Ekonomie a řízení

Ace your homework & exams now with Quizwiz!

18. Strategická analýza: metody a postupy vliv poznatků plynoucích ze strategické analýzy na strategické rozhodování

- Předmětem strategické analýzy je zkoumání vlivů, které na společnost působí. - Veškeré zjištěné informace by se měli promítnou do poslání a cílů společnosti a následně do tvorby strategií, ať už dílčích (například při tvorbě strategií pro jednotlivé části marketingového mixu) nebo pro celou společnost. - Zkoumána je zejména analýza vnitřního prostředí, vnějšího prostředí a analýza zájmových skupin. - Z těchto analýz plynou příležitosti a ohrožení a silné a slabé stránky, které mají vliv na tvorbu strategií. ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ - Analýza vnitřních faktorů (předpokladů úspěchu) by měla být vyváženě popisná a kritická, změřená na odhalení slabin a silných stránek. Ve svém výsledku má umožnit identifikaci konkurenční výhody. - Tvorbě analýz vnitřního prostředí předchází seznámení se se současnou situací společnosti. - Vize, poslání, výsledky dosavadního podnikání, finanční analýza, ukazatele finančního zdraví, audit marketingového mixu (produkt - portfolio hlavních produktů, charakteristika hlavních produktů, podíl na tržbách a na zisku, cena - cenové rabaty, dodací podmínky, cenová elasticita, cenotvorba, distribuce - odbytové cesty, pokrytí trhu, komunikace - komunikační cíle a programy, nová média - webové stránky), podíly prodejů na jednotlivých trzích a další (úroveň samofinancování, certifikace výrobků, stupeň integrace) ANALÝZA ŽIVOTNÍ KŘIVKY PRODUKTŮ - Každá fáze produktu, ve které se zrovna nachází zahrnuje rozdílný přístup k aktivit společnosti k danému produktu. Jednotlivé fáze a aktivity jsou zahrnuty na obrázku. ANALÝZY PORTFOLIA PRODUKTU MŘÍŽKA BCG - Tento model portfolia vychází z toho. že ziskovost prodeje je do značné míry závislá na podílu firmy na trhu a na tempu růstu tohoto trhu. - Při tom se podíl firmy na trhu propočítává jako poměr tržeb firmy v dané komoditě k tržbám tří nejvýznamnějších konkurentů na daném tržním segmentu. - Rozmezí mezi tzv. vysokým a nízkým podílem se může stanovit jako hodnota 1. Roční přírůstky hodnoty prodejů (tržeb) v daném tržním segmentu u dané komodity (strategické podnikatelské jednotky) se vyjadřují v %. - Rozmezím mezi nízkým a vysokým se může stát např. hodnota 5% až 10 %. - Obdobná je matice GE (porovnává atraktivitu odvětví a konkurenční pozici podniku, obsahuje 9 buněk a každá buňka nese doporučení pro určitou strategii) nebo matice životního cyklu (porovnává konkurenční pozici společnosti a fázi životního vlivu odvětví od raného stádia až po stagnaci/zánik). ANALÝZY ZDROJŮ A KOMPETENCÍ - posuzují se zdroje Hmotné (stroje, zařízení, pozemky, budovy, haly, dopravní prostředky) - počet, kapacita, stáří, technický stav, spolehlivost; Lidské (počet a struktura podle kvalifikace, motivace, adaptabilita; Finanční (vlastní a cití zdroje, přístup k cizímu kapitálu) Nehmotné (znalostní). 1) Identifikace zdrojů a kompetencí podniku 2) Zhodnocení zdrojů podle jejich významu pro tvorbu konkurenční výhody - Položení si otázek: Je zdroj nebo kompetence hodnotný? Vzácný? Těžko napodobitelný? Nenahraditelný? - na základě odpovědí vzniká nebo nevzniká úsudek o konkurenční výhodě 3) Srovnání strategicky významných zdrojů a kompetenci s konkurencí ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ - Jde o vymezení trendů, které mohou v budoucnu firmu ovlivňovat. - Součástí analýzy vnějšího prostředí je identifikace současného stavu a předpověď budoucího vývoje. - Dalším krokem je identifikace a určení významných faktorů a jejich změn. - Analyzujeme mikroprostředí (firma jej má šanci ovlivnit - dodavatelé, zákazníci) a makroprostředí (firma jej nemá šanci ovlivnit - nezaměstnanost, rozdělení příjmů). PESTLE (STEP) ANALÝZA - Odpovídá na otázky - které z vnějších faktorů mají vliv na podnik? Jaké jsou možné účinky faktorů? Které faktory jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější? - Výhody (zaměřuje pozornost na širší prostředí a jeho změny, které nemusí být při sledování odvětví patrné, zahrnuje faktory, které nejsou prvoplánově podnikatelské (životní styl), pomáhá porozumět faktorům, které ovlivňují odvětví. Nevýhody (někdy neřekne nic nového a může být ztráta času). - P - Political - politické - existující a potenciální působení politických vlivů (stabilita vlády, regulace zahraničního obchodu, daňová politika) - E - Economical - ekonomické - působení a vliv místní, národní a světové ekonomiky (trend vývoje domácího produktu, životní cyklus podniku, nabídka peněz, úroková míra, inflace. Dostupnost energie) - S - Social - sociální - průmět sociálních změn dovnitř organizace, součástí jsou i kulturní vlivy (lokální, národní, regionální, světové) (demografie, distribuce příjmů, mobilita obyvatelska, životní styl, úroveň vdělání, přístupy k práci ve volném čase) - T - Technological - technologické - dopady stávajících, nových a vyspělých technologií (vládní výdaje na vědu a výzkum, nové objevy, vynálezy, patenty, transfer technologié, míra zastarávání výrobních prostředků) - L - Legal - legislativní - vlivy národní, evropské a mezinárodní legislativy ( monopolní legislativa) - E - Ecological - ekologické (environmentální) - místní, národní a světová problematika životního prostředí a otázky jejího řešení (ochrana životního prostředí) Další analýzy vnitřního prostředí: analýza hodnotového řetězce, analýza exponovanosti podniku, skórovací karty, analýza konkurenceschopnosti ANALÝZA KONKURENCE V ODVĚTVÍ - PORTERŮV MODEL PĚTI SIL - Jedná se o způsob analýzy odvětví a jeho rizik. - Podstatou metody je prognózování vývoje konkurenční situace ve zkoumaném odvětví na základě odhadu možného chování následujících subjektů a objektů působících na daném trhu a rizika hrozícího podniku z jejich strany: Konkurence (konkurenční ring) - schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství daného výrobku/služby Nová konkurence - možnost, že vstoupí na trh a ovlivní cenu a nabízené množství daného výrobku/služby Dodavatelé - jejich schopnost ovlivnit cenu a nabízené množství potřebných vstupů Kupující - jejich schopnost ovlivnit cenu a poptávané množství daného výrobku/služby Potenciální substituty - cena a nabízené množství výrobků/služeb aspoň částečně schopných nahradit danou potřebu Další analýzy vnějšího prostředí: analýza hybných sil v odvětví, strategické mapy, analýza konkurentů, analýza atraktivity odvětví Na základě analýz vnitřního a vnějšího prostředí lze vytvořit SWOT mřížku, ze které lze odvozovat další strategie. → ANALÝZA ZÁJMOVÝCH SKUPIN - Analýza zájmových skupin na základě této logiky doporučuje před vlastním stanovení strategie zhodnotit, zda existují zájmové skupiny s významným vlivem na strategii či zájmem, který se ke strategii váže, a pokud ano, jaké jsou jejich zájmy nebo očekávání, a co tato pro firmu znamenají - část z nich mohou představovat příležitosti, část rizika. - Mezi typické zájmové skupiny obvykle patří - majitelé, management, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, místní komunita... Strategie firmy by pak měla být taková, aby alespoň nebyla se zájmy podstatných zájmových skupin v protikladu, resp. na některých zájmech stavěla.

14. Multi-level marketing. Fáze vývoje. Typy MLM, jejich výhody a nevýhody. Kariérní stupně

Charakteristika MLM: - jedná se o prodejní (=distribuční) systém, který představuje síť prodejců, kteří formou přímého prodeje nabízí lidem své produkty nebo služby realizuje se při osobním setkání prodejce s potencionálním zájemcem. Obchodník jde za klientem, a ne jako standardně, že zájemce navštíví obchodníka. Na schůzce je klientovy vše vysvětleno včetně výhod produktu, jeho funkčnosti a jeho možnosti. Při kladné odezvě od klienta a uzavření obchodu s ním se mu obchodník většinou ještě zmíní o možnosti, účastnit se prodeje tohoto produktu také --> 1. krok obchodního zástupce k budování sítě (týmu) Fáze vývoje OZ 1. Fáze Přímý prodej Získávání zkušeností s produkty Získávání prodejních dovedností Školení pro prodej 2. Fáze Pokračuje vlastní prodej Zve lidi do MLM Budování týmu s pomocí sponzora (člen sítě, který pro práci v MLM získal) Školení (prodej a budování týmu) Motivace týmu 3. Fáze Vlastní prodej je doplňková činnost Hlavní činnost je budování týmu Školení lidí v týmu (on školí) Motivace týmu i celé sítě (konference) KLASICKÝ (MATICOVÝ) MLM: > struktura sítě klasického maticového MLM má 7 pozic (hierarchicky nejnižší pozici. Pozici jedna získává nový člen, který při splnění určitého počtu bodů (vlastních i týmových) postupuje do vyšší pozice) > Maticový = klasický MLM se hodí spíše pro prodej např. finančních produktů, tedy o produkty specializované a náročné na prodej > Obchodní zástupce (OZ) musí znát produkty, které se často mění a OZ se musí učit stále nové věci v Prodejní strategie se může u každého produktu lišit stejně tak i klientela je pro každý produkt jiná > týmy nejsou příliš velké (desítky lidí) > skoro každého ve svém týmu znáte (sponzor) > většině členů v týmu se šéf týmu osobně věnoval > vhodné pro náročnější prodej (pojistky, technicky náročnější) > získávání nových členů do týmu je obtížnější > nabídka práce > nejlepší motivace je jít osobním příkladem Výhody: - lidé se v týmu znají, znají svého sponzora - lidé znají svůj downline i upline - výměna informací na školení i mimo Nevýhody: - pokud přestane pracovat sponzor, přestane pracovat i jeho tým BINÁRNÍ MODEL MLM: > Binární model MLM je vhodný zejména pro velké systémy s velkým množstvím členů sítě > V binárním modelu je prioritní budování spotřebitelské sítě > pro členy sítě je firmou stanovená vnitřní cena (ta je nižší než cena na trhu ale vyšší než cena po odečtení celé množstevní slevy. Zdroje plynoucí z množstevní slevy jsou použity na odměnu pro budovatele sítě. Část si provozovatel sítě ponechá jako podíl za organizování sítě a obchodní činnost. > Lidé se do sítě většinou registrují, aby mohli využívat výhodné produkty, které síť nabízí. Na budování sítě se však podílí jen část. V síti jsou tedy dva druhy členů a to: a) spotřebitelé (uživatelé výhod sítě => levnější produkty/služby) b) budovatelé sítě (OZ, kteří využívají výhody sítě a zároveň síť budují. Za budování sítě náleží budovatelům odměna - za užívání produktů náleží spotřebitelům symbolická odměna) >> Množství lidí v síti = potencionální množství odběratelů à čím více spotřebitelů v síti, tím jsou lepší obchodní podmínky >> týmy jsou velké (stovky až tisíce lidí) >> většina lidí se osobně nezná Výhody: - binární síť je stabilnější (nelze část sítě utrhnout a s lidmi a produktem odejít) - velké množství spotřebitelů realizuj velký odběr a umožňuje získání větších slev od dodavatelů - umožňuje pasivní příjem Nevýhody: - větší závislost na dodavatelích - změna podmínek dodavatele => nutné změny v MLM plánu - členové sítě nechtějí změny podmínek 10 největších MLM firem světa, seřazených dle obratu Amway - 8 600 milionu USD Avon - 5 700 milionu USD Herbalife - 4 400 milionu USD Vorwerk - 4 190 milionu USD Infinitus - 3 920 milionu USD Mary Kay - 3 250 milionu USD Natura - 3 090 milionu USD Perfekt - 2 960 milionu USD Nu Skin - 2 280 milionu USD Tupperware - 2 260 milionu USD

19. OPTIMALIZACE STRATEGICKÉHO PORTFOLIA - VLIV DIVERZIFIKACE NA POSLÁNÍ A CÍLE PODNIKU, DIVERZIFIKACE A SYNERGIE

DIVERZIFIKACE Účel (cíl) - tvorba hodnoty nebo rozkládání rizik - Vyšší než složky portfolia samostatně - Vyšší, než by vlastníci dosáhli samostatným investováním Prostředek k dosažení cíle (umožňující podnikům růst je spojen s něčím co ospravedlňuje, vysvětluje, zvýhodňuje fakt, že pod jedním centrem se realizuje více činností, protože to přinese buď): - Synergie - Úspory z rozsahu činností (některé činnosti může zajišťovat centrálně - účetnictví, rozpočetnictví, právní služby, odborné expertízy, výzkum a vývoj), distribuce (stejné distribuční kanály (úspornější, než pro každý produkt budovat jiné cesty) TYPY a) Produktová (operace v různých odvětvích) - různé typy produktů v portfoliu a působíme na různých trzích b) Geografická (operace na různých geografických trzích) + kombinace obou a) Produktová (limity z hlediska růstu, ty se realizují na geografických trzích) - Dominantní produkt (vysoká míra specializace - 70-95% tržeb z 1 produktu) - Soustředná (příbuzná) - produkty spolu těsně souvisí, podniky dosáhly úspěchu s 1 produktem a know how mohou uplatnit v obdobných produktech, a tak diverzifikují do příbuzných produktů (hloubka sortimentu) - Smíšená (nepříbuzná) - produkty spolu nesouvisí a uplatňují se na různých trzích (šířka sortimentu) - Horizontální - znalost trhu využíváme tak, že zákazníkům prostřednictvím vybudovaných distribučních cest nabídneme jiné produkty, které nesouvisí s původními, ale které jsme poznali od zákazníků prostřednictvím předchozích zkušeností (Př. Tchibo - kromě kafe prodává oblečení atd.) 🡪 nabízení nových produktům stávajícím zákazníkům b) Geografická - Členění diverzifikace podle geografických trhů, nabízí na nich stejné nebo obdobné produkty --> portfolio se skládá spíše z lokalit, segmentů trhu, které mají geografický rozměr (diverze S, J, V Z atd.) - Přináší do portfolia komplikace (jiné to bude, v případě uplatnění v ČR, ale odlišnosti to přinese, když se zahrnou lokality vzdálené, jsou jiné kulturně atd.) ZPŮSOBY ROZŠIŘOVÁNÍ PORTFOLIA - Nákupem (akvizicí) z venčí- př. Horizontální integrace - nákupem se zabývá úřad pro ochranu hospodářské soutěže o Primární motiv - snaha zvětšovat podíl, poté přínos o finanční (oportunní) přístup k tvorbě portfolia, vyhledává přístup ke koupi, kupují to, od čeho očekávají růst a finanční výsledky, nakoupené činnosti mohou, ale nemusí souviset s tím co měli před tím v portfoliu (přístup na nové trhy, rozvinutí předchozích činností o smíšená i soustředná diverzifikace - Vývojem zevnitř (př. škoda auto, budvar) - sami je vyvinuly na základě svých zkušeností, znalostí a dovedností, snaží se rozložit úspěch do dalších produktů a zpeněžit ho o soustředná diverzifikace (produkty spolu těsně souvisí) Diverzifikace má smysl: - Přináší úspory z rozsahu činností - Nabízí hodnotu, kterou investor nedokáže vytvořit sám - komplementarita složek portfolia - Umožňuje dosažení synergického efektu - Přináší konkurenční výhodu (VRIO) SYNERGIE - spojením firem působících v příbuzných odvětvích je možné nalézt zajímavé synergie (předání informací o zákaznících). Např. developer může vytvořit strategickou alianci s realitní kanceláří, která bude bytové jednotky v jeho projektu prodávat a s makléřskou společností, která bude zákazníkům zajišťovat pojištění nemovitostí a financování (komparace toho, co bude pro zákazníci výhodnější). - Synergie je efekt, kdy je výsledek společného působení dvou nebo více složek větší než součet efektů, které by tyto složky daly dohromady samostatně. Synergie se projevují buď zvýšením výnosů, nebo snížením nákladů, a to hlavně díky: ● úsporám z rozsahu - při zvýšené produkci se fixní náklady rozprostřou na více výrobků a jednotkové náklady tak klesají ● zvýšením podílu na trhu, tedy lepší možností ovlivnit prodejní cenu ● vytvoření většího podniku s lepší vyjednávací pozicí s odběrateli, dodavateli či finančními institucemi ● redukci duplicitních činností a přijmutí procesů, know-how, prodejních sítí aj. toho podniku, které jsou lepší ● dosažením daňových výhod - např. využití daňových ztrát druhého podniku, které by jinak daný podnik kvůli dalším ztrátám samostatně nevyužil ● snížení rizika diverzifikací ● při vertikální integraci také zabezpečení jistoty dodávek/odběru či zefektivnění provozního řetězce, např. snížením počtu dodavatelů či zavedením systému JIT (just in time) synergie vyplývající z využití značky

6. OBLASTI APLIKACE EKONOMETRICKÉHO MODELOVÁNÍ. KONSTRUKCE EKONOMETRICKÉHO MODELU. TYPOLOGIE EKONOMETRICKÝCH MODELŮ.

OBLASTI APLIKACE EKN MODELOVÁNÍ: • Prognostické využití (kvalifikované tvrzení o chování jevů v budoucnosti i v minulosti s určitou mírou pravděpodobnosti) • Oblast strukturální analýzy (zabývá se příčinami jevů v současnosti) • Simulace efektů a výsledků různých scénářů (simulace dopadů jevů, např. co udělá 3. sazba DPH na ekonomiku) Ekonometrický model: - Model obecně je účelný zjednodušený obraz reality. - Ekonometrický model je základním nástrojem ekonometrického zkoumání. - Vysvětluje chování ekonomických proměnných na základě kvantifikace vztahů mezi těmito veličinami. Ekonomický vs. ekonometrický model: EKN: Má tvar funkce (Y=f(L,K)) Deterministický (nenáhodný, daný) Nemá vyjádřené koeficienty EKNM: Má tvar rovnice Stochastický, algebraický, vychází z EKO modelu Má vyjádřené koeficienty • Rovnice - Stochastické s náhodnou proměnnou - Definiční (identitní) - neobsahují náhodnou složku, zastřešují celý model • Proměnné - Endogenní (vysvětlované) - jsou předmětem zkoumání, hodnoty jsou generovány modelem - Predeterminované ▪ Exogenní (vysvětlující) - jsou určeny ekonomickým prostředím ▪ Exogenní zpožděné ▪ Endogenní zpožděné - vyjadřují působení endogenních z minulých období - Náhodné (stochastické) - vyjadřují celkový účinek všech vlivů, které nebyly zahrnuty mezi vysvětlující proměnné. Jedná se o chyby v pozorování, chyby ze zjednodušení. • Strukturální parametry - vyjadřují směr a intenzitu působení predeterminovaných na endogenní proměnné. KONSTRUKCE EKNM MODELŮ: 1) Ekonomická teorie - studium dokumentů 2) Tvorba ekonomického modelu - má pouze tvar funkce a neobsahuje náhodnou proměnnou - y = f (x1, x2, xn) 3) Tvorba ekonometrického modelu - má tvar rovnice s rozepsanými proměnnými a koeficienty (strukturálními parametry) a obsahují náhodnou proměnnou 4) Sběr, zpracování a analýza vstupních dat 5) Odhad parametrů ekonometrického modelu - dosadím vstupní data do vzorce pro BMNČ a vypočítám si parametry 6) Ekonomické ověření modelu (ekonomická verifikace) - zkontroluji směr (+-) a intenzitu působení (0,1, 0,5...) vysvětlujících proměnných na vysvětlovanou proměnnou, zkontroluji znaménka 7) Statistické a ekonometrické ověření (verifikace) - Statistické: o koeficient determinace - říká, z kolika % je proměnná y vysvětlována pomocí proměnných x- čím vyšší, tím lepší o testování statistické významnosti parametru (T-testy) - určí mi, které proměnné jsou v modelu důležité) - Ekonometrické: o autokorelace reziduí - samoovlivnění odchylek o heteroskedasticita - různorozptylovost o normalita reziduí 8) Aplikace modelu (nebo zamítnutí, které vrací postup k bodu 1) TYPOLOGIE EKONOMETRICKÝCH MODELŮ: 1) Podle zkoumaných fází reprodukčního procesu · Dílčí modely - mikro, jen část celku · Komplexní modely - makro, agregátní 2) Podle poznávacích vlastností • Modely kauzálních vztahů - vysvětlující proměnné ovlivňují endogenní proměnné jako příčiny • Modely symptomatické - zahrnují vysvětlující proměnné, které nejsou nutně interpretovány jako příčinné faktory (mohou to být symptomy, následky) • Modely růstové - charakterizují vývoj proměnných v čase 3) Podle typu matice BETA (vznikne převedením strukturálních parametrů β na jednu stranu rovnice) • Prosté - jednotková matice • Rekurzivní (rekurentní) - pouze dopředné nebo zpětné vazby • Simultánní - dopředné i zpětné vazby 4) Podle stupně agregace • Agregátní - vztah mezi makroekonomickými veličinami • Strukturní - desagregované - proměnné se člení podle odvětví 5) Podle úlohy časového faktoru • Statické - neobsahují zpožděné proměnné • Dynamické - obsahují alespoň jednu zpožděnou proměnnou 6) Podle způsobu vyjádření závislosti endogenních proměnných na vysvětlujících proměnných • Modely ve strukturální formě - vyjadřují strukturu vztahů mezi proměnnými bez ohledu na to, zda se jedná o endogenní nebo exogenní proměnnou Modely v redukované formě - endogenní proměnná závislá jen na exogenních

7. LINEÁRNÍ REGRESNÍ MODEL - SPECIFIKACE, OBSAH, ODHAD (BMNČ), VERIFIKACE A APLIKACE V ANALÝZE SPOTŘEBY A ANALÝZE PRODUKCE.

-lineární regresní model (LRM) je nejjednodušším a zároveň nejvyužívanějším modelem v ekonometrické analýze. OBSAH: proměnné, parametry, teoretické hodnoty, náhodná složka Předpoklady v LRM (o náhodné složce) • SPECIFIKAČNÍ PŘEDPOKLADY o neopomenutí podstatných vysvětlujících proměnných o vypuštění irelevantních vysvětlujících proměnných o volba správné funkční formy o stabilní odhadnuté parametry, časová invariantnost (neměnnost, stálost) o respektování simultánnosti vztahů mezi proměnnými • Nulový průměr náhodné složky • Homoskedasticita - konečný a konstantní rozptyl náhodné složky • Nepřítomnost autokorelace reziduí - nedochází k samoovlivnění odchylek • Nezávisle proměnné jsou nenáhodné a fixní v opakujících se souborech • Neexistence perfektní multikolinearity - když je závislost mezi 2 či více proměnnými deterministická • Normální rozdělení náhodné složky ODHAD (BMNČ) Pomocí BMNČ odhadujeme LRM. Běžná metoda nejmenších čtverců poskytuje nejlepší, nestranné a konzistentní odhady parametrů modelu, pokud jsou splněny předpoklady LRM. Podstatou BMNČ je nalezení parametrů, které minimalizují součet čtverců odchylek teoretických hodnot vysvětlované proměnné od skutečných hodnot. Vlastnosti odhadu: • Nejlepší (eficientní) o nemá větší rozptyl než ten, ke kterému ho porovnáváme • Nestranný o není nadhodnocený ani podhodnocený • Konzistentní o čím více pozorování, tím je odhad blíže skutečné hodnotě VERIFIKACE LRM • Ekonomická o směr a intenzita působení vysvětlujících proměnných na vysvětlovanou proměnnou • Statistická o posouzení významnosti odhadnutých parametrů. Hodnotí se shoda odhadnutého modelu s daty a významnost odhadnutých parametrů • Ekonometrická o ověřují se předpoklady ekonometrického modelu o např. o test autokorelace reziduí (Durbin Watson test,..) o multikolinearity (korelační matice) o test normality (histogram, Shapiro-Wilcoxův test...) o homoskedasticity (Whiteův test,...) atd. APLIKACE MODELU • Prognostické využití • Oblast strukturální analýzy • Simulace efektů a výsledků různých scénářů APLIKACE V ANALÝZE SPOTŘEBY A ANALÝZE PRODUKCE - LRM lze využít při analýze spotřeby, ale není to vhodné, protože dochází ke zkreslení reality. - Lineární funkce totiž mají tendenci neomezeného růstu spotřeby v závislosti na růstu příjmů, což neodpovídá realitě. - Proto je vhodnější využívat nelineární funkce, jako např. funkce mocninné, semilogaritmické či hyperbolické. - Vzhledem k tomu, že k použití BMNČ je třeba lineárních modelů, východiskem je zlinearizovat ty nelineální modely, což lze.

4. ANALÝZA FINANČNÍ STABILITY FIRMY - PŘÍSTUPY K ANALÝZE KRÁTKODOBÉ A DLOUHODOBÉ ZADLUŽENOSTI, UKAZATELE, JEJICH KONSTRUKCE A VYPOVÍDACÍ SCHOPNOST, OPTIMÁLNÍ STRUKTURA KAPITÁLU (MODIGLIANI, MILLER).

ANALÝZA FINANČNÍ STABILITY - zahrnuje oblasti: 1) analýzu platební schopnosti firmy (likviditu) 2) analýzu zadluženosti firmy (analýza dluhů) A) ANALÝZA PLATEBNÍ SCHOPNOSTI FIRMY (LIKVIDITA) likvidita = schopnost podniku plnit v daném okamžiku krátkodobé finanční závazky (její růst ↓ rentabilitu) likvidnost = schopnost přeměnit určité složky majetku na peníze ukazatel > metodika výpočtu > doporučené hodnoty Likvidita 1. stupně > L = bezprostředně likvidní prostředky krátkodobé závazky > 0,2 - 0,6 Likvidita 2. stupně > L = BLP + pohledávky krátkodobé závazky > 1,0 - 1,5 Likvidita 3. stupně > L = BLP + pohledávky + zásoby (oběž.A) krátkodobé závazky > 1,5 - 2,5 Peněžní likvidita Bilanční likvidita Likvidita pomocí čistého pracovního kapitálu - nesleduje se leasing, půjčky, krátkodobé výpomoci - problémy: nedobytnost (nemusí být zaplaceny faktury), prodejnost (zásoby nemusí být prodány, NV), struktura zásob, ocenění zásob, závazky - ČPK = Dl.K - Fix.A; prostředky relativně volné (tzv. finanční polštář), k úhradě něčeho jiného (má sloužit na Fix.A a použiji ho na OA), firmě umožňuje brát si peníze z účelově jiných zdrojů B) ANALÝZA ZADLUŽENOSTI - zadluženost nelze vždy chápat jako negativní jev, vyskytuje se všude (firmy, státy) - cizí kapitál může zvýšit rentabilitu - cizí kapitál je levnější než vlastní - Náklady na VK jsou nejdražší položkou, počítají se obtížně - CiK má své přednosti - může mi vzniknout investiční příležitost při nedostatku vlastních zdrojů Ukazatele struktury kapitálu: struktura kapitálu je dána poměrem mezi VK a CiK - tento poměr závisí na předmětu podnikání (typ podniku), na struktuře investic, postoji podnikatele k riziku (ne/bojí se), úrokové míře bank, rentabilitě a stabilitě tržeb ukazatel ___> výpočet Finanční samostatnost (%) ___> vlastní kapitál x 100 celkový kapitál Míra finanční samostatnosti (%) ___> vlastní kapitál x 100 cizí kapitál Zadluženost (věřitelské riziko, celková zadluženost, koef. napjatosti) (%) ___> cizí kapitál x 100 celkový kapitál Míra zadluženosti (koeficient zadluženosti) (%) ___> cizí kapitál x 100 vlastní kapitál Struktura dluhů (%) ___> krátkodobé dluhy x 100 dlouhodobé dl. x 100 Ukazatele krytí cizího kapitálu: EBIT/úroky * 100 EBT + úroky/úroky * 100 EBIT + odpisy/ úroky * 100 - nedostatky: úroky jsou placeny penězi, ale Z ani odpisy nejsou v penězích - převrácené ukazatele = úrokové zatížení OPTIMÁLNÍ STRUKTURA KAPITÁLU (Modigliani a Miller): ∑K = VK + CiK - vztah mezi vlastními a cizími zdroji, hledá se optimum, kolik % má VK a CiK Východiska: 1) u' < v' = cena CiK je nižší než cena VK (způsobeno rizikem, riziko podnikatele vždy vyšší než věřitele) 2) se stoupající zadlužeností rostou úroky (někdo mi půjčí, ale za vyšší úroky) 3) čím vyšší podíl ciK ve firmě, tím musí být VK výkonnější, aby pokryl ciK a ještě něco zbylo OSK = průměrné N na kapitál jsou v minimu a tržní hodnota firmy je v maximu

2. ELEMENTÁRNÍ ANALYTICKÉ METODY. ANALÝZA INDIVIDUÁLNÍCH UKAZATELŮ (HORIZONTÁLNÍ A VERTIKÁLNÍ ANALÝZA, POMĚROVÁ ANALÝZA). ANALÝZA SOUSTAV UKAZATELŮ - PYRAMIDÁLNÍ A PLOCHÉ SOUSTAVY UKAZATELŮ (PODSTATA, METODICKÉ PŘÍSTUPY VČETNĚ VYPOVÍDACÍ SCHOPNOSTI, PŘEDNOSTI A NEDOSTATKY VZHLEDEM K INTERPRETACI VÝSLEDKŮ).

ANALÝZA INDIVIDUÁLNÍCH UKAZATELŮ: A) absolutních veličin: - omezená vypovídací schopnost, charakterizují určitý jev bez dalších souvislostí (neříkají „proč?"), není vztah mezi ukazateli ANALÝZA HORIZONTÁLNÍ = analýza trendů; jde se po řádcích (mezi více obdobími) - př.: tržby v čase - základním parametrem je čas (časová řada min. 10 let), práce s datovou základnou (srovnávat srovnatelné!) - používá metodický aparát k hodnocení časových řad: 1) indexní analýza = bazický (xn/x0) a řetězový index (xn/xn-1) 2) procentní změna hodnoty ukazatele v čase: - k výchozímu období ∆x = (x1-x0)/x0 (jaká změna připadá na jednotku původní hodnoty ukazatele) - k předcházejícímu období ∆x = (x1-x0)/x1 (jaká změna připadá na jednotku nové hodnoty ukazatele) Interpretace: + základ pro ostatní analýzy, lehce seženeme data - pouhé konstatování skutečnosti, nesledují se vlivy, které ke skutečnosti vedly, nekomparativní data ANALÝZA VERTIKÁLNÍ = procentní analýza, analýza struktury; jde se po sloupcích dolů v 1 časové řadě; př.: VK/Celk.K, Zásoby/Celk.A - slouží k posouzení struktury sledovaného ukazatele (struktura majetku); primární data z výkazů - metodický postup = procenta (výpočet % z celku) Interpretace: + jednoduchý postup, komparativní data - konstatování skutečnosti, nesledují se příčiny jevů, není příliš cennou analýzou B) poměrových veličin: - vyjadřují vzájemný vztah mezi absolutními ukazateli (+); umožňují komparativnost mezi firmami i ve firmě v čase (+) - jsou podílové (část x celek) nebo vztahové (vztah 2 ukazatelů) - problém: eko vs. matematika (eko respektuje vazby mezi ukazateli, mat. pouze čísla: 10/100 = 10 nebo -10/-100 = 10) 2) ANALÝZA SOUSTAV UKAZATELŮ - komplexní vyjádření včetně vztahů mezi ukazateli, umožňuje odhalit slabé stránky ve finančním hospodaření podniku Soustavy ukazatelů (analytické systémy/modely): -- pyramidální (hierarchické) - ukazatele řazeny sestupně podle významu (tvar pyramidy), účelově vybírán pouze vrcholový ukazatel (ostatní vyplynou), význam ukazatele je dán postavením ukazatele v pyramidě, cílem je kvantifikace vlivu ukazatelů nižších řádů na vrcholový, vazby aditivní (+ -) a multiplikativní (* /) - postup: 1) volba vrcholového ukazatele, 2) rozklad na vyšší řády, 3) kvantifikace vlivu, 4) interpretace -- ploché - mají tvar rovnice (BaB modely), všechny ukazatele účelově vybírány, význam dán jejich vahou (součet 1/100%) Aditivní vazby a) vliv absolutních změn (vliv rozsahu) b) vliv relativních změn (vliv intenzity) Multiplikativní vazby • metoda postupných změn - pouze u součinu, neumí podílovou vazbu (-), mění se vždy 1 z ukazatelů a ostatní zůstávají nezměněny (není tomu tak v praxi), není složitá (+), závisí na pořadí (nepřesnost) • metoda rozkladu se zbytkem - pouze u součinu (-), mění se každý ukazatel individuálně (shoda s předchozí metodou) a přidává se vliv změny všech ukazatelů najednou, není složitá (+), nepřesná - špatná interpretace zbytku (-) Složité, ale transparentní a přesné: • metoda logaritmická - pouze kladná a nenulová čísla (-), vychází z indexu změn ukazatelů, problémy při podílu - musí se nahradit součinem (-) • metoda funkcionální - všeobecné použití (nejlepší!), i u záporných hodnot (+), přiřazuje změnu syntetického ukazatele k jednotlivým dílčím dělením (výchozí hodnotou)

3. ANALÝZA RENTABILITY FIRMY - UKAZATELE, JEJICH VYPOVÍDACÍ SCHOPNOST A VZTAHY MEZI NIMI, METODICKÉ ASPEKTY UKAZATELŮ Z HLEDISKA VÝBĚRU EFEKTU A VSTUPU, VZTAH HOSPODÁŘSKÉHO VÝSLEDKU A REÁLNÝCH PENĚŽNÍCH PROSTŘEDKŮ.

ANALÝZA RENTABILITY (výnosnosti, efektivnosti, výkonnosti, ziskovosti, profitability) = oblast finanční analýzy (pro externí uživatele), opírá se o data fin. účetnictví - výkazy - rentabilita obecně je výsledek transformace vstupů na výstupy (=efekt) - zásada účinnosti: transformace musí být účelná (aktivity akceptovány trhem, výkony musí někdo chtít) a hospodárná (nízké N) Problematika HV: není reálný, ale metodický (V a N neodpovídají pohybu příjmů a výdajů, není to reálné peněžní vyjádření; Výnosy nejsou příjmem peněz, Náklady zas peněžním úbytkem → časový nesoulad) - VZZ preferuje druhové členění (netransparentní, utajení ztracených peněz) místo účelového (transparentní vyjádření reálných peněžních toků) nízká vypovídací schopnost, přehled neodpovídá skutečnosti (struktura dána legislativou - chce co nejvíce daní do státní pokladny) UKAZATELE: ROA (Return on assets) - rentabilita celkových zdrojů, ROE (Return on equity) - rentabilita vlastních zdrojů ROCE (Return on capital employed - rentabilita celkového inv. kapitálu, dlouhodobých zdrojů ROS (Return on sales) - rentabilita tržeb ROC (Return on costs) - rentabilita nákladů (doplňuje ROS) EBITDA = zisk před úroky, zdaněním, odpisy a amortizací (opotřebení M, který se nedá odepisovatŽ) EBDIT = zisk před úroky, zdaněním a odpisy (firmy, které hodně odepisují) EBIT = zisk před úroky a před zdaněním (neobsahuje odpisy) - ztotožňován s provozním ziskem (ALE!) EBT = zisk před zdaněním (neobsahuje úroky a odpisy, ale pouze daň) EAT = zisk po zdanění, tzv. čistý zisk (neobsahuje ani daň) Analýza vývoje zisku (EBIT) - používá se bod zvratu PÁKOVÝ EFEKT → tyto páky jsou použitelné pouze u a.s. (Z/akcii) = do jaké míry se změní rentabilita VK, pokud se změní struktura kapitálu Pozitivní: ROE > cena CiK (úroková míra) → při přílivu CiK ROE roste Negativní: ROE < cena CiK (úroková míra) → při přílivu CiK ROE klesá Provozní páka (Operating leverage) - změna provozního Z je dána změnou struktury N a) firmy s nízkými FN a vysokými VN, b) firmy s vysokými FN a relativně nízkými VN, c) lin. závislost není v praxi reálná Finanční páka (Financial leverage) - funguje obdobně jako provozní, ale hlavními vlivnými N jsou fixní finanční N (FFN) - je výsledkem vlivu FFN na změny EBIT a změny zisku/akcii - finanční páka může sloužit také ke srovnání společností Celková páka (Total leverage) - stupeň celkové páky = stupeň provozní páky * stupeň finanční páky

20. IMPLEMENTACE PODNIKOVÉ STRATEGIE: NÁSTROJE, METODY A POSTUPY; ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ZMĚNY: ZDROJE REZISTENCE VŮČI ZMĚNĚ A PRINCIPY JEJÍHO PŘEKONÁVÁNÍ.

Implementace je nejsložitější fází procesu strategického řízení a má zásadní význam pro úspěch zvolené strategie NÁSTROJE Balanced scorecard (BSC) = systém pomáhající přetlumočit široce formulované strategické cíle do něčeho, co je lépe pochopitelné na operativní úrovni, vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu o Kaskádovitě se rozepisují na jednotlivé úrovně organizace - Metoda slouží k tomu, aby mezi vytvářením misí, vizí a strategií a očekávaných výstupů - strategických výsledků, zaplnila mezeru, protože proces strategického řízení tam nic moc nenabízí na převedení strategie do něčeho, co bude srozumitelné lidem uvnitř organizace (programy iniciativy, projekty, které dokážou široce formulovanou strategii převést do něčeho, co se projeví v osobních cílech každého zaměstnance (osobní cíle) à pokud se to podaří sladit, pak organizace bude fungovat PERSPEKTIVY BSC Ukazatele výkonu organizace se formulují ve 4 perspektivách: > Finanční - Strategie formuluje z pohledu podniku úspěch (růst, ziskovost, hodnota podniku fin. ukazatele) > Zákaznická - Jaké potřeby zákazníků musíme uspokojit abychom dosáhli cíle? - cena, služba, kvalita > Vnitřní - Jaké procesy musíme realizovat dobře, abychom potřeby zákazníků s jistotou uspokojili (rychlost - jakou jsme schopni poptávkou uspokojit, produktivita, nákladovost) budeme se muset něco naučit > Procesní (Učení a růst) - co se musí v organizaci změnit z hlediska znalostí a dovedností, abychom cílů (vyj. ve finanční perspektivě) mohli dosáhnout - nové dovednosti, trvalé zlepšování, intelektuální aktiva Tlumočí to, co je obsaženo ve vizi nebo strategii organizace. - Ukazatele (výkonu organizace) převádějí vágní formulace do srozumitelné podoby - Ukazatele jsou prostředkem komunikace nikoliv pouhé kontroly METODY A POSTUPY Postup implementace strategie je tvořen následujícími činnostmi: ● komunikace ● tvorba vhodné organizační struktury ● konkrétní obsazení manažerských funkcí ● vytvoření motivačního systému ● zabezpečení administrativní podpory ● zformování podnikové kultury ● sestavení kontrolních systémů ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ZMĚNY: ZDROJE REZISTENCE VŮČI ZMĚNĚ A PRINCIPY JEJÍHO PŘEKONÁVÁNÍ Problémy s implementací strategie - Ve většině organizací se realizace strategie nedaří: o Zaměstnanci nerozumí strategii - odehraje se jen ve vyšších patrech a komunikace u těch, kde dochází k realizaci strategie trochu vázne o Věnuje se jí málo času - manažeři mají radši operativní činnost (= rutinní zásahy, je hned jasný výsledek, v případě vyřešení problému jsou hrdinové), v případě, že by se zabývali strategií, tak se dozvíme o tom, zda jsou hrdiny či nikoliv až třeba po několika letech o Ostatní systémy uvnitř organizace nejsou nastaveny tak, aby strategii podporovaly Důvody, které ve fázi realizace, vedou k tomu, že se strategii nedaří realizovat: - Nedostatek vůle - vrcholového managementu prosadit strategické cíle do života všemi prostředky, často i za cenu radikálních změn - Klima lhostejnosti - nižších složek managementu daného různými vlivy (nedostatek komunikace, nezájem apod.) - Nejasně formulované - strategické cíle a jejich nekonzistentnost - Nedostatečně rozpracované - strategické operace - Odborná neschopnost - pracovníků podniku strategické operace realizovat - Podceňování potřeby zdrojů a nedostatečná návaznost mezi strategickými operacemi a tvorbou zdrojů nutných pro jejich realizaci - Nedostatečný systém hodnocení - průběhu strategických operací (přijetí nápravných opatření) - Slabá motivace - pracovníků k důsledné a tvůrčí realizaci strategických operací Faktory individuální resistence - Preference stability - lidé převážně mají v oblibě rovnováhu, vyrovnanost (víme, kdo je v kanceláři, známe lidi, víme co budeme dělat...) - Zvyk - poskytuje pocit pohodlí a uspokojení - Konformita - daná přizpůsobením a vžitím a očekávaným způsobům chování a odpor proti odchylkám od přijatých norem - Ohrožení - ekonomických zájmů nebo prestiže (nejsou snadno dosažitelné bonusy, nevyděláme si tolik, realokace) - Nedorozumění - a rozdílné představy (odpor ke změně) - Strach - z neznámého a nejistoty Přístupy k implementaci - Intervencí - lidé jsou připravováni na změnu, jsou seznámeni s novými požadavky (proškoleni) na množství i kvalitu práce a bylo navozeno i stabilizováno nové chování - Participací - povzbuzování nositelů zájmu o rozvoj podniku k realizaci podstatných a rozhodujících změn - Přesvědčováním - přemlouvání a přesvědčování podřízených realizovat změny - Nařizováním - vydávání směrnic, pokynů a příkazů Proces implementace - Změna organizační struktury - Změna systémů a procesů - Změna organizační kultury (nejtěžší) - Vysoce náročné řízení programů a projektů - Vysoké nároky na kompetence manažerů a leaderů Rekonfigurace procesů > incrementální; kontinuální - TYP ZMĚNY - změny ve skocích, diskontinuální > krátkodobý, "dohánění" - ČASOVÝ HORIZONT - dlouhodobý, budování adaptability > současní zákazníci - ZAMĚŘENÍ - současní a budoucí zákazníci > obranná; udržovací - POZICE - útočná > produktivita - UKAZATELE - spokojenost zákazníků > ziskovost výrobků - ZISKOVOST - ziskovost plynoucí ze vztahů k zákazníkům > automatizace - ROLE INFO-TECHNOLOGIÍ - strategická výhoda

8. MODELY SIMULTÁNNÍCH ROVNIC - SPECIFIKACE, IDENTIFIKACE, ODHAD (DMNČ), VERIFIKACE A APLIKACE; STRUKTURÁLNÍ A REDUKOVANÁ FORMA MODELU; APLIKACE MODELU V ANALÝZE ZEMĚDĚLSKO-POTRAVINÁŘSKÉHO TRHU.

MODEL SIMULTÁNNÍCH ROVNIC - obsahuje vzájemné vazby mezi endogenními proměnnými. Obecně rozlišujeme prosté, rekurzivní (rekurentní) a simultánní modely (resp. vazby). Záleží na vztahu mezi endogenními proměnnými. Vztahy mezi proměnnými lze popsat s využitím matice BETA a GAMA. Je-li simultánní, má matice B nenulové prvky nad i pod diagonálou, čili dopředné i zpětné vazby. OBSAH MODELU • Stochastické rovnice - obsahují endo i exo proměnné a náhodnou složku • Identitní (definiční) rovnice - neobsahují náhodnou proměnnou, zastřešují celý model IDENTIFIKACE - vzhledem k tomu, že se jedná o vícerovnicový model, je třeba jednotlivé rovnice identifikovat. Identifikace se provádí samostatně pro každou rovnici. Model je identifikovaný, jsou-li identifikované všechny jeho rovnice. Podmínka identifikace: Kn gv-1 (Kn - počet x, které nejsou v dané rovnici, gv - počet y, které jsou v dané rovnici) • Kn=gv-1...přesně identifikovaná • Platí-li ostrá nerovnost...rovnice je identifikovaná • Neplatí-li nerovnost...není identifikovaná ODHAD (DMNČ) Odhad identifikovaných simultánních rovnic se provádí nejčastěji pomocí dvoustupňové metody nejmenších čtverců. Podstatou DMNČ je opakovaná aplikace BMNČ: 1) nejprve k odhadu teoretických hodnot vysvětlujících endogenních proměnných v dané rovnici 2) poté k vlastnímu odhadu strukturálních parametrů této rovnice - Základní myšlenkou je v 1. stupni nahrazení matice napozorovaných hodnot teoretickou maticí, v níž jsou hodnoty proměnných odhadnuty na základě regrese na všech predeterminovaných proměnných v modelu. - Dochází tak k nahrazení vysvětlujících proměnných zkorelovaných s náhodnými složkami nestochastickými hodnotami, čímž je splněn předpoklad pro aplikaci BMNČ pro druhý stupeň. VERIFIKACE A APLIKACE - Stejná jako u LRM STRUKTURÁLNÍ A REDUKOVANÁ FORMA MODELU Soustavu simultánních rovnic lze zapsat ve dvou formách: • Model ve strukturální formě o představuje závislost endogenních proměnných jak na predeterminovaných proměnných, tak na jiných vysvětlujících endogenních proměnných, s nimiž jsou v simultánním vztahu • Model v redukované formě o představuje závislost endogenních proměnných pouze na predeterminovaných proměnných (pomocí matice multiplikátorů) APLIKACE MODELU V ANALÝZE ZEMĚDĚLSKO-POTRAVINÁŘSKÉHO TRHU Fungování zemědělsko-potravinářského trhu modifikují tyto faktory: • časové zpoždění a u většiny výrobků nízká nabídková pružnost, nízká cenová a důchodová poptávková pružnost (-> z toho důvodu se uplatňuje pavučinový teorém) • v čase více méně stabilní poptávka po potravinách, zatímco nabídka zemědělské produkce se vyznačuje cykličností, periodicitou a sezónností • omezená a nákladově náročná skladovatelnost většiny zemědělských a potravinářských výrobků klimatické podmínky • pouze dílčí odpovědnost zemědělských producentů za výrobu nekontaminovaných potravin s ohledem na zdranou výživu • nedostatečná nákladová pružnost zemědělských produktů

17. METODOLOGIE TVORBY PODNIKOVÉ STRATEGIE: MODELY PROCESU STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, FORMULACE STRATEGIE, OBECNÝ POSTUP FORMULACE PODNIKOVÉ STRATEGIE, TYPOLOGIE STRATEGIÍ.

MODELY PROCESU STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ - tradiční model procesu strategického řízení (podle Thompsona a Stricklanda) - skládá se z 5 na sebe navazujících kroků (počínaje formulací poslání, stanovením cílů, hodnocením a volbou strategie, zaváděním a realizací strategie až po zhodnocení výsledků včetně analýzy situace a iniciací opravných opatření vedoucích k opakovaní celého cyklu). - model procesu řízení podle Johnsona a Scholese, který opouští tradiční pojetí při zachování všech podstatných složek procesu - Integrovaný model procesu řízení- je integrací výše uvedených modelů včetně některých prvků uváděných jinými autory Situační analýza - Situační analýza je komplexní analýza spočívající v hodnocení jednotlivých složek a vlastností vnějšího i vnitřního prostředí firmy s využitím metod pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí. - situační analýza těchto metod: - analýza vnějšího prostředí: step analýza, scénáře, analýza hybných sil apod. - analýza vnitřního prostředí: analýza portfolia, SWOT analýza, analýza exponovanosti, analýza hodnotového řetězce... FORMULACE STRATEGIE = proces, jehož cílem je najít takový model chování (strategii), který využívá příležitosti ve vnějším prostředí při optimálním využití podnikových zdrojů a to tak, že uspokojuje zájmy svých zájmových skupin Prvotní determinanty strategie Při formulování strategie je třeba zvážit celou řadu faktorů. Obecným cílem formulace strategie je najít rovnováhu mezi potenciálem podniku a všemi relevantními faktory vnějšího prostředí. Faktory, které je třeba brát v úvahu, lze rozdělit do následujících šesti skupin: 1. Tržní příležitosti, přitažlivost odvětví a konkurenční tlaky (Metody pro identifikaci faktorů jsou: ekonom. charakteristiky odvětví, hybné síly, Porterův model, analýza atraktivity odvětví) 2. Nejlépe využitelné potenciální zdroje podniku - zdroje podniku (potenciálně nejlépe využitelné - 4 charakteristiky zdrojů vycházející z konceptu zdrojového přístupu) 3. Ohrožení podniku - identifikujeme částmi Porterova modelu, STEP analýza, hybné síly modelu 4. Personální hodnoty, aspirace a vize vrcholového managementu - vnitřek podniku, co se v něm odehrává a na jakých principech à analýza zájmových skupin, které zkoumají vnitřní prostředí 5. Sociální politické, regulační, etické a ekonomické aspekty vnějšího prostředí - STEP analýza 6. Podniková kultura a filozofie podnikání - vnitřek podniku, co se v něm odehrává a na jakých principech à analýza zájmových skupin a další analýzy, které zkoumají vnitřní prostředí OBECNÝ POSTUP FORMULACE PODNIKOVÉ STRATEGIE Formulace strategie (jak se ke strategii dospěje) --- popis obrázku--- 1) Analýza vnějšího prostředí (STEP analýza, scénáře, analýza ekonomických charakteristik odvětví, analýza hybných sil odvětví, analýza konkurence v odvětví, strategické mapy, analýza konkurentů, analýza atraktivity odvětví) 2) Analýza zájmových skupin 3) Analýza vnitřního prostředí (evaluace dosavadní strategie, analýza zdrojů a kompetencí, analýzy hodnotového řetězce, analýza klíčových procesů, analýza exponovanosti, analýzy portfolia, Balanced scorecard, klíčové faktory úspěchu, analýza konkurenceschopnosti) 1)2)3) --> POSLÁNÍ A CÍLE PODNIKU (příležitosti a ohrožení X silné a slabé stránky) --> ZHODNOCENÍ ALTERNATIV A VÝBĚR STRATEGIE TYPOLOGIE STRATEGIÍ - Při formulování strategie je důležitý si uvědomit, pro jakou organizační úroveň je strategie formulována: o Podniková strategie - vymezení rozsahu činností a konkurenční výhody o Dílčí strategie - formulace způsobu dosažení konkurenční výhody v konkrétní podnikat. činnosti Podnikovou strategii formulují podniky s diverzifikovanou strukturou. Diverzifikují 2 směry, a to vertikálně a horizontálně, přičemž využívají 3 základních přístupů: - Rozvojem zevnitř podniku - nová podnik. aktivita je rozvíjena uvnitř podniku 4 formami: o investice do nové činnosti z vlastních zdrojů podniku (klasický investor) o podnik vytváří chráněné prostředí pro novou podnikatelskou činnost a vkládá do ni část svých zdrojů o generování nápadů a transferové programy - vylepšování funkcí existujících výrobků, které mohou vést ke vzniku nových tržních segmentů, tato forma přináší podnikům lepší výsledky než formy předchozí; o podpora podnikavosti v podniku- vytváření podmínek pro rozvoj kreativních podnikatelských přístupů - akvizicemi - cílem je rozšířit portfolio nákupem existujícího podniku; výhodou akvizice je rychlost a diverzifikace a zhodnocení vkladů vlastníků; nevýhodou jsou nároky na finanční zdroje a řízení - strategickými aliancemi - spojení jedné či více podnikových funkcí mezi dvěma či více podnikatelskými subjekty s cílem dosažení konkurenční výhody --> Typologie strategií dle ANSOFFA 1. Strategie proniknutí na trh (tržní penetrace) - zahrnuje využití tržního potenciálu daným produktem na stávajících trzích. Spočívá zejména v zesílení marketingového úsilí o: o zvýšení užití produktu u stávajících zákazníků; o získávání zákazníků, kteří dosud nakupovali u konkurence; o získání těch, kteří produkt dosud 2. Strategie rozvoje trhu - usiluje se o nalezení jednoho nebo více nových trhů pro současné produkty prostřednictvím: o získání dalších trhů pomocí regionálního, národního či mezinárodního rozšíření; o získání nových tržních segmentů například pomocí speciálního provedení produktů s určením pro konkrétní cílové skupiny, případně „psychologickou diferenciací" produktů pomocí reklamy. 3. Strategie rozvoje produktu - předpokládá, že pro existující trhy budou vyvinuty a vyrobeny nové produkty, případně produkty budou inovovány: o inovace ve smyslu reálné tržní novinky; o rozšíření programu nabídky vývojem nových provedení produktů. 4. Strategie diverzifikace - směřuje nové produkty na nové trhy. S touto strategií je možno rozlišit následující formy diverzifikace: o horizontální diverzifikace znamená rozšíření stávajícího výrobního programu o produkty, které s ním věcně souvisejí (např. jsou použity stejné suroviny a příbuzné technologie atd.); o vertikální diverzifikace představuje prohloubení programu jak ve směru prodeje dosavadních produktů, tak směrem k surovinám a výrobním prostředkům; o laterární (soustředěná) diverzifikace znamená vstup do zcela nových oblastí produktů a trhů. Typologie strategií dle PORTERA - GENERICKÉ STRATEGIE Generické konkurenční strategie dle Portera: 1. Strategie nákladového vůdcovství: firma se soustředí na dosažení nízkých nákladů výroby a distribuce, takže si vytváří schopnost stanovit ceny na nižší úrovni než její konkurenti. 2. Strategie diferenciace: firma klade důraz na ten dílčí prvek marketingového mixu (např. jakost, kvalitu, servis, cenu), který zákazníci považují za důležitý, a tím si vytváří předpoklad pro konkurenční výhodu. 3. Strategie koncentrace: firma se zaměří na jeden nebo na několik užších tržních segmentů. Tímto způsobem může získat o každém segmentu hluboké znalosti a zároveň vytvářet bariéry vstupu tím, že bude ostatními pokládána za specialistu. Bowmanovy strategické hodiny = vyjadřuje vztah mezi hodnotou produktu a jeho cenou - Rozšiřují strategii 5 sil podle Portera (stávající - nová konkurence, vliv dodavatelů - odběratelů a substitučních produktů)

13. Plánování, organizování, personální zajištění, vedení lidí, kontrola, rozhodování (procesy, metody, typy, styly). Komunikace

PLÁNOVÁNÍ = řeší co nebo čeho chce podnik dosáhnout (cíle) a určení způsobu, jak toho dosáhnout (způsob, strategie) - Plánování je popis toho, co chceme, aby se stalo, ne toho, co se stane. - Mimo vlastní plánování zahrnuje také předvídání - Obsahem každého plánu je soustava cílů, kterých má být v daném období dosaženo a zdroje (finance, personál, strojní vybavení), které jsou pro dosažení daných cílů potřebné Druhy plánů z hlediska časového horizontu: - Dlouhodobé - časový horizont 5 a více let - Střednědobé - časový horizont 1-5 let - Krátkodobé - časový horizont do 1 roku Druhy plánů z hlediska úrovně rozhodovacího procesu - Strategické (výchozí rozhodování o firmě jako o celku, mají rámcový dlouhodobý charakter) - Taktické (rozhodování probíhá na úrovni organizačních jednotek, taktické cíle navazují na cíle strategické, dochází k jejich konkretizaci) Operativní (tyto cíle navazují na cíle taktické, tvořeny nejnižším managementem) ORGANIZOVÁNÍ = je přiřazování zdrojů k plánovaným úkolům, musíme znát požadavky na zdroje, které představují stěžejní informace pro fázi organizování Vedení lidí = představuje využívání a způsob uplatňování pravomocí řídícího pracovníka (ŘP) v procesu řízení, které ŘP používá ve vztahu ke svým podřízeným - Vedení lidí je jednou z nejdůležitějších dovedností řídících pracovníků - Vedení lidí představuje komplexní řídící dovednost, která závisí na: v Osobnosti řídícího pracovníka (způsob myšlení, schopnosti, dovednosti, charakter, temperament) > Kolektivu, který ŘP vede > Na vztazích v kolektivu, který ŘP vede > Udělených pravomocích > Úkolech > Zastávaném stupni řízení > Ekonomické situace podniku VEDENÍ LIDÍ - Způsob vedení lidí se projevuje stylem řízení à styl řízení představuje obvyklé chování a jednání ŘP při vedení lidí a řešení řídících problémů - Typy stylu řízení: autokratický, kompromisní, lhostejný (=byrokratický), sousedský (=liberální) PERSONÁLNÍ ZJIŠTĚNÍ > Na úroveň fungování každého podniku mají zásadní vliv pracovníci (lidské zdroje), jejich pracovní a morální způsobilost, jejich vztah k podniku > Personální zajištění je důležitou manažerskou funkcí > Při získávání a výběru pracovníků lze vycházet z vlastní zdrojů organizace, z vnějších zdrojů (absolventi, nezaměstnaní, zaměstnanci jiných firem) nebo z doplňkových zdrojů (studenti, důchodci, ženy > domácnosti) > Při výběru pracovníků se využívá řada metod (dotazníky, životopisy, pohovory, aassesment centre = uchazeči plní různé úkoly, testy pracovní způsobilosti, grafologie) KONTROLA = jedná se o proces zjišťování jak a zda-li jsou cíle skutečně dosahovány a opravování odchylek, pokud se vyskytnou. Skutečný stav lze zjistit: 1. Osobní kontrolou 2. Z hlášení zpráv podřízených 3. Ze zdrojů mimo organizaci > Chybějící kontrola může vést k živelnosti, nahodilosti, zhoršení mezilidských vztahů a především ke ztrátám > Přínosy kontroly spočívají ve zdokonalení celého systému firmy, zajišťuje oceňování dobrých výsledků a odhaluje nedostatky, ztráty a rezervy ROZHODOVÁNÍ (procesy, metody, typy, styly) =podstatou rozhodování je výběr ze dvou nebo více možností řešení à možnosti, ze kterých je vybíráno jsou buď pro subjekt rozhodování obě pozitivní (apetence x apetence), nebo jedna je pozitivní a druhá je negativní (apetence x averze), nebo je tu možnost dvou negativních variant (averze x averze) >> Při stanovení hierarchie rozhodování je důležité stanovit nejen pořadí problémů, které má ŘP řešit, ale také to, jaké bude řešit osobně, a které předá dál à Eisenhowerův princip: Důležité x naléhavé à řeším sám a hned Důležité x nenaléhavé à řeším sám později Nedůležité x naléhavé à deleguji Nedůležité x nenaléhavé à deleguji >> Rozhodování a) kolektivní (valná hromada, představenstvo, dozorčí rada) b) individuální (ředitel podniku, ředitel závodu) DRUHY ROZHODOVÁNÍ a) Členění dle rozhodovací situace -rozhodování za jistoty -rozhodování za nejistoty - rozhodování za rizika b) Členění dle otevřenosti -uzavřený model rozhodování - otevřený model rozhodování c) Členění dle dynamiky -statický model rozhodování - dynamický model rozhodování d) Členění dle subjektu rozhodování -individuální rozhodování - kolektivní rozhodování e) Dle možnosti využití programu -programové rozhodování - neprogramové rozhodování ROZHODOVACÍ PROCES > má své prvky (subjekty rozhodování = vedoucí pracovníci, objekty rozhodování a rozhodovací situace = rozhodování za jistoty, nejistoty a rizika) a vazby a probíhá za určité situace a v určité časové posloupnosti --> etapy rozhodovacího procesu sestávají z 8 kroků: 1) identifikace problému (skutečnosti se liší od požadovaného stavu; definovat problém) 2) stanovení rozhodovacích kritérií (stanovit, co je důležité z hlediska rozhodování) 3) přiřazení váhy jednotlivým kritériím (např. 10 nejdůležitější 1 nejméně důležité) 4) formulování alternativ (variant) (vytvoření seznamu možných alternativ) 5) analýza alternativ (variant) (vyhodnocení alternativ, silné a slabé stránky alternativ) 6) výběr alternativy (varianty) 7) implementace alternativy (seznámení lidí s rozhodnutím) 8) hodnocení efektivnosti rozhodnutí (kontrola realizace rozhodnutí, jeho funkčnost, kvalitu a časovou náročnost realizace) (ekonomické, sociální, organizační) ROZHODOVACÍ METODY - Rozhodovací metody musí odpovídat povaze jevů, o kterých je rozhodováno - Pro deterministické jevy (jistoty) à deterministické metody (založené na matematické analýze a lineárním programování) - Pro stochastické jevy à stochastické metody (pracují s nejistotou, neurčitostí, rizikem a pravděpodobností). o Patří sem metody, které více než jediné rozhodnutí vytváří strategii, podle cíle, který je požadován. o Mohou to být: § teorie her, teorie grup § kombinatorika § rozhodovací matice s kritérii rozhodování: · Laplaceovo kritérium · MINI-MAX kritérium · MAXI-MIN kritérium · Hurwitzovo kritérium · Savageovo kritérium STYLY ROZHODOVÁNÍ Direktivní styl rozhodování - Kombinace racionálního způsobu myšlení a nízké tolerance k riziku a nejednoznačnosti. - ŘP využívá analytického způsobu myšlení, používá rozhodovací metody a má rád jednoznačná kvantifikovaná kritéria a pokud možno i výsledky rozhodnutí - Uplatnění tohoto stylu je výhodné pro produkčně-technickou oblast a pro nižší stupně řízení Behaviorální styl rozhodování - Charakterizován spíše intuitivním způsobem myšlení, ale při nízké toleranci k nejednoznačnosti, tzn. I k nízké ochotě riskovat - Uplatnění tohoto stylu je vhodné při tvůrčí práci, kdy je vtažení kolektivu do procesu rozhodování pozitivní - Hodí se pro nižší stupně řízení Analytický styl rozhodování - Uplatnění analytického i syntetického myšlení a tolerancí k riziku i nejistotě - Hodí se pro oblast produkčně technologickou i organizačně ekonomickou a pro střední stupeň řízení Strategický styl rozhodování (koncepční) - Intuitivní přístup (posunutí syntetického myšlení na vyšší úroveň) a tolerance k riziku a neurčitosti - Uplatnění ve vyšším stupni řízení pro obchodně řídící oblast --- PLÁNOVÁNÍ à DIREKTIVNÍ, ANALYTICKÝ STYL ROZHODOVÁNÍ --- ORGANIZOVÁNÍ à ANALYTICKÝ A STRATEGICKÝ STYL ROZHODOVÁNÍ --- VEDENÍ LIDÍ à STRATEGICKÝ, BEHAVIORÁLNÍ STYL ŘÍZENÍ --- OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ à DIREKTIVNÍ A BEHAVIORÁLNÍ STLY ROZHODOVÁNÍ KOMUNIKACE V komunikaci jde především o výměnu zpráv a z toho plynoucí výměnu informací. Zpráva je širší pojem než informace (informace je nehmotná, neenergetická veličina, která snižuje neurčitost chování (entropii) systému. Sociální komunikace - komunikace mezi lidmi. Jedná se o předávání zpráv, které mohou ale nemusí, z hlediska řízení, obsahovat informace. To však neznamená, že není pro řízení podniku a vedení lidí důležitá! (Zpráva, že se kolegovi narodilo dítě, je sice velmi významná a zajímavá zpráva, ale pro řízení, např. produkce, nepředstavuje žádnou informaci, protože nemá žádný vliv na snížení neurčitosti chování produkčního subsystému) Komunikační proces - komunikace představuje proces mezi dvěma nebo více osobami. Formy komunikace - Verbální komunikace (přenos sdělení prostřednictvím mluveného nebo psaného slova) - Vizuální komunikace (jedná se buď o hlavní komunikační nástroj nebo o důležitý doplněk k psané nebo ústní komunikaci. Vysvětlení pomocí schématu) - Sdělování činy (předvedení činnosti na místě a hned. Musíte předváděnou činnost opravdu umět Druhy komunikace - komunikaci můžeme dělit a charakterizovat podle: a) Počtu účastníků komunikace Intrapersonální (uvnitř člověka) Interpersonální Skupinová Masová b) Směru předávaného sdělení Sestupná komunikace Vzestupná komunikace Horizontální komunikace Diagonální komunikace Komunikace všemi směry c) Statutu Oficiální (formální) komunikace nadřízený x podřízený Neoficiální à v celém soc. systému, všemi směry

16. POSLÁNÍ PODNIKU A HIERARCHIE PODNIKOVÝCH CÍLŮ. PRINCIPY FORMULACE PODNIKOVÝCH CÍLŮ. VLIV ZÁJMOVÝCH SKUPIN NA FORMULACI PODNIKOVÝCH CÍLŮ.

PODNIK - je ekonomicko-právní subjekt, který tvoří základní jednotku ekonomiky - je založený na výrobě výrobků nebo poskytování služeb POSLÁNÍ - Poslání podniku je integrální součástí strategického zaměření podniku, které vymezuje účel a smysl, kvůli kterému podnik existuje. - Poslání se mohou lišit v délce, obsahu, formátu a přesnosti. - Efektivně formulované poslání podniku musí splňovat následující 4 podmínky: 1. Tržní orientace - jedná se o vymezení podniku ve vztahu k trhu, na kterém působí, nebo ve vztahu ke skupinám zákazníků, kterým slouží. 2. Realizovatelnost - optimální vymezení předmětu činnosti, které podniku umožní růst, ale nedostane podnik za hranici jeho vývojových možností 3. Motivace - zesilování pocitu zaměstnanců, že jejich úsilí je významné a přispívá k blahobytu společnosti. 4. Specifikace - vyjádření hodnotového systému podniku, vztahu k zákazníkům, dodavatelům, distributorům, konkurentům apod. PODNIKOVÉ CÍLE - čeho chce podnik dosáhnout - obvykle jsou aplikovány na specifické oblasti, např. o růst podniku o finance - zisk o výrobek/služba - kvalita o marketing - reklama o operativa - řízení zásob o personalistika - plánování lidských zdrojů o společenská zodpovědnost - vztah k místní komunitě HIERARCHIE PODNIKOVÝCH CÍLŮ - cíle na nižších úrovních by měly vycházet z cílů na vyšších úrovních, formulace cílů podnikových divizí musí vycházet z dílů celého podniku apod. - cíle by měli být kaskádovitě rozepisovány až na co nejnižší úroveň, která je možná Pro formulaci podnikových cílů je využíváno metody SMART: A) musí stimulovat - manažery a pracovníky k jejich dosažení B) musí být vyjádřeny v měřitelných jednotkách - např. penězích, kusech C) musí být přijmuty - akceptovány ze strany pracovníků a manažerů D) musí být reálně dosažitelné E) musí být uveden časový horizont dosažení VLIV ZÁJMOVÝCH SKUPIN NA FORMULACI PODNIKOVÝCH CÍLŮ - naplnění poslání a podnikových cílů do značné míry závisí na tom, jaké předpoklady byly akceptovány ve vztahu k jednotlivcům a zájmovým skupinám, které v různých formách poskytují zdroje podniku. Míra uspokojení jejich potřeb a požadavků je měřítkem úspěšnosti podniku. Pod termínem zájmových skupiny je chápán každý (jedinec, instituce), jehož činnost může ovlivnit podnik nebo naopak, kdo je pod vlivem činnosti podniku. patří sem: zákazníci, zaměstnanci, vlastníci, management, dodavatelé, odběratelé, věřitelé, ...

10. APLIKACE EKONOMETRICKÝCH MODELŮ V ANALÝZE SPOTŘEBY A V ANALÝZE PRODUKCE.

SPOTŘEBNÍ FUNKCE Lze použít lineární nebo mocninné funkce, ale ty neumožňují zobrazit hladinu nasycenosti; tu umožňují zobrazit tzv. Engelovy funkce. 3 základní požadavky Engelových funkcí: • funkce musí umožnit zobrazit počáteční úroveň příjmů (u níž se začíná realizovat spotřeba určitého statku) • sledovat tendenci k nasycenosti spotřeby při dosažení určité výše příjmu (vyjádřit hladinu saturace) nesmí vyjadřovat záporné výdaje při libovolné výši příjmu Do skupiny Engelových funkcí patří tzv. Tornquistovy funkce (TQF) Těchto funkcí je vícero, my jsme se učili 3 základní TQF. Tyto funkce mají pouze jednu proměnnou, a to příjem 1TQF • začíná od nuly • neustále roste, donekonečna se přibližuje k saturaci • už při nízké úrovni příjmů dochází ke spotřebě • typická pro nezbytné statky, základní statky (např. sůl, mouka, základní potraviny, základní léky) • splňuje požadavky Engelových funkcí: o nevyjadřuje záporné výdaje o blíží se k hladině saturace • pružnost je menší než 1- málo pružná 2TQF • nezačíná v počátku • spotřeba začíná až při určité úrovni příjmů • typická pro zbytné statky (např. elektronika, šunka) • splňuje všechny 3 požadavky Engelových funkcí • pružnost je rovná jedné 3TQF • nemá saturaci • exponenciálně roste • typická pro luxusní statky, drogy • splňuje požadavky Engelových funkcí: o nevyjadřuje záporné výdaje o spotřeba začíná až při určité úrovni příjmů • pružnost je vyšší než 1 - pružná PRODUKČNÍ FUNKCE • Z mikroekonomického hlediska vyjadřuje technologický vztah faktor-produkt, tj. vyjadřuje přeměnu jednoho nebo více výrobních faktorů ve výslednou produkci. • Lze využít různé typy funkcí dle charakteru vztahu F-P (např. Cobb-Douglasovu, translog, CES,...). • Vysvětlované proměnné jsou většinou uváděny v naturálních jednotkách. • Produkční funkce je vhodným nástrojem pro analýzu na podnikové, odvětvové i globální (národní) úrovni. • Prvním krokem je odhad konkrétního tvaru funkce (typicky bývá progresivně-degresivní) Typy produkčních funkcí • Jednofaktorová produkční funkce o Jednotková produkce neboli průměrná produkce - takové množství produkce, které připadá na každou spotřebovanou jednotku VF o Mezní produkce - přírůstek množství produkce, které přinese využití dodatečné jednotky faktoru o Produkční pružnost - změna produkce v %, změní-li se množství faktoru o 1% o Kritérium optimality - podmínka maximalizace zisku - bod, kdy je cena přírůstku spotřeby faktoru na poslední jednotku produkce rovna příjmu za poslední jednotku produkce • Vícefaktorová produkční funkce o Celková produkce - hodnota produkce, určené pro jednotlivé kombinace množství faktorů tvarem funkce o Jednotková produkce - množství produkce připadající na každou jednotku faktoru. Jsou pro každý faktor zvlášť. Maximum jednotkové produkce je v bodě, ve kterém se první parciální derivace jednotkové produkce rovná nule, pokud je zároveň druhá parciální derivace záporná o Mezní produkce - poměr změny produkce k přírůstku příslušného faktoru. Vypočteme ji jako parciální derivaci produkční funkce podle příslušné proměnné. o Produkční pružnost o Kritérium optimality - musí součas. platit pro všechny faktory - maximalizace zisku

9. APLIKACE EKONOMETRICKÝCH MODELŮ V PROGNOSTICKÉ ČINNOSTI - OVĚŘENÍ PROGNOSTICKÝCH VLASTNOSTÍ MODELU, ODVOZENÍ BODOVÉ A INTERVALOVÉ PROGNÓZY.

PROGNÓZA Výpověď o působení ekonomických zákonitostí v budoucím období s přihlédnutím k mnohostranné složitosti působení různých faktorů na hospodářské procesy. Ověření prognostických vlastností modelu Vlastnímu odvození prognózy z ekonometrického modelu předchází ověření prognostických vlastností jednotlivých rovnic, které lze posoudit nepřímo na základě rozboru: - Ekonomické interpretovatelnosti vypočtených parametrů - Multikolinearity mezi vysvětlujícími proměnnými vycházející z metody Farrar-Glauber o závislost je nežádoucí mezi vysvětlujícími proměnnými na pravé straně rovnice...mezi pravou a levou stranou je naopak žádoucí o obvykle je za vysokou hodnotu multikolinearity považována hodnota 0,8 a vyšší (není to však pravidlem) o pokud je rovna jedné, znamená to perfektní multikolinearitu, a model pak nelze odhadnout o možnosti odstranění multikolinearity: § přepočítat jednu z korelovaných proměnných metodou postupné diference § vynechání jedné z korelovaných proměnných § použití umělé dummy proměnné (používá se pro odstranění multik., vyznačení šoku v datech, identifikaci sezónnosti) - Těsnosti závislosti endogenních a vysvětlujících proměnných o pomocí koeficientu determinace o říká, z kolika procent jsou změny závisle proměnné vysvětleny změnami nezáv. prom. o čím blíže 100%, tím proměnná více vystihuje zkoumaný vztah - Statistické významnosti parametrů o zjišťujeme, zda můžeme naše závěry zobecnit na celý základní soubor o pro tvorbu prognózy musíme mít parametru modelu významné o tzv. T-testy - Autokorelace reziduí podle Durbin-Watsonova testu o při silné autokorelaci není prognóza možná o vyjde mezi 0 a 4, optimum je kolem 2 o vyskytuje se v něm šedá zóna, která se nedá otestovat - Normovaných odchylek o normovaná odchylka je podílem odchylky vyrovnané hodnoty od skutečné a směrodatné odchylky. ODVOZENÍ BODOVÉ A INTERVALOVÉ PROGNÓZY Formulace prognózy z ekonometrických modelů probíhá ve dvou etapách: 1) Intervalová prognóza (vypočte se min. a max. hodnota, čím déle do budoucna, tím větší interval) • V první etapě se jedná o zjištění očekávaných hodnot predeterminovaných proměnných v prognózovaném období. Mohou to být údaje, které jsou součástí hospodářského programu vlády, specializovaných prognóz, subjektivních odhadů apod. • Často se používá extrapolace trendových funkcí predeterminovaných proměnných na základě lineárních, exponenciálních, mocninných a hyperbolických funkcí. • Odvození parametrů trendových funkcí by mělo vycházet ze stejně dlouhých časových řad jako kvantifikace parametrů rovnic modelu 2) Bodová prognóza (používá se pro krátkodobé a střednědobé horizonty, pouze dosazení do rovnice, bez min a max) • Ve druhé etapě se propočtou prognózované hodnoty endogenních proměnných, které představují tzv. střední, případně bodovou variantu prognózy.

15. AKTIVNÍ EKONOMICKÝ SYSTÉM PODNIKU JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ. MOTIVAČNÍ SYSTÉM PODNIKU

Ekonomické řízení představuje cílené usměrňování činnosti organizace zaměřené na podporu, dodržování a dosažení hlavních cílů ekonomického subjektu, a to s efektivním a hospodárným využitím věcných, finančních a lidských zdrojů. - Je nutné, aby byly zapojeny všechny stupně managementu. - Předmětem řízení jsou pak: o Aktivity, o slabá místa, o analytické a rozhodovací procesy pramenící z výsledků nepřetržitého porovnávání skutečnosti a plánu. Filosofii ekonomického řízení lze pak charakterizovat těmito základními znaky: · je orientováno na cíle; · je zaměřeno na slabá místa; · je zaměřeno na aktivity; · rozvíjí nepřetržitě analytické procesy v důsledku permanentního porovnávání plánu se skutečností; · je zaměřeno na budoucnost, o minulost se zajímá jen do té míry, do jaké může minulý vývoj ovlivnit vývoj budoucí; · řízení nežije ze správného plánování, ale z nesprávného (odchylky nutí řídící pracovníky hledat a provádět protiopatření). Úkolem systému ekonomického řízení je tedy účinně a efektivně řídit kombinaci výrobních faktorů při přeměně na výstup. Při tom je tento systém závislý na: - vnitřních faktorech- organizace, vedení lidí, majetková a kapitálová výstavba.. - faktorech vnějších, tj. na okolí- legislativa, politická vůle, geografická poloha.. Nástroje ekonomického řízení: - jsou velmi četné, od účetnictví přes kalkulace, plán, rozpočetnictví, statistiku, výkaznictví až po ekonomickou informatiku a rozbory. - slouží ke zkoumání, zjišťování, k uspořádání a interpretaci informací. - pracují s číselně či verbálně vyjádřenými hodnotami. Vybrané nástroje ekonomického řízení: 1. Manažerské účetnictví - jedná se o integrální nástroj řízení, který propojuje všechny jeho články. - Je přímo spojeno s controllingem, reportingem a dalšími nástroji ekonomického řízení. - Ve srovnání s finančním účetnictvím není regulováno státem (legislativou) - jeho konkrétní struktura a využití je zcela v kompetenci managementu organizace. - umožňuje managementu plánování, formulaci strategií, kontrolu, analýzu skutečnosti, optimální využívání zdrojů. - jeho hlavní výsledek je poskytnout včas správné informace a doporučení relevantním uživatelům. 2. Finanční analýza - Hlavním cílem je posoudit dosavadní vývoj podniku a poskytnout informace pro rozhodování do budoucna, analýzu možných variant následujícího vývoje a výběr nejvhodnější z variant. - Hlavním smyslem je připravit kvalitní podklady pro rozhodování o chodu organizace. - Zdrojem jsou účetní výkazy- rozvaha, výkaz zisků a ztrát apod. 3. Controlling - Hlavním cílem je zvýšení hospodárnosti. Osoba controllera je v této souvislosti chápána jako navigátor, který pomáhá managementu organizace dosáhnout vytýčených cílů - Základní funkce: o plánovací (koordinace a poradenství); o informační (zajišťování, dokumentace, kontrola); o reporting 4. Reporting= tvorba reportů - Smyslem je zpráva o aktuálním a plánovaném stavu, jejich srovnání a iniciace nápravných opatření - Příjemcem zprávy je top management podniku, manažeři na příslušné hierarchické úrovni i zaměstnanci podniku" - Měl by zajišťovat jak sledování a vyhodnocování vývoje podniku jako celku, tak po dílčích částech, které jsou při řízení rozhodující. Výstupem z reportingu jsou výkazy a zprávy - Dělení: o Standartní (v běžných intervalech) a mimořádný (na vyžádání) 5. balanced scorecard= vyvážený systém hodnotících ukazatelů - tato metoda využívá i nefinančních ukazatelů, je proto vhodná k použití tam, kde není dostatek účetních dat - využívá dat např. o spokojenosti zákazníků, počtu obsloužených klientů apod. - Pro nástroje BSC musí být detailně zpracována vize a strategie organizace, s dokonale propracovanými jednotlivými oblastmi. 6. Benchmarking - metoda řízení kvality - Jedná se o techniku zlepšování a způsob řízení změny pomocí metody „učením se od druhých" - je to činnost, která neustále pokračuje a hledá nejlepší praktické postupy uvnitř organizace. - Jedná se o techniku trvalé optimalizace, která porovnává a analyzuje procesy za účelem zjistit nejlepší postupy v praxi, s nimiž se pak daná organizace poměřuje. - Dělení: o Výkonový- založený na datech o Procesní- hledá odpověď na otázku „jak" o Interní- srovnává podobné činnosti, postupy či výkony v rámci různých podnikatelských jednotek jedné organizace. o Konkurenční- prováděn třetí stranou, o funkční nebo odvětový je zaměřen na specifické produkty, procesy nebo metody používané přímými konkurenty organizace o generický Motivační systém podniku - hmotné odměny o odměny, mzda, plat, prémie o služební auto, služební mobil, zaměstnanecké slevy, příspěvky na kulturu, na stáří apod. - nehmotné odměny o kvalifikace, ocenění, uznání, respekt o vzdělávání o delegování pravomocí o sociální jistoty o očekávání úspěchu o povzbuzování - výkon= motivace X schopnosti - McGregorova teorie X,Y= X= musíme je nutit, Y=ti namotivovaní -Herzbergův dvoufaktorový model= 1. skupina se chce osobně rozvíjet, 2. slušné chování=odměny. Satisfaktory (úspěch, uznání..) a dissatisfaktory (mzda, pracovní pravidla, dozor)

1. FUNDAMENTÁLNÍ A TECHNICKÁ ANALÝZA - ZÁKLADNÍ METODICKÉ PŘÍSTUPY PŘI HODNOCENÍ HOSPODÁŘSKÉ ČINNOSTI (PODSTATA, ROZDÍLY, PŘÍKLADY JEDNOTLIVÝCH METOD). KOMPARACE - VNITŘNÍHO A VNĚJŠÍHO TYPU (JEDNOTLIVÉ METODY Z HLEDISKA JEJICH VYUŽITÍ, PŘEDNOSTÍ A NEDOSTATKŮ).

FUNDAMENTÁLNÍ ANALÝZA - kvalitativní data, založena na znalostech a zkušenostech odborníků (analytiků) a jejich subjektivních přístupech, odhadech a citu pro situace (= největší nevýhoda!); analytik vně firmy = objektivnější, ale nemusí mít tak podrobné informace VÝSLEDEK: verbální hodnocení / popis = náročnější na zpracování než technická analýza (kromě interpretace!, ta je náročnější u technické) - 3 úrovně: 1) globální (vývoj HDP, inflace, nezaměstnanost, fiskální a monetární politika, šoky, krize) 2) odvětvová (konkurence, prosperita odvětví, poptávka, exportní schopnosti, technologie a inovace) 3) firemní (finanční analýza) 1) SWOT analýza - verbálně se hodnotí silné a slabé stránky firmy, příležitosti a ohrožení 2) Argentiho model - používá body (čím více bodů, tím hůře), bezproblémový podnik dosahuje méně než 25 bodů, model ukazuje nedostatky, chyby a příznaky 3) Metoda kritických faktorů úspěšnosti - sestavení kritických faktorů a jejich ohodnocení, hodnocení vlastního podniku nebo ke komparaci s konkurenty 4) Psychologická analýza - cílená na investory (investují na základě pocitů, emocí) 5) Metoda analýzy portfolia 2 dimenzí - atraktivnost trhu a konkurenceschopnost firmy 6) Analýza zranitelnosti - vytrhuje ze SWOTky silné stránky/opory; zranitelnost = „jak je aktivum citlivé na působení dané hrozby; postup: 1) Identifikace podpor, 2) Promítnutí podpor do rizik, 3) Nastolení nejpesimističtějšího scénáře, 4) Pravděpodobnost, se kterou scénář nastane, 5) Možná reakce na scénáře, 6) Zakreslení výsledků analýzy do diagramu a vyhodnocení celkové zranitelnosti firmy TECHNICKÁ ANALÝZA - kvantitativní data, metodický aparát (mat., stat. a další metody) VÝSLEDEK: číslo → náročnější interpretace - členění dle účelu, ke kterému je prováděna: Elementární metody (v praxi) Vyšší metody (nejsou vhodné pro praxi) 1. Analýza >> 1.1. Analýza individuálních ukazatelů --- 1.1.1. Analýza absolutních veličin >>>> 1.1.1.1. Analýza horizontální >>>> 1.1.1.2. Analýza vertikální --- 1.1.2. Analýza poměrových veličin >> 1.2. Analýza soustav ukazatelů --- 1.2.1. Pyramidální soustavy ukazatelů --- 1.2.2. Ploché soustavy ukazatelů 2. Komparace >> 2.1. Vnější komparace >> 2.2. Vnitřní komparace Vyšší metody (nejsou vhodné pro praxi) 1. Matematicko-statistické metody >> 1.1. Regresní a korelační analýza >> 1.2. Analýza rozptylu >> 1.3. Faktorová analýza >> 1.4. Teorie pravděpodobnosti u rizika >> 1.5. Diskriminační analýza >> 1.6. Matematické modelování 2. Ostatní metody >> 2.1. Expertní systémy >> 2.2. Systémy využívající teorii množin KOMPARACE - s čím srovnáváme, velmi důležité, má hlavní vypovídací hodnotu - musíme srovnávat srovnatelné → stejné dimenze, období a jednotky členění komparace: a) externí (srovnávám s konkurencí, oborovým průměrem či doporučenými hodnotami) b) interní (v rámci 1 firmy, komparace v čase) EXTERNÍ KOMPARACE - srovnání firem alespoň ze stejného resortu (nejlépe se stejným předmětem podnikání), využívá jednoduchý matematiky - statistický aparát → matice firemních ukazatelů: 1. vhodné firmy ke komparaci 2. vhodné ukazatele (5-7) 3. váhy významnosti ukazatelů 4. přiřazení hodnot ukazatelům (+1: žádoucí růst, -1 žádoucí pokles) - cíl: srovnat firmu pomocí 1 tzv. INTEGRÁLNÍHO UKAZATELE (di) 1) metoda bodovací - nejlepší firma 100b., ostatní dle vzorců (max. ve jmenovateli), + není složitá, - nepracuje se skutečnými ukazateli, ale jen s body 2) metoda jednoduchého součtu pořadí - seřadím firmy (pořadí n: 1=nej, další n-1), pořadí sečtu, nejlepší: nejnižší vážený součet pořadí, + není složitá, - nepracuje s ukazateli, jen s pořadím 3) metoda jednoduchého podílu - pracuje s průměrem (vzdálenost) + není složitá - průměr vždy nemusí vypovídat o skutečnosti 4) metoda normované proměnné - vzdálenost od normy, + průměr již s odchylkami, - normované odchylky = diskutabilní (umělé) 5) metoda vzdálenosti od fiktivního bodu - srovnání s fiktivní firmou (= ideální, nejlepší hodnoty), + určuje pořadí k základně, - složitá, umělá srovnávací základna

5. HODNOTA FIRMY JAKO VÝSLEDEK HOSPODÁŘSKÉ AKTIVITY - METODY ZALOŽENÉ NA MAJETKOVÉM PRINCIPU, METODY ZALOŽENÉ NA VÝNOSOVÉM PRINCIPU, METODY ZALOŽENÉ NA OČEKÁVÁNÍ KAPITÁLOVÉHO TRHU. VZTAH HODNOTY FIRMY A HOSPODÁŘ. VÝSLEDKU

HODNOTA FIRMY - objektivní hodnota neexistuje, má individuální užitnou hodnotu = pouze subjektivní hodnota - neexistuje hodnota sama o sobě, ale vždy je to hodnota pro někoho - hodnota firmy je dána očekávanými budoucími příjmy převedenými na současnou hodnotu - není to skutečnost, ale pouze odhad pravděpodobné ceny Dva typy investorů: - Investuje do prosperující firmy a předpokládá růst její hodnoty - Investuje do neprosperující firmy za účelem rozprodeje - očekává se pokles hodnoty firmy 2 způsoby oceňování firem: - funkcionální (cena stanovena na základě funkce, kterou cena plní) - tržní (dána budoucími výnosy) Základní přístupy ke stanovení hodnoty podniku (FUNKCIONÁLNÍ OCENĚNÍ) 1. tržní hodnota - hodnota očekávaná trhem, odhadnutá, když chci firmu prodat či koupit 2. subjektivní hodnota - užitná hodnota, individuální, pro každého je jiná 3. objektivizovaná hodnota - snaha se přiblížit objektivní hodnotě (firma se rozdělí na část provozní a na ostatní, používají ji banky při žádosti firmy o poskytnutí úvěru) 4. „Kolínská škola"- zabývá se subjektivním přístupem k hodnocení než vlastním hodnocením (fce ceny: RAZ DIP:)) hodnota firem, které si rozdělí do 2 skupin: Metody zjišťování hodnoty firmy (TRŽNÍ OCENĚNÍ): VÝNOSOVÉ METODY- pracuje s budoucími příjmy (ne výnos z výkazů) a) Metoda diskontovaných peněžních toků (DCF) metoda entity - firma se bere jako kapitálově ucelená jednotka (veškerý kapitál) metoda equity - pouze VK u zadlužených firem metoda APV- metoda upravené současné hodnoty (VK snížený o CiK - nezadlužené firmy) b) Metoda kapitalizovaných čistých výnosů (KČV) - týká se výnosů pouze vlastníků (HV), 2 varianty: teoretická (základem jsou peněžní toky = příjmy - výdaje), praktická (základem jsou výsledky hospodaření = V- N) - metody: analytická - základ = upravený (reálný) HV paušální - základ = dosažený HV v okamžiku ocenění, předpokládá se stále stejné tempo růstu c) Metoda ekonomické přidané hodnoty (EVA) - hodnota, která vzniká z operativní činnosti (to co firmu živí, hl. činnosti podniku + souv. N) - bere v úvahu všechen K zahrnutý do hlavní činnosti (NOA), měří ekonomický nadzisk (vzniká po úhradě nejen běžných N, ale i N na K) - účetní zisk není rozhodující, ale rozhoduje to, jestli je natolik vysoký, aby kompenzoval všechna rizika vlastníků d) Kombinované výnosové metody (Metoda střední hodnoty - Schmalenbach) - komb. majetkových a V metod TRŽNÍ METODY - Ocenění na základě analýzy trhu - vhodné pro fundamentální analytiky a. Ocenění na základě tržní kapitalizace b. Ocenění na základě srovnatelných podniků c. Ocenění na základě srovnatelných transakcí d. Ocenění na základě informací pro vstup na burzu MAJETKOVÉ METODY - Ocenění na základě analýzy majetku a. Účetní hodnota firmy - nejedná se o reálnou hodnotu, ale účetní (historické ceny) b. Likvidační hodnota firmy - rozhodnutí, jestli pokračovat nebo ukončit činnost (větší než výnos - prodat) c. Substanční metoda na principu reprodukčních cen - kolik by stálo vytvořit celou firmu za současných cen.relací d. Substanční metoda na základě úspory nákladů - kolik by firma stála při nejnižších cenových relacích (podnik jako celek)

12. PODNIK JAKO ORGANIZAČNÍ SYSTÉM. PRVKY, VAZBY, VSTUPY, VÝSTUPY. OBLASTI, ZÁKLADNY, STRUKTURY A SUBSYSTÉMY ORGANIZAČNÍHO SYSTÉMU PODNIKU. CHOVÁNÍ SYSTÉMU.

PODNIK JAKO ORGANIZAČNÍ SYSTÉM Organizační systém představuje systémové pojetí podniku (organizace). Organizační systém je definovaná množina hmotných prvků a lidí (prvky OS) propojených hmotně energetickými, informačními a smíšenými vazbami za účelem zkoumání výsledného vývoje. Struktura OS = prvky a vazby systému Následné chování OS = trajektorie vstupů do systému a výstupy ze systému) > první rozměr představují prvky OS > druhý rozměr představují vazby mezi prvky (subsystémy) OS > třetí rozměr představuje rozlišovací úrovně Podle stupně rozlišovací úrovně se definují následující subsystémy OS: • subsystémy 1. řádu = 1. rozlišovací úroveň • subsystémy 2. řádu = 2. rozlišovací úroveň • subsystémy 3. řádu = 3. rozlišovací úroveň • subsystémy 4. řádu = 4. rozlišovací úroveň PODNIK JAKO ORGANIZAČNÍ SYSTÉM > prvky (subsystémy) - (HP), (SP), (LP) > vazby - (HEV), (SV), (IV) > vstupy - (HEV), (SV), (IV) > výstupy - chování systému - (HEV), (SV), (IV) > podstatné okolí (užší okolí) => přímá vazba na OS > nepodstatné okolí (širší okolí) => nepřímá vazba na OS PRVKY Významné prvky (subsytémy) podstatného okolí: ❖ dodavatelé a odběratelé (i potenciální) ❖ konkurenti a substituenti ❖ finanční instituce, úřady ❖ ekonomické prostředí (cyklický vývoj ekonomiky) ❖ politické, finanční, sociální, technické a technologické, právní prostředí VSTUPY Informační vstupy: tržní informace, prognostika, ... Informační vazby organizačního systému: program, plány, účetnictví, ... Informační výstupy: reklama, marketing, výkazy pro FÚ, statistiku, ... Hmotně energetické vstupy: materiál, energie, technické prostředky, ... Hmotně energetické vazby organizačního systému: vlastní produkce, meziprodukty, ... Hmotně energetické výstupy: prodej zboží a služeb SUBSYSTÉMY Subsystémy 1. řádu (druhý rozlišovací úroveň) Na první a druhé rozlišovací úrovni lze definovat subsystémy pomocí: a) cílového stavu Je vymezen ve fázi plánování. Realizován je ve fázi organizování a operativního řízení. Zároveň je základem pro posouzení, zda chování OS, respektive subsystémů OS je cílové chování. Tzn. zda je nebo se blíží cílovému stavu. b) základních prvků Lidé jako rozhodující činitel (L) Hmotné prvky představují technické prostředky - stroje, budovy, PC + komunikační přístroje, ..., které jsou nutné pro výrobu (HP) Smíšené prvky (HP + L) v případě, kdy nemá smysl, nebo to ani nejde, je od sebe oddělovat (SP) Subsystémy OS 1. řádu => 2. rozlišovací úroveň Organizační systém tvoří definovaná množina subsystémů a vazeb mezi nimi, prostřednictvím kterých realizuje organizační systém výsledné chování, tj. transformace vstupů a výstupů.

11. CHARAKTERISTIKA PODNIKU DLE FOREM VLASTNICTVÍ. VLIV FORMY VLASTNICTVÍ PODNIKU NA MOTIVACI K ŘÍZENÍ PODNIKU. ŽIVOTNÍ CYKLUS PODNIKU. POZICE ŘÍDÍCÍCH PRACOVNÍKŮ VE VZTAHU K MAJETKOVÉ ÚČASTI A ÚČASTI NA ŘÍZENÍ.

Podnikání = soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku Podnik = soubor hmotných i osobních a nehmotných složek podnikání - k podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit Firma (obchodní firma) = název, pod kterým je podnikatel zapsán v OR - podnikatel je povinen činit právní úkony pod svou firmou Podnikatel je: a) osoba zapsaná v OR b) osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění c) osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů d) osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštních předpisů CHARAKTERISTIKA PODNIKU DLE FOREM VLASTNICTVÍ a) Státní - vlastníkem je stát - především strategické podniky důležité pro fungování státu (ČEZ, Státní tiskárna cenin, státní zkušební ústavy) - státní podniky, rozpočtové organizace, příspěvkové organizace, státní fondy b) Družstevní - vlastníkem jsou členové družstva (družstevníci) - spojují členy a jejich majetek ke společnému podnikání - družstevnictví má v ČR bohatou tradici. ČR patří mezi zakladatele družstevnictví v Evropě. c) Kapitálová účast - obchodní společnosti - vlastníky jsou v případě s.r.o. podílníci - společnost, za jejíž dluhy ručí společníci společně a nerozdílně do výše, v jaké splnili vkladové povinnosti podle stavu zapsaného v OR v době, kdy byli věřitelem vyzváni k plnění - v případě a.s. akcionáři - obchodní společnost, která vzniká na základě usnesení valné hromady zakládajících akcionářů. Majetkový podíl akcionářů na společnosti je určen počtem upsaných (splacených) akcií, který odpovídá vkladu akcionáře do společnosti d) Individuální - soukromé - vlastníky jsou živnostník, 100% vlastník podílů s.r.o., 100% vlastník akcií a.s. e) Církevní organizace, politické strany, zájmová sdružení - neziskové organizace, plní specifické úkoly v církevní, sportovní nebo politické sféře, hospodaří se svým majetkem, někdy dostávají příspěvky f) Nadace - účelové sdružování majetku FO a PO k podpoře společensky prospěšných činností VLIV FORMY VLASTNICTVÍ PODNIKU NA MOTIVACI K ŘÍZENÍ PODNIKU - čím je vlastník konkrétnější, tím existuje vyšší stupeň motivace k fungování podniku 1. Majitel / jednatel - nese odpovědnost, nepředal pravomoci výhody: - nejsilnější vztah k firmě ze všech společníků - vysoká vnitřní motivace - rozvoj X zisk ve správném poměru (pokud chce firmu rozvíjet) - současnost X budoucnost ve správném poměru - vysoké pracovní nasazení (7x12) - budování firmy - smysl života - rozhodování a odpovědnost - rozhodnost, vysoká odpovědnost - výběr lidí - hledá ty nejlepší nevýhody: - rozum X emoce - problém s delegováním pravomocí - často chce rozhodovat o všem sám - citová vazba k lidem se kterými začínal 2. 100% majitel / představenstvo - nese odpovědnost, ale předal pravomoci výhody: - stále silný vztah k firmě (rozum a emoce v rovnováze) - stále vysoká vnitřní motivace - rozvoj X zisk, současnost X budoucnost - ve správném poměru - více času na strategické rozhodování, směřování firmy - reprezentace firmy - blíží se ideálu řízení (vysoká motivace, ale potřebný odstup) - rozhodování a odpovědnost - rozhodnost, vysoká odpovědnost - výběr lidí - hledá ty nejlepší nevýhody: - ztrácí kontakt s lidmi ve firmě - informace získává zprostředkovaně - nebezpečí dalších podnikatelských aktivit, snížení pozornosti 3. 100% majitel / investor - neřídí podnik výhody: - má jediný zájem - zhodnocení své investice - řízení se odehraje pouze na valné hromadě (VH) - „jmenuje manažery" (zvolí je na VH) - většinou pouze finanční investor - v budoucnu firmu prodá strategickému investorovi - chová se jako obchodník, ne jako řídící pracovník nevýhody: - praktické řízení nerealizuje - sleduje trh - kupuje a nabízí 4. Spolumajitel / jednatel - nese odpovědnost i za další společníky výhody: (podobné jako u 1. jen menší intenzita) - stále silný vztah k firmě - stále vysoká vnitřní motivace, nabývá na významu vnější motivace (odměna) - rozvoj X zisk ve správném poměru (pokud chce firmu rozvíjet) - současnost X budoucnost ve správném poměru - vysoké pracovní nasazení (7x12) - budování firmy - smysl života - rozhodování a odpovědnost - rozhodnost, vysoká odpovědnost - výběr lidí - hledá ty nejlepší nevýhody: (pozor 50% na 50%) - vztah k firmě je méně citový (rozum X emoce) - problém s delegováním pravomocí - často chce rozhodovat o všem sám - citová vazba k lidem - vyjít se společníkem je důležitější 5. Spolumajitel / představenstvo - výhody (podobné jako u 2., mírnější forma): - vztah k firmě (rozum X emoce, začíná převládat rozum) - vnitřní motivace X vnější motivace (podíl na zisku) - rozvoj X zisk, současnost X budoucnost - ve správném poměru - více času na strategické rozhodování, směřování firmy - reprezentace firmy - blíží se ideálu řízení (vysoká motivace, ale potřebný odstup) - rozhodování a odpovědnost - rozhodnost, vysoká odpovědnost - výběr lidí - hledá ty nejlepší nevýhody: - ztrácí kontakt s lidmi ve firmě - informace získává zprostředkovaně - nebezpečí dalších podnikatelských aktivit, snížení pozornosti - více funkcí v orgánech různých společností 6. Spolumajitel(é) / investor - neřídí podnik výhody: - mají jediný zájem - zhodnocení své investice - řízení se odehraje pouze na valné hromadě (VH) - majoritní majitel v postavení 3. - chová se jako obchodník, ne jako řídící pracovník nevýhody: - praktické řízení nerealizuje - sleduje trh - kupuje a nabízí 7. Manažer / zaměstnanec - nese odpovědnost do výše platu výhody: - často vyšší vzdělání než majitel - rozhodování bez emocí (??) - orientace na trhu (zkušenosti odjinud) - má blíž k zaměstnancům (informace kratší cesta) - menší zainteresovanost může být někdy výhodou - není navěky svázán s jednou firmou - rozhodování a odpovědnost - nerad rozhoduje, nerad nese odpovědnost - výběr lidí - hledá ty nejlepší, ale horší než je on sám nevýhody: - osobní prospěch je přednější než prospěch firmy (jeho cena na trhu práce) - loajalita - výše platu - lepší nabídky - nejde o rizika - ne nevyzkoušené novinky - alibismus - nechce dělat chyby - v hierarchii dosáhl stropu - klesá výkonnost - jen to co musí 8. Najatý manažer na úkol (dočasně) - výhody: - není svázán s organizací, kde má řešit problém, úkol - nezná konkrétní lidi - bez zábran ke známým - rozum bez emocí - dokonalá znalost problematiky, na kterou je najat - případné propuštění lidí ho nebolí - reálné posouzení možností, reálný návrh nevýhody: - nemusíte vybrat dobře - neznámý člověk - doporučení příklad: - manažer kvality - manažer implementace - krizový manažer 9. Výkonný pracovník / zaměstnanec - stále roste kvalifikace výkonných pracovníků - neřídí, pokud ano, tak jen nepřímo. A to: Ø vliv na řízení jen díky vysoké osobní autoritě Ø vliv na řízení jen díky mimořádné odbornosti Ø vliv na řízení jen díky vysoké oblíbenosti v pracovním kolektivu Ø vliv na řízení jen díky velké zkušenosti a znalosti podniku - přímý vliv jen prostřednictvím odborů: Ø zájmy zaměstnanců hájí odbory Ø hledají kompromis mezi zájmy majitele a zaměstnanců Ø jen u velkých firem - řízení z tohoto pohledu můžeme definovat jako hledání správné míry mezi pohledem a přístupem majitele a manažera ŽIVOTNÍ CYKLUS PODNIKU Podnik může vzniknout založením (možnost zvolit typ výroby, právní formu, umístění podniku, jeho velikost, rozsah a organizovanost), převzetím již existujícího (nutnost velké počáteční investice) či nástupnictvím. Stádium 1: Vznik Základním problémem je získat zákazníky, klienty a dodržet závazky vůči nim. V této fázi je jednoduchá struktura organizace - vlastník je zpravidla řídicím pracovníkem, jedná jménem podniku, vykonává všechna rozhodnutí, určuje směr rozvoje a zajišťuje finanční krytí. Stádium 2: Rozvoj Jednoduchá organizační struktura. Hlavním cílem je přežití. Nutností je plánovat a řídit cash flow. Stádium 3: Růst / úspěch Charakteristickým rysem tohoto stádia je skutečný finanční úspěch. Podnik má silnou pozici na trhu, průměrné nebo nadprůměrné zisky. V případě, že se nezmění konkurenční podmínky a management neudělá žádnou podstatnou chybu, může v tomto stádiu podnik setrvávat. Vztah mezi vlastníkem a podnikem se uvolňuje, je odděleno strategické řízení od operativního. Stádium 4: Expanze/zralost Pro podnik je velmi důležité zajistit rychlý růst a podpořit jej finančními zdroji. Nutnost delegovat a mít dostatek vlastního jmění. Podnik je decentralizovaný, systémy jsou rozvinuté, podnik má kvalifikované pracovníky. Zakladatel se pouze podílí na rozhodování. Stádium 5: Dospělost Hlavním úkolem vedení podniku je konsolidace, kontrola cash flow a zachování původních výhod malého podniku. Na řídící pracovníky jsou kladeny vysoké kvalifikační požadavky aj. Stádium 6: Úpadek Greinerův model vývoje podniku 1. Růst pomocí kreativity/tvořivosti - Podnik je na počátku svého vývoje, jedná se o první fázi. Podnik je malý s jednoduchou organizační strukturou. - S rostoucí složitostí dochází ke krizi vedení → nutno mít formální organizační strukturu 2. Růst pomocí řízení - Podnik má profesionální management a formální strukturu, jedná se o druhou fázi vývoje podniku. Je stále větší, vrcholové vedení nemůže detailně řídi a kontrolovat všechny procesy → krize autonomie. 3. Růst pomocí delegování - Krize autonomie je vyřešena decentralizací a změnou formální struktury. Podnik je řízen delegováním, se kterým je ale spojena krize kontroly ze strany vrcholového managementu. 4. Růst pomocí koordinace - Krize kontroly je vyřešena vyšší koordinací a kooperací. Podnik je stále větší, struktury jsou složitější → krize byrokracie mezi vedoucími vnitropodnikových jednotek a jejich pracovníky. 5. Růst pomocí spolupráce Krize byrokracie je vyřešena silnými vztahy, spoluprací a kontrolou. Jedná se o pátou fázi, kdy může (ale nemusí) dojít ke krizi psychologického nasycení (všichni jsou vyčerpáni týmovou prací). Podnik je již velký a dospělý.

See all study sets

Ekonomie a řízení

Related study sets

chapter 13 a&p 1

HW5

Ch 12 & 13

Eco 29 Ch. 21 MyEconLab Questions

MRI Boards

4002 osu chapter 8

BUSI240:Chapter6 Review

IPC Semester Test Review

Science- Work and Simple Machines

CITI - Updates to Expedited Review Procedures

OT Final

Methods of Scientific Research and Development - Research Questions

Physics 1320 Final Palomino

Chapter 9: Cellular Respiration, Chapter 6, Chapter 5: Membrane Transport & Cell Signaling (Multiple Choice) chp5-8

GERIATRIC ATI TEST 2ND WEEK ASSESS A RACIEL

Chemistry

Accounting

Practice EOC Biology Assessment

Frankenstein

ch. 4