默契，更具有战略联盟的本质特征 灵活性：有更大的优越性 自主权：有更大的优越性 经济效益：有更大的优越性 控制能力：控制能力较差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等 合作双方信任感和稳定性：相对较差
（2）紧缩与集中战略（止血）
往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利 润下滑，以期立即产生效果。包括：机制变革（调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统）；财政和财务战略（如引进和建立有效的财务控制系统、重新签订偿还协议等）；削减成本战略（如削减人工成本等各类成本、缩小分部和职能部门的规模）。
范式创新
思维模式的改变（商业模式的改变，盈利模式的改变）是指影响组织业务的潜在思维模式的变化。
经营哲学:
我相信什么。
蓝海战略
拓展非竞争性市场空间，规避竞争，创造并攫取新需求，打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
（6） 途径 6：
提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。
五力模型之进入障碍
结构性障碍 （1） 现有企业的市场优势（市场） （2） 现有企业对关键资源的控制（关键） （3） 规模经济（规模） 行为性障碍 （1） 进入对方领域（对方） （2） 限制进入定价（定价）
"战略钟"里不同的战略类型
（1） 低价低值战略： （2） 低价战略： （3） 混合战略（最重要）： （4） 高值战略： （5） 高值高价战略： （6） 途径 6： （7） 途径 7： （8） 途径 8：
研究与开发战略
（1） 类型：产品研究——新产品开发、流程研究。（注：考试频率很高，重点关注） （2） 动力来源：需求拉动、技术推动。（注：考试频率有点高，需要关注） （3） 战略作用：基本竞争战略、价值链、安索夫矩阵、产品生命周期。 （4） 研发定位：成为向市场推出新技术产品的企业、成为成功产品的创新模仿者、成为成功产品的低成本生产者。（注：考试频率非常非常高，一定要重点关注）
五力模型整体框架
（1） 购买者（买方）的讨价还价能力（买） （2） 供应者（卖方）的讨价还价能力（卖） （3） 产业内现有企业的竞争（竞） （4） 替代品的替代威胁（替） （5） 潜在进入者的进入威胁（潜）
本土企业的战略选择
（1） 躲闪者： （2） 抗衡者 （3） 防御者 （4） 扩张者
多元化战略的优点
（1） 分散风险。（分） （2） 当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。（新） （3） 利用未被充分利用的资源。（利用） （4） 运用盈余资金。（盈余） （5） 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。（进入另一个产业） （6） 能更容易地从资本市场中获得融资。（融资） （7） 获得资金或其他财务利益。（资金）
总体战略中各种类型战略的内涵
（1） 发展战略：企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优 势资源，以求得企业在现有的基础上向更高一级的方向发展。 （2） 稳定战略：又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 （3） 收缩战略：也称撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。
经营哲学
公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则。
公司的使命
阐明企业组织的根本性质与存在理由，展示公司主要的战略方向
公司宗旨
阐述公司长期的战略意向
（7） 途径 7：
降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。
新兴产业的发展障碍与机遇
（1） 专有技术选择、获取与应用的困难（卖方）； （2） 原材料、零部件、资金与其他供给的不足（卖方）； （3） 顾客的困惑与等待观望（买方）； （4） 被替代产品的反应（替代品）； （5） 缺少承担风险的胆略与能力（自己）。
五力模型之影响讨价还价能力的因素
（1） 买方或卖方的集中程度或业务量的大小（集中） （2） 产品差异化程度与资产专用性程度（差异） （3） 纵向一体化程度（纵向） （4） 信息掌握的程度（信息）
五力模型之产业内企业间竞争激烈的情况
（1） 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手（众多） （2） 产业发展缓慢（缓慢） （3） 顾客认为所有的商品都是同质的（同质） （4） 产业中存在过剩的生产能力（过剩） （5） 产业进入障碍低而退出障碍高（障碍）
防御者
（1） 产业的全球化程度低，新兴市场本土企业优势资源只适合于本国市场，利用国内市场的优势防卫。 • 把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。 • 频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至独一无二的需求。 • 加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。
躲闪者
（1） 产业的全球化程度高，新兴市场本土企业优势资源只适合于本国市场，通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。 • 重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。 • 根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。 • 生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。 • 与跨国公司建立合资、合作企业。 将企业出售给跨国公司。
抗衡者
（1） 产业的全球化程度高，新兴市场本土企业优势资源可以向海外移植，通过全球竞争发动进攻。 • 学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。 • 在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。 • 找到一个定位明确又易于防守的市场。 • 不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。（标杆）
设计市场营销组合
（1） 产品 （2） 价格 （3） 促销 （4） 地点 4P：Product、Price、Promotion、Place
产品策略
（1） 产品组合策略（最重要）。 产品组合不同维度的改进：增加产品组合的宽度、增加产品组合的长度和深度、增加产品组合的关联性。 （2）产品组合策略类型：扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸。 （1） 品牌和商标策略。 （2） 产品开发策略。
建立创新型组织
具体包括共同使命、领导力和创新的意愿；合适的组织结构；关键个体；全员参与创新；有效的团队合作；创造性的氛围；跨越边界
波士顿矩阵
"问题"业务：高增长—弱竞争地位，市场增长率>10%，相对市场占有率<1，是否进一 步投资需要进行分析，判断使其转移到"明星"业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题； "明星"业务：高增长—强竞争地位，市场增长率>10%，相对市场占有率>1，短期内优 先供给它们所需的资源，支持它们继续发展； "瘦狗"业务：低增长—弱竞争地位，市场增长率<10%，相对市场占有率<1，应采用撤退战略； "现金牛"业务：低增长—强竞争地位，市场增长率<10%，相对市场占有率>1，采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他业务提供资金。
探索战略创新的不同方面
1)创新的平台和产品家族（平）；2）时机-创新生命周期（时）；3）创新的新颖程度-渐进性还是突破性（新）；4）创新的层面-在组件层面还是架构层面（层）
• 国际战略（全球协作程度低，本土独立性和适应能力低）：
国际部结构与之匹配
（8） 途径 8：
在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值。
战略创新的情景
1）建立创新型组织2）制定创新的战略
PEST分析
1）政治和法律因素（P）2）经济因素（E）3）社会和文化因素（S）4）技术因素（T）
红海战略
在已经存在的市场内竞争，参与竞争，争夺现有需求，遵循价值与成本互替定律，根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
SWOT 分析
S ： 优势（Strengths） W：劣势（Weakness） O： 机会（Opportunities） T ： 威胁（Threats）
鼓励创新性构思的政策
• 在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有创新技能的员工，应对员工进行培训并使其知识、技能与时俱进。（招聘） • 组建开发小组并建立相关管理机构。（小组） • 必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构。（环境） • 管理层积极地鼓励员工和客户提出新构思，如下级员工参与到开发决策中来。（鼓励） • 由专门的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。（沟通） • 必须给予创新财务支持，可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。（财务） • 战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。（奖励）
（1） 市场开发战略（现有产品和新市场）的适用条件
• 存在未开发或未饱和的市场； • 企业的主业属于正在迅速全球化的产业； • 企业存在过剩的生产能力； • 企业在现有经营领域十分成功； • 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； • 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。
发展中国家企业国际化经营动因
• 寻求市场（市） • 寻求现成资产（现） • 寻求效率（效） • 寻求资源（资）
（1） 市场渗透战略（现有产品和现有市场）的适用条件
• 当整个市场正在增长时； • 其他企业由于各种原因离开市场； • 企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势； • 如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不 允许销售额下降； • 当风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资相对较少的时候。
采用差异化战略的优势
• 形成进入障碍； • 降低顾客敏感程度； • 增强讨价还价能力； • 抵御替代品威胁。
采用成本领先战略的优势
• 形成进入障碍；（障） • 增强讨价还价能力；（价） • 降低替代品的威胁；（替） • 保持领先的竞争地位。（竞）
并购的类型
• 按并购双方所处的产业分类：横向并购 V.S. 纵向并购 V.S. 多元化并购 • 按被并购方的态度分类：友善并购 V.S. 敌意并购 • 按并购方的身份分类：产业资本并购 V.S. 金融资本并购 • 按收购资金来源分类：杠杆收购 V.S. 非杠杆收购
采用合资经营的缺点
• 最主要的问题是由于多方参与投资，协调成本可能过大：合资各方目标的差异；合资各方的文化差异。（协调）
实施多元化战略的风险
• 来自原有经营产业的风险 • 产业进入风险 • 产业退出风险 • 内部经营整合风险 • 市场整体风险
钻石模型
• 生产要素（生） • 需求条件（需） • 相关与支持性产业（支相） • 企业战略、企业结构和同业竞争（战争结）
人力资源战略主要内容
• 精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。（识人才） • 招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。（招新人） • 招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化。（招老人） • 确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才。（防挖人） • 尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。（提出色） • 通过培训、发展和教育来激发员工潜力。（激潜力） • 激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。（激绩效） • 创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。这种文化应当能够将不同特点的人才整合在共享价值观的框架内，从而组建出一个金牌团队。（创文化）
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 资源的稀缺性（缺） • 资源的持久性（久） • 资源的不可替代性（替） • 资源的不可模仿性（模）：物理上独特的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源、具有路径依赖性的资源
重建市场边界的基本法则
① 路径一：审视他择产业。 ② 路径二：跨越战略群组。 ③ 路径三：重新界定产业的买方群体。 ④ 路径四：放眼互补性产品或服务。 ⑤ 路径五：重设客户的功能性或情感性诉求。 ⑥ 路径六：跨越时间。
全球化战略（全球协作程度高，本土独立性和适应能力低）：
全球产品分部结构与之匹配
• 多国本土化战略（全球协作程度低，本土独立性和适应能力高）：
全球区域分部结构与之匹配
战略群组的内涵
一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团
（3） 混合战略（最重要）：
为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。
战略创新的类型(★★★★★)
产品创新，定位创新，流程创新，范式创新
价值链的两类活动
价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类： （1） 基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤 、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。 （2） 支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括人力资源管理、采购（才）、技术开发（济）和企业基础设施（济）。 基本活动：内部后勤→生产经营→外部后勤→市场销售→服务，也可以记为：两个后勤一生（生产经营）一世（市场销售）为您服务 支持活动：人才（采）济（技）济（基）
公司目的
企业组织的根本性质和存在理由的直接体现
企业能力分析
企业能力主要由营销能力、研发能力、生产管理能力、组织管理能力和财务能力等组成。【削（销）发组生财】
纵向一体化战略不同类型的内涵及优点
内涵 （1） 前向一体化战略：指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。 （2） 后向一体化战略：指获得供应商的所有权或加强对其控制权的战略。 优点 （1） 前向一体化战略：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强 对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。 （2） 后向一体化战略：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
（4） 高值战略：
可以看作"差异化战略"。
（2） 低价战略：
可以看作"成本领先战略"。
（5） 高值高价战略：
可以看作"集中差异化战略"。
（1） 低价低值战略：
可以看作"集中成本领先战略"。
财务战略之创造价值和增长率矩阵
增值型现金剩余• （投资资本回报率-资本成本>0，销售增长率-可持续增长率<0）：加速增长、分配现金剩余； • 增值型现金短缺（投资资本回报率-资本成本>0，销售增长率-可持续增长率>0）：若高速增长为长期性的，应提高可持续增长率或增加权益资本； • 减损型现金剩余（投资资本回报率-资本成本<0，销售增长率-可持续增长率<0）：提高投资资本回报率、降低资本成本、出售业务单元； • 减损型现金短缺（投资资本回报率-资本成本<0，销售增长率-可持续增长率>0）：彻底重组、出售。
成本领先战略的实施条件
市场情况 • 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户； • 产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化； • 购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品； • 价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。 资源和能力 • 在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济； • 降低各种要素成本； • 提高生产率； • 改进产品工艺设计； • 提高生产能力利用程度； • 选择适宜的交易组织形式； • 重点集聚。
差异化战略的实施条件
市场情况 • 产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可； • 顾客的需求是多样化的； • 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。 资源和能力 • 具有强大的研发能力和产品设计能力； • 具有很强的市场营销能力； • 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化； • 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销 渠道的能力。（总体上的差异化能力）
股权式战略联盟
强调重点：有股权进行限制，不太强调协调与默契 灵活性：相对较差 自主权：相对较差 经济效益：相对较差 控制能力：相对较好 合作双方信任感和稳定性：有利于扩大企业的资金实力， 并通过部分"拥有"对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更有利于长久合作
创新管理的主要过程
搜索阶段--如何找到创新的机会 选择阶段--要做什么以及为什么 实施阶段--如何实现创新 获取阶段--如何获得利益
流程创新
是指产品和服务的生产和交付方式的变化。
定位创新
是指产品和服务进入市场的环境的变化，即通过在特定用户情境下重新定位对既有产品和流程的感知来实现的创新。
产品创新
是指组织提供的产品和服务的变化。
（3）转向战略：
更多涉及企业经营方向或经营策略的改变。
（1）放弃战略（割肉）：
涉及企业（子公司）产权的变更，是比较彻底的撤退方式。包 括：特许经营、分包、卖断、管理层或杠杆收购、资产互换与战略贸易以及拆产为股/分拆。
• 跨国战略（全球协作程度高，本土独立性和适应能力高）：
跨国结构与之匹配
基准分析的类型
过程或活动基准（不在同一行业，具有类似核心经营）、顾客基准、竞争性基准、内部基准和一般基准（在同一行业，不具有直接竞争的关系），要分清"过程或活动基准"和"一般基准"的差异。
企业战略联盟的主要类型
（1） 合资企业（股权式战略联盟）：指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图， 并非限于寻求较高的投资回报率。 （2） 相互持股投资（股权式战略联盟）：指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立 的一种长期相互合作的关系。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员合并，便于双方在某些领域采取协作行为。它与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。 （3） 功能性协议（契约式战略联盟）：与前面两种涉及股权参与的方式明显不同，它 主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。
采用多元化战略的原因
（1） 在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。（玩不转） （2） 企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（钱太多） （3） 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（更有利）
新兴产业的战略选择
（1） 塑造产业结构（塑造）； （2） 正确对待产业发展的外在性（外在）； （3） 注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位（主动）； （4） 选择适当的进入时机与领域（选择适当时机）。
发展战略的主要途径X3
（1） 外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收 购者）的股权而控股该企业。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。 （2） 内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
辨别企业核心能力的三个关键性测试
（1） 它对顾客是否有价值？ （2） 它与企业竞争对手相比是否有优势？ （3） 它是否很难被模仿或复制？
企业战略联盟形成的动因
（1） 实现资源互补（补）； （2） 开拓新的市场（市）； （3） 避免或减少竞争（争）； （4） 降低协调成本（协）； （5） 促进技术创新（新）； （6） 避免经营风险（险）。
密集型战略的类型
（1） 市场渗透战略（现有产品和现有市场）的适用条件 （2） 市场开发战略（现有产品和新市场）的适用条件 （3） 产品开发战略（新产品和现有市场）的适用条件 （4）多元化战略（新产品和新市场）
确定目标市场
（1） 市场细分 （2） 目标市场选择 （3） 市场定位
收缩战略的方式
（1） 放弃战略（割肉）： （2） 紧缩与集中战略（止血）： （3） 转向战略
