Veranderen van organisaties

Drie identificatie factoren

1. Afspraken, 2. conventies, 3. arrangementen

Vijf kernmotieven

1. Beloning, 2. Understanding, 3. Controlling, 4. Trusting, 5. Enchansing self

Heuristieken

1. Complexiteit roept gevoel op, 2. selectieve perceptie, 3. halo-effect, 4. stereotypering, 5. negatief herinnert beter, 6. de drang naar bevestiging, 7. beschikbaarheidsheuristiek, 8. nabijheiddwingt, 9. attributie, 10. tegenfeitelijk denken

Interventies gericht op individuen

1. Eten met je vijand, 2. een persoonlijkplan maken, 3. een loopbaan volgen, 4. iemand coachen

Interventies gericht op organisaties

1. Herontwerpen van werkprocessen, 2. strategie voor marktnominatie, 3. mobiliteitbevorderen

Bouwstenen interventies

1. Historie, 2. Uitkomsten, 3. Rollen, 4. Communicatie en betekenisgeving, 5. Fasen, 6. Hoe evalueren we?

Vier soorten relaties

1. Instrumentele relaties, 2. Sociale-emotionele relaties, 3. Onderhandelingsrelaties, 4. Machtsrelaties,

Twee fundamentele benaderingen

1. Veranderen is projectmatig en eindig 2. Veranderen is een beweging, continue

Vaste bestanddelen van verandertrajecten

1. historie, 2. uitkomsten, 3. actoren, 4. fasen, 5.communicatie en betekenisgeving, 6. monitoring

Verschillende vormen manipulatie

1. informatie, kennis en ervaring niet ter beschikking stellen aan anderen, 2. gemaakte afspraken vaag en onduidelijk houden, 3. dreigen met het openbaar maken van geheime informatie, 4. positieve uitkomsten presenteren die later niet uitkomen.

Slaagfactoren voor verandering (veranderkrachtmodel)

1. rationale, 2. effect, 3. focus, 4. energie, 5. verbinding

Technieken om gedrag te bëinvloeden

1. zenden: de injectienaald, 2. diffusie: help door te dringen, 3. Netwerken: laat de omgeving bewegen, 4. Aansluiten: onbewuste processen, 5. Nudging: niet feiten, maar wilskracht

Samenwerkingsproces

Aandacht voor medewerkers gemotiveerd hen. Menselijke relaties en psychologische behoeften kwamen in de belangstelling, met aandacht voor menselijke motivatie, samenwerkingsvraagstukken, vormen van leiderschap, en het ontwerpen van motiverende taken in het werk. Er werden ook criteria ontwikkeld voor overleg en samenwerking. Kernmerk van deze vorm is van communiceren is het 'uitwisselen van informatie in een netwerk van personen met als doel meningsvorming en samenwerking' te beïnvloeden.

Bestandsdeel historie

Adresseert dat veranderingen een product zijn van het verleden, zowel van feitelijkheden als van de emoties en overtuigingen van de belangrijkste actoren.

Leeftijdgebonden dilemma's - dertigers

Ambitie versus betekenisgeving

Netwerken: laat de omgeving bewegen

Banden hoeven niet strak te zijn om informatie te verspreiden. Bepaalde populaties en publiek zijn bijvoorbeeld niet bereikbaar via sterke connecties, maar wel via zwakkere connecties (weak ties).

Incentives

Beloon gewenst gedrag

Instrumentele relatie

Betreffen werkverdeling en de wederzijdse afstemming op elkaar via communicatie, doorloopschema's en overlegstructuren.

Secundaire mechanismen

Bevat onder meer organisatiestructuren, systemen, procedures. Vormgeving van werkruimten, maar ook riten en gebruiken, verhalen en mythen en formele uitspraken over de waarheden van de organisatie.

Radicaal paradigma

Concentreert zich op structurele conflicten en belangentegenstellingen en heeft oog voor dominantie, en bijvoorbeeld voor uitbuiting van arbeidskrachten en voor uitputting van grondstoffen. Er wordt gekeken naar leefbaarheidsvraagstukken en naar vraagstukken van besturing en gevernance die organisaties veroorzaken op maatschappelijke vlak.

Effectiviteit

De beoogde uitkomsten van een interventie

Nudging: niet feiten, maar wilskracht

De kennis omtrent de werking van beslisregels in onbewuste en sociale processen laat zien dat mensen veelal niet over de informatie beschikken die nodig is om tot optimale beslissingen te komen.

Linksom veranderen

De meer klassieke route waarbij de inhoud centraal staat en de route de achtereenvolgende vragen: waarom, wat, hoe, wie

Implementation gap of the execution factor

De relatie tussen plan en uitvoering blaakt vaak problematisch. Het zicht en inzicht in het proces dat de brug moet slaan tussen het gestelde doel en de realisatie zijn vaak niet of nauwelijks aanwezig.

Gepland

De wens van de veranderaar om te beïnvloeden in een gewenste richting

Orde 3: transitie

Deze orde vraagt om het fundamenteel hierzien van de manier van organiseren maar ook die van veranderen. Veranderaanpak: we gaan van A naar B, minimaal op de manier van B. Dit betekend dat de verandering als een interorganiseerprobleem wordt benaderd. Eigenlijk is het, het loslaten van de eerste en tweede orde en het systeem opnieuw inrichten.

Bestandsdeel uitkomsten

Die kunnen variëren van een verkleind van 'the time to market' tot het opzetten van een matrixstructuur of het verbeteren van een samenwerking in een team.

Gedragstherapie

Disfunctionele conditionering.

Bestandsdeel communicatie en betekenisgeving

Dit betreft zowel communicatie over de verandering als de communicatie binnen de verandering.

Interventie

Een of een serie geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten.

Organization development - benadering

Een systeem brede toepassing van gedragswetenschappelijke kennis bij de geplande ontwikkeling en versterking van organisatiestrategieën structuren en processen om de organisatie effectiever te maken.

Integraal systeem

Een tweede kernpunt van de systeembenadering is dat verschillende aspecten van organiseren elkaar beïnvloeden en daarom niet los van elkaar kunnen worden gezien.

Open systeem

Er is een kernpunt dat een organisatie in wisselwerking staat met haar omgeving.

Functioneel paradigma

Er wordt gestreefd naar een voorspelbare en ordelijke wereld waarin mensen samenwerken en samenleven. Organisaties kennen een duidelijke taakstructuur en verantwoordelijkheid met heldere omschreven posities.

Machtsrelaties

Gaan over het streven anderen jouw wil op te leggen en de ander daaraan ondergeschikt te maken.

Bestandsdeel fasen

Gaat over de inhoudelijke activiteiten die een deel uitmaken van een verandertraject. Deze activiteiten moeten worden geselecteerd: worden mensen opgeleid? Wordt er een cultuurcode opgesteld of worden er nieuwe mensen geworven?

Clientgerichte psychotherapie

Geblokkeerde groeiprocessen.

Transactionele omgeving

Gedeelte van de omgeving waarmee directe communicatie en interactie plaatsvinden. Zoals: klanten, aandeelhouders, toeleveranciers, etc.

Taakanalysetechniek

Gericht op het verduidelijken van de verwachtingen die mensen hebben over taakuitvoering.

Systeemtherapie

Herhalende bevredigde interactiepatronen.

Machtsproces

Het begrip macht is zowel een relationeel begrip als een organisatiekenmerk. Mintzberg: macht is het vermogen om het resultaat van de organisatie te beïnvloeden.

Het vierballen model

Het model stelt vier kernvragen die in samenhang in elke verandercasus met elkaar beantwoord moeten worden.

Orde 2: transformatie

Het organiseerparadigma past niet meer dus moet er een integraal nieuw businessmodel of organisatieconcept worden ontwikkeld. De kern is het verlaten van de bestaande organisatiekundige configuratie en op weg gaan naar een nieuwe wereld binnen de organisatie. Veranderaanpak: van A naar B met behulp van een veranderstrategie die nieuw is voor de organisatie, maar die kenmerken van de gewenste situatie draagt.

Bestandsdeel monitoring

Het vooraf organiseren van een cyclus product waarbij je regelmatig voortgang meet, je bezint op uitkomsten en het verandertraject bijstelt.

Orde 1: verbeteren

Hier gaat het om het veranderen en verbeteren van een bepaald aspect in de bestaande organisatie. Verander aanpak: van A naar B met behulp van veranderstrategieen die reeds veelvuldig in de organisatie is toegepast (bestaat dus al).

Slaagfactor: verbinding

Hoe (en in welke mate) kunnen verbindingen in en sturing van het veranderproces vorm krijgen, rekening houdend met de status van de andere vier slaapfactoren.

Slaagfactor: focus

Hoe (en in welke mate) moeten en kunnen gedragskaders, omstandigheden of stimuluscondities vormgegeven worden om de verandering te kunnen sturen of realiseren.

Slaagfactor: energie

Hoe (en in welke mate) moeten en kunnen inspiratie, kennis en vaardigheden, commitment en middelen op een zodanig niveau gebracht worden dat men de verandering kan en wil realiseren.

Bal 3: Hoe?

Hoe kun je een veranderkundig proces op gang brengen en inrichten zodat de gewenste organisatie gerealiseerd gaat worden.

Verdingelijking

Houdt in dat een abstractconcept, zoals de organisatie of de cultuur, wordt gezien als een zelfstandig ding en soms ook oorzakelijke kracht heeft, iets wat je kunt vastpakken, weg kunt halen, of snel kunt bewerken.

Reflective practicioner

Iemand die over zijn werk nadenkt (vooraf en achteraf) en verantwoording aflegt over zijn successen en over zijn blunders.

Bestandsdeel actoren

Illustreert dat verschillende rollen en interacties nodig zijn in veranderprocessen. Een verandertraject kan in gevaar komen als niet de benodigde steun van machthebbers wordt georganiseerd als de doelgroep niet geparticipeerd heeft in de besluitvorming.

Betekenisgeving-proces

In de manier van samenwerken en door erover te praten vormt zich een patroon van organiseren die voor de betrokkenen betekenisvol is. Kenmerkend is de interactie en interpretaties van mensen die samenwerken in een netwerk.

Zenden: de injectienaald

In deze theorie werd het publiek gezien als een groep passieve ontvangers van massamedia die eenvoudig en instrumenteel te beïnvloeden is, zoals een dokter zijn patiënt injecteert.

Transpersoonlijke therapie

Individuen die separate identiteiten zijn in tijd en ruimte

Interventieplan

Is een gefocust, gebalanceerd, communiceerbaar en relevant plan voor activiteiten om beoogde uitkomsten te realiseren.

Functioneringsspiegel

Je vraagt aan een afdeling of aan klanten hoe zij het functioneren van de afdeling vinden en wat verbetert kan worden.

Rechtsom veranderen

Kent een minder vaste route, want niet de inhoud maar het proces staat voorop. Route als: frezen, relance en unfreeze.

Give feedback

Laat zien wat goed en verkeerd liep

Diagnostische afdelingsbespreking

Leden van een groep gaan zelf gegevens over het functioneren verzamelen, analyseren en evalueren. Op basis hiervan worden plannen ontwikkeld om het functioneren te verbeteren.

Structure complex choices

Maak de beste keuze tot standaardkeuze.

Understanding mapping

Maak gevolgen duidelijk

Humanistisch paradigma

Mensen willen zelf werken aan radicale verbetering van werk-en-leefomstandigheden. De keuze is voor subjectieve, interpretatieve en voluntaristische veronderstellingen. Dit paradigma geeft inzicht in patronen van nominatie en emancipatie. Vanuit deze benadering zoeken mensen naar mogelijkheden om bestaande sociale verhouding te wijzigen en patronen van dominantie te doorbreken.

Interpretatieve paradigma

Mensen zoeken naar het begrijpen van wat er gaande is vanuit subjectieve ervaringen en waarnemingen. Het vertrekpunt is een subjectieve en interpretatieve visie op de werkelijkheid en de aanname dat mensen zelf in staat zijn hun werkelijkheid te veranderen.

Drie identificatie factoren: conventies

Om onderdeel te worden van de groep is het van belang de conventies, oftewel de ongeschreven regels te beheersen.

Leeftijdgebonden dilemma's - vijftigers

Onafhankelijk versus verbinding

Psychotherapie

Onbewuste innerlijke conflicten.

Centrale route

Ontvangers denken zorgvuldig na over de betekenis van argumenten die op hen afkomen.

Perifere route

Ontvangers laten zich bij de besluitvorming leiden door heuristieken.

Expect error

Ontwerp de structuur zodanig dat men zo min mogelijk fouten maakt.

Contextuele omgeving

Ontwikkelingen die de organisatie in haar functioneren beïnvloeden. Zoals: economische factoren, politieke invloeden en fysieke omgeving.

Leeftijdgebonden dilemma's - twintigers

Onzekerheid versus zelfacceptatie.

Diffusie: help door te dringen

Op te vatten als een reactie op de injectienaaldtheorie. Die een direct effect veronderstelde van massamedia campagnes op de maatschappij.

De drie ordes van veranderen

Orde 1: verbeteren, Orde 2: transformatie, Orde 3: transitie

Rollen analyseren en bespreken

Rollen in teams bespreken, door verduidelijken van de rollen en samenwerkingspatronen kan de samenwerking verbeteren.

Contested zone

Samenhang moet gesmeden worden op de gebieden die iedereen raken: strategievorming, professionalisering en outputafspraken.

Onderhandelingsrelaties

Spelen een rol bij de besluitvorming over ruimten, budgetten, apparatuur en personeel.

Interacting spheres

Stelt dat managers en medewerkers een eigen domein hebben waarop ze beslissingen nemen.

Systemic context

Strategische ontwikkelingen, economische analyses, management control. Bij het laatste gaat het om control als: missie, waarden, beloningssystemen, prestatiesturing, selectie - promotie, training en ontwikkeling van medewerkers.

Bouwstenen bal 2:

Structuur, Technologie, Mensen en cultuur.

Meervoudigkijken (trianguleren)

Vanuit uiteenlopende invalshoeken worden foto's genomen van hoe de situatie nu is en hoe het zo is gekomen.

Elaboration likelihood model

Verklaart of verschillende wijzen hoe mensen informatie verwerken. Volgens dit model kan informatie via twee wegen worden verwerkt. De eerste is de centrale route en de tweede is de perifere route.

Leeftijdgebonden dilemma's - veertigers

Verstrengeling versus authenciteit

Sociaal-economische relatie

Verwijzen naar gevoelsmatige betrekkingen tussen personen en groepen, de negatieve en positieve attitudes ten opzichte van elkaar.

Interventies op kleurdenken: blauw

Vinden een verandering geslaagd als de vooraf gestelde resultaten zijn behaald binnen de daartoe gestelde en geplande kaders. Niemand hoeft te vragen hoe iets precies zit, alles is duidelijk.

Interventies op kleurdenken: geel

Vinden een verandering geslaagd als er draagvlak aanwezig is voor een belangrijke beslissingen. Er is sprake van een goede deal of een wijs besluit, er is geen verzet meer en de weerstand ebt af.

Interventies op kleurdenken: wit

Vinden een verandering geslaagd als er ondernemerschap is, mensen willen dingen doen, weten waarom ze het doen en gaan ervoor. Ze zijn zelfsturend, zelfbewust en barsten van de energie en het leven wat erin zit.

Interventies op kleurdenken: groen

Vinden een verandering geslaagd als mensen willen leren, willen reflecteren en dat ook feitelijk doen. Deuren en ra en staan wijd open en we vangen signalen op van iedereen en iedereen staat open voor signalen van binnen en van buiten.

Interventies op kleurdenken: rood

Vinden een verandering geslaagd als mensen zich ermee bevonden voelen. Dus als het van henzelf is. Mensen voelen zich serieus genomen en gewaardeerd.

Defaults matter

Voorzie in goede standaardoptie

Bal 1: Waarom?

Waarom moet het eigenlijk anders? De waarom-vraag laat zien welke actoren en factoren de aanleiding vormen om te willen veranderen.

Slaagfactor: effect

Wat is het (beoogde of mogelijke) effect van de verandering voor verschillende betrokkenen op korte en lange termijn?

Bal 2: Wat?

Wat schort er mogelijk op onderdelen of nog breder in de huidige organisatorische situatie (as is) en wat moet de toekomstige situatie dan worden of kunnen (to be).

Slaagfactor: rationale

Wat zijn de beweegredenen voor verandering?

Drie identificatie factoren: afspraken

Werkafspraken, functieomschrijvingen, strategische doelstellingen, en organisatiestructuur. Maar ook de missie en kernwaarden van de organisatie.

Bal 4: Wie?

Wie zijn er bij de verandering betrokken? De veranderaar is in dit geval IK. Stakeholders zijn in dit geval WIJ.

Aansluiten: onbewuste processen

Wij nemen niet met ons bewustzijn beslissingen maar met 90% van ons onbewust zijn.

Sociale categorieën

Worden gecreëerd door beleidsmakers, politici, marketeers op basis van een or meer saillante of relevante geachte kenmerken.

Intrinsiek sociale groepen

Zijn groepen waarvan de leden zichzelf herkennen als onderdeel van de groep.

Primaire verankeringsmechanismen

Zijn te zien in de manier waarop leiders reageren in kritieke situaties - wat geven ze aandacht, wat keuren ze af, of wat bekrachtigen ze.