Chapitre 1 : Les différentes structures organisationnelles et les types d'organisations existants

[Rappel] Fayolisme

(Spécialisation fonctionnelle) : Différence opérationnelle / Fonctionnelle

Les différentes forme de strucutres

1850 Autorité (PME) 1900 Fonctionnelle (Carnegie Steele 1925 Divisionnelle (Général Motors) 1960 Matricielle (ABB, General electronics) 1960 Projet (Boeing, Airbus) 1980 Réseau (Lafarge, e-Commerce)

Les éléments de bases d'une structure d'entreprises

5 critères de base permettent de défini le mode et le degré de décision du travail dans l'etps (Daft 1992) • Spécialisation • Coordination • Formalisation • Standardisation • Centralisation

[Rappel] Taylorisme

(hyperspécialisation du travail) et séparation des fonctions de préparation, d'exécution et de contrôle Création d'un service méthode qui va prévoir la production Ceux qui vont produire Contrôleur Pour Taylor l'individus n'est pas suffisamment responsable (Intelligent) pour se passer de contrôle.

Structure Matricielle

Combinaison d'une structure fonctionnelle et d'une structure divisionnelle • Chaque salarié affecté à une division dépend hiérarchiquement d'un responsable (chef de projet ou produit) et d'un responsable fonctionnel • Moyen de concilier avantages respectifs des structures Fonctionnelles (regroupement de spécialistes) et décisionnelle (coordination de plusieurs projets ou activités interdépendante ns) • Très bien adapté à la complexité croissante des marchés • Limites : Complexité de la prise de décision « Double » hiérarchie, arbitrages permanents ; lutte de pouvoir fonctionnels/opérationnels

Structure divisionelle

Découpage des activités en unité économiques homogènes et autonome (« quasi-firme ») souvent appelé centre de responsabilités avec objectifs et moyens propres • Unité stratégique de base : charge »es de décisions stratégiques et opérationnelles ; apprées souvent sur leur résultat économique, CA, marge ... • Chaque centre de profit est structuré sur le modèle fonctionnel • Création d'un Etat-major » (siège) Central en même temps que les divisions par produit ou marchés • Avantages : plus proches du marché, des clients, meilleure réactivité et responsabilisation • Inconvénients : risque de développer la décision au détriment de l'entreprise globalement

Structure Fonctionnelle

Découpage par grandes fonctions de l'entreprise (département) • Fabrication, ventes RH, R&D, SI, Compta-contrôle de gestion, qualité ... • Avantages : Ceux de la spécialisation, regroupement par pôles de compétences techniques, unicité de commandement • Risques : Perte de cohésion entre services, objectifs locaux au détriment des objectifs globaux Exemple : Direction commerciale : Il faut vendre plus Service production : inutile car la prod ne peut pas suivre = désaccord

[Rappel] Weberisme

Dépersonnalisation du travail, on fonde le travail sur la notion de poste de travail (standardisation) tous les occupant d'un poste sont censé l'occupé de la même manière (normalisation)

Introduction

Etps= • Système économique : unité de production* et de répartition de création de valeur économique* dans son environnement • Système social : l'etps est un ensemble d'acteurs dotés de projets, aspirations et stratégies personnelles l'etps lieu de dev professionnel et personnel • Système politique : Lieu d'affrontement de conflits, de coalitions de jeux de pouvoir des différentes parties prenantes dans et hors de l'entreprise ; donc lieu de conflit-coopération

Structure des groupes internationaux

Gestion d'opération multinationales, plusieurs choix possibles : • Par région du monde : pas de division internationale, direction régionales décentralisées (historiquement : Nestlé Phillips ...) Coordination entre pays complexe souvent retour à une organisation par produits ou produits x régions. Permet une très bonne réactivité aux marché nationaux • Par produits : en cas de diversification très forte, justifié (BP, Siemens) • (Matricielle plus complexe)

Structure par projet

La structuration de l'entreprise évolue régulièrement en fonction des projets de l'entreprise • Une équipe projet est composé, doitée de compétences variées et complémentaire, pour réaliser un projet ou une mission qui dure qq mois à qq années Ex : conception d'une nouvelle auto, chanter de construction, mission de conception d'un SI chez un client ... • La structuration par projet se superpose à l'organisation hiérarchique permanente • Structure très flexible mais nécessité d'apprendre à travailler ensemble (métiers différents) bien gérer les affectations

Centralisation

Niveau de concentration des pouvoirs de décision au sommet de l'entreprise. Cf. Délégation de décision et budgétaire • Une forte centralisation privilégie les décision prises au sommet : primauté du rang hiérarchique sur la compétence • Dans les organisations complexes, on trouve différentes formes de décentralisation : o Verticale (del. Vers les centres opérationnels) o Horizontale (décision par les services fonctionnels) o Sélective (selon les sujets et problèmes) o Ou globale • Ex : la caissière ne peut pas annuler sa saisie seule

Standardisation

Rationalisation de l'organisation du travail • On peut différencier la standardisation : des procédés / des résultats / des qualifications • Procédés : coordinations « mécanique » du travail (ouvriers techniciens, hot line ...) • Résultats : focalisation par chacun sur un résultat à atteindre sans besoin de coordination (ex : commercial, objectif qualité de production ...) • Qualifications : réalisation du travail selon savoir de l'entreprise. Ex : hôpitaux, grandes écoles = Création de procédures Défaut : rigidification du travail

Coordination

• Comment collaborent ensembles les services et départements : La coordination • Différents mécanismes de coordination : o Supervisons directe ' par le supérieur hiérarchique) o Ajustement mutuel : communication directe sans passer par le supérieur hiérarchique o Autres formes possibles : un cadre intégrateur, des équipes transversales permanentes (comité, réunion.) ou provisoires (équipe projet, de transition)

Formalisation

• Définit le degré de clarification et précision des fonctions et des liaisons entre les parties de l'organisation • Si très formalisé = nombreuses règles, procédures manuelles • Souvent en lien avec le degré de spécialisation ; si haut, formalisation élevée • Risque : bureaucratie

Structure hiérarchique (Henry Fayol)

• Etablissement d'une hiérarchie avec des délégations descendantes, chaque salarié à un seul responsable • La transmission des consignes et infos suit la ligne hiérarchie • Effets : Simplicité, clarté des rôles • MAIS aussi, difficultés de communication remontante, démotivation, manque d'implication et d'initiative du personnel à la base de l'organisation

Spécialisation

• Fondée sur le principe de la division du travail (Taylor 1916) • Définir le nb de tâches et de personnes nécessaires à la réalisation d'une activité • Aboutit à spécialiser les activités de l'entreprise et à les regrouper en départements s • La spécialisation du travail consiste au développement de spécialistes qu'il convient de coordonner Plusieurs critères possibles pour départementaliser une etps par fonctions, produit, type de clients zones géographique ... • Nombreux inconvénients liés aux excès de spécialisation (répétitivité du travail, perte de sens, limitation du développement des compétences, oubli du transfert d'infos entre les postes)