Examen 2-ORH-1600

Comment nomme-t-on le phénomène qui évoque les barrières invisibles qui empêchent les femmes d'accéder à certains postes de direction?

Ce phénomène, nommé «plafond de verre», évoque les barrières invisibles, créées par des préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d'accéder aux postes de direction (p. 249, section 7.3.1 La gestion des carrières des femmes).

À quoi correspond la définition suivante : Processus qui permet à un salarié d'analyser ses compétences professionnelles, ses aptitudes et ses motivations en emploi, en vue de définir un projet professionnel.

Cette définition est celle du bilan de compétences. Cet outil diffère du référentiel de compétences du fait qu'il ne porte pas sur des compétences à maîtriser, mais sur des compétences déjà maîtrisées. Son intérêt est d'aider l'individu à mieux comprendre ce qu'il est capable d'accomplir et de préciser ses possibilités d'évolution. Il peut être vu comme un outil d'autoévaluation ou de bilan personnel, aidant à préciser les avenues possibles d'évolution professionnelle (pages 244-245, section 7.2.3 Les référentiels et les bilans de compétences).

Le processus de planification des carrières comprend les étapes suivantes :

Comme l'illustre la figure 7.1, à la page 239, le processus de planification des carrières comprend trois étapes : l'étude et l'identification des besoins organisationnels, la constitution d'un réservoir de talents et la préparation de la relève.

Cette méthode d'évaluation de la performance risque de privilégier la quantité au détriment de la qualité.

Comme l'indique le tableau 6.4 de la page 205, l'une des limites de la gestion par objectifs est le risque de privilégier des objectifs de quantité au détriment de la qualité.

Quelle méthode de formation vise à développer le savoir-faire des participants en les plaçant dans des situations proches de celles qu'ils pourront être amenés à vivre?

Comme le présente le tableau 5.2, à la page 164, la formation à but pratique représente des interventions pratiques — comme les études de cas, les jeux de rôles ou les simulations — visant à développer le savoir-faire des participants en les plaçant dans des situations proches de celles qu'ils pourront être amenés à vivre.

Quelle méthode de formation mise sur la présentation verbale de renseignements à un groupe par une personne-ressource?

Comme le présente le tableau 5.2, à la page 164, la méthode de la présentation orale (exposé, conférence, déjeuner-causerie, etc.) vise à transmettre des connaissances ou des exemples concrets à un groupe par une personne-ressource. Une discussion complète parfois l'intervention. La présentation orale permet de communiquer rapidement à plusieurs apprenants une information factuelle.

Quelle action ou quelles actions un gestionnaire peut-il prendre afin d'optimiser le transfert des apprentissages des employés?

Comme le résume le tableau 5.5, à la page 175, les actions suivantes peuvent être mises en avant par un gestionnaire pour optimiser le transfert des apprentissages : communiquer l'importance et la pertinence de l'activité de formation ; participer à l'activité de formation ; offrir du soutien à l'apprenant ; discuter avec l'apprenant de son plan de mise en œuvre en milieu de travail, des savoirs et des savoir-faire acquis en cours de formation ; reconnaître les progrès de l'apprenant.

Sélectionnez la bonne réponse. Quels moyens une entreprise peut-elle mettre en avant pour favoriser l'attraction et la sélection de personnes qui adhèrent à ses valeurs et à sa mission ?

Communiquer de façon claire les valeurs qui animent l'organisation dans la section ''Carrière'' de son site internet Favoriser l'embauche de stagiaire de façon à observer leur adaptation à la culture organisationnelle Formuler les question de l'entrevue de façon à juger de l'adéquation entre l'individu et l'organisation , Le recrutement doit aussi adopter pour principe d'attirer des personnes qui adhèrent aux valeurs et à la mission de l'organisation. En misant sur la communication de la marque employeur, l'initiative du recrutement atteindra plus facilement cette cible. Ainsi, dans la section «Carrières» de son site Internet, l'employeur gagnerait à communiquer de façon claire les valeurs qui animent son organisation. À l'étape de la sélection, les questions de l'entrevue pourront être formulées de façon à juger de l'adéquation entre l'individu et l'organisation. Il est également possible de favoriser l'embauche de stagiaires de façon à observer leur adaptation à la culture organisationnelle (p. 115-116, section 4.1.5 L'adéquation entre l'individu et l'organisation).

Parmi les éléments suivants, lequel permet de prévoir la capacité d'une personne à évoluer avec succès dans un poste donné. Cochez la bonne réponse.

Critère de sélection Les critères de sélection permettent de prévoir la capacité d'une personne à évoluer avec succès dans un poste donné. En ce sens, on les nomme parfois des « prédicteurs ». Ils représentent alors l'ensemble des caractéristiques individuelles associées à la réussite professionnelle et à l'adaptation au travail (p. 119, section 4.2.4 Les critères de sélection).

Pour que le suivi de la performance individuelle soit fait de manière optimale, les superviseurs doivent assumer certaines responsabilités sur une base continue. Quelles sont ces responsabilités?

Créer de conditions de travail motivantes, fournir une retroaction et agir comme un coach, réviser les criteres de performance lorsque les conditions de travaille changent. Comme le présente le tableau 6.2 de la page 199, pour que le suivi de la performance individuelle soit fait de manière optimale, cela requiert, d'une part, que les superviseurs assument certaines responsabilités sur une base continue et, d'autre part, que tous les employés prennent également leurs responsabilités dans l'exécution et le suivi du travail.

Dans le secteur public, la gestion de la performance comporte des particularités. Quelles sont-elles?

Dans le secteur public, la majorité des personnes sont syndiquées et la sécurité d'emploi est présente. Aussi, en général, le secteur public accorde plus d'importance aux tests de connaissances qu'aux résultats de l'évaluation de la performance dans les décisions de promotion. L'évaluation de la performance y est souvent menée dans un but de formation et de communication, sans qu'il y ait d'effet sur la rémunération et sur les décisions en matière de promotions, sauf pour certains cadres et professionnels. Les outils d'évaluation de la performance sont souvent exprimés en termes généraux du fait qu'ils couvrent un grand nombre de catégories de personnel. À l'égard des interventions dans les cas de sous-performance, le législateur demande aux employeurs du secteur public et parapublic d'intervenir de manière exemplaire face à la sous-performance compte tenu de la taille et des moyens de ces derniers. L'évaluation de la performance individuelle dans le secteur public présente également des particularités pour diverses raisons : le travail est souvent le fruit d'une équipe ou de plusieurs personnes (par exemple, les soins prodigués à un malade) ; les services sont intangibles, donc plus difficiles à mesurer ; il n'y a pas d'objectifs de rentabilité ou de valeur des actions à atteindre ultimement au niveau de l'organisation ; les services offerts font souvent l'objet d'un monopole (la faible concurrence ne vient pas hausser la barre) et les priorités varient davantage en fonction des aléas politiques ou des élus (pages 227, section La gestion de la performance dans le secteur public).

En cas de doute ou d'hésitation quant à la sanction à appliquer, l'employeur :

En cas de doute ou d'hésitation quant à la sanction à appliquer, l'employeur peut décider de relever provisoirement l'employé de ses fonctions, le temps de lui permettre d'enquêter et d'analyser la situation. Une telle suspension pour enquête (quelquefois qualifiée d'«indéfinie») est une mesure administrative ; ce n'est pas une sanction (page 221, section 6.7.2 L'approche disciplinaire dans les cas de sous-performance).

Quelles caractéristiques parmi les suivantes peut-on attribuer à la gestion des carrières dans les milieux syndiqués?

En début de carrière, comme le présente le tableau 7.3, à la page 252, les pratiques en matière de ressources humaines privilégient l'intégration des jeunes recrues et leur compréhension des parcours possibles de carrière qui s'offrent à eux. Le supérieur joue un rôle crucial dans ce processus. Bon nombre d'organisations misent aussi sur des formations présentant la culture d'entreprise et favorisant le sentiment d'appartenance à l'organisation pour retenir les jeunes recrues. Le début de carrière est aussi un moment privilégier pour utiliser les outils d'aide à la carrière (par exemple, mener une réflexion sur ses ancres de carrière).

Quelles sont les pratiques en matière de ressources humaines à privilégier pour gérer les employés en début de carrière?

En début de carrière, comme le présente le tableau 7.3, à la page 252, les pratiques en matière de ressources humaines privilégient l'intégration des jeunes recrues et leur compréhension des parcours possibles de carrière qui s'offrent à eux. Le supérieur joue un rôle crucial dans ce processus. Bon nombre d'organisations misent aussi sur des formations présentant la culture d'entreprise et favorisant le sentiment d'appartenance à l'organisation pour retenir les jeunes recrues. Le début de carrière est aussi un moment privilégier pour utiliser les outils d'aide à la carrière (par exemple, mener une réflexion sur ses ancres de carrière).

Quels sont les atouts du numérique en matière de gestion des carrières ?

En début de carrière, comme le présente le tableau 7.3, à la page 252, les pratiques en matière de ressources humaines privilégient l'intégration des jeunes recrues et leur compréhension des parcours possibles de carrière qui s'offrent à eux. Le supérieur joue un rôle crucial dans ce processus. Bon nombre d'organisations misent aussi sur des formations présentant la culture d'entreprise et favorisant le sentiment d'appartenance à l'organisation pour retenir les jeunes recrues. Le début de carrière est aussi un moment privilégier pour utiliser les outils d'aide à la carrière (par exemple, mener une réflexion sur ses ancres de carrière).

Qu'est-ce qui fait la particularité de la formation à l'international ?

En matière de formation et de développement des compétences à l'international, les méthodes de développement restent analogues à celles que l'on rencontre pour le développement d'autres compétences. Ce qui fait la particularité de la formation à l'international est le contenu de la formation, les personnes concernées (la famille notamment) et la difficulté à organiser un coaching interculturel à distance. L'évaluation de la formation se fait aussi avec des critères distincts, tels que l'adaptation anticipée de l'expatrié, sa capacité de gérer le choc culturel ou sa capacité de mener à bien la mission confiée (p. 178, section La formation et le développement des compétences à l'international).

Au Québec, en vertu de la Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d'œuvre, l'employeur dont la masse salariale annuelle est de plus de un million de dollars doit investir, au cours d'une même année civile, l'équivalent d'au moins 3 % de cette masse salariale dans la réalisation d'activités de formation visant l'amélioration des compétences de son personnel.

Faux, Au Québec, en vertu de la Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d'œuvre (dite «loi sur les compétences» ou «loi du 1 %»), l'employeur dont la masse salariale annuelle est de plus de deux millions de dollars doit investir, au cours d'une même année civile, l'équivalent d'au moins 1 % de cette masse salariale dans la réalisation d'activités de formation visant l'amélioration des compétences de son personnel, et déclarer le montant investi au ministère du Revenu du Québec (p. 154, L'importance de gérer la formation et le développement des compétences).

Prévoir des postes clés à la direction générale est une pratique déterminante pour gérer la carrière des travailleurs expérimentés.

Faux, C'est plutôt l'aménagement et la réduction du temps de travail, l'attribution de rôles de mentor ou de consultant interne et les formations de perfectionnement qui sont préférés par les travailleurs âgés (page 253, section 7.3.3 La gestion des carrières des employés seniors).

L'évaluation de la formation et du développement des compétences vise à assurer une correspondance entre la situation de l'organisation et l'activité de formation.

Faux, C'est plutôt le diagnostic des besoins de formation et de développement qui vise à assurer une correspondance entre la situation de l'organisation et l'activité de formation. L'évaluation de la formation et du développement des compétences, quant à elle, peut être effectuée sur l'un ou sur plusieurs des quatre niveaux suivants : les réactions, les connaissances, les comportements et compétences ainsi que les résultats (p. 172, section 5.3 L'évaluation de la formation et du développement des compétences).

L'évaluation de la formation selon les résultats porte notamment sur le nombre de participants à chaque activité de formation.

Faux, C'est plutôt le diagnostic des besoins de formation et de développement qui vise à assurer une correspondance entre la situation de l'organisation et l'activité de formation. L'évaluation de la formation et du développement des compétences, quant à elle, peut être effectuée sur l'un ou sur plusieurs des quatre niveaux suivants : les réactions, les connaissances, les comportements et compétences ainsi que les résultats (p. 172, section 5.3 L'évaluation de la formation et du développement des compétences).

L'étude et la détermination des besoins organisationnels consistent à cibler, à l'interne, les personnes susceptibles d'occuper les postes qui seront vacants, et ce, immédiatement ou à moyen terme.

Faux, Cette description réfère plutôt à l'étape de la constitution d'un réservoir de talents. Pour sa part, l'étape de l'étude et de la détermination des besoins organisationnels consiste à cibler les emplois et les métiers ou professions stratégiques par rapport aux objectifs d'affaires de l'organisation (page 239, section 7.1.1 La planification des carrières).

La filière professionnelle consiste en la reconnaissance d'une filière hiérarchique qui permet de passer d'un emploi à l'autre ; elle montre les cheminements qui conduisent à des postes ayant des niveaux de complexité et de compétences de plus en plus élevés.

Faux, Cette définition fait référence à la filière d'emplois, qui permet de clarifier les possibilités d'évolution verticale pour un groupe d'emplois donné et de préciser l'évolution possible qu'offre l'organisation en fonction des besoins de compétences nécessaires au bon déroulement de ces activités. La filière professionnelle, quant à elle, facilite la progression de la carrière au sein d'un même métier en déterminant des cheminements qui conduisent à des postes qui nécessitent des niveaux d'expertise élevés (page 242, section 7.1.5 Les filières d'emplois et les filières professionnelles).

Optimiser le transfert des apprentissages en milieu de travail représente le plus grand défi de la Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d'œuvre, dite «loi sur les compétences».

Faux, Cette loi présente l'intérêt d'instaurer un «réflexe de former» dans les entreprises et tend plutôt à encourager l'investissement en formation continue (p. 154, section L'importance de gérer la formation et le développement des compétences).

Le recours aux formations en salle est en hausse par rapport aux formations en ligne, aux formation hybrides et aux formations qui favorisent les échanges et la collaboration.

Faux, L'introduction des nouvelles technologies et du numérique a profondément transformé le contenu des formations, l'offre globale d'activités de développement des compétences et les manières de les évaluer. Ainsi, le recours aux formations en salle est en baisse au profit de formations en ligne ou hybrides (accessibles à un plus grand nombre de salariés, en tout temps et en tout lieu) et de formations qui favorisent les échanges et la collaboration, telles que les communautés de pratique, les blogues ou les formations de type « wiki » (p. 176, section Les enjeux du numérique dans la formation et le développement des compétences).

La formation des ressources humaines désigne toutes les activités d'apprentissage ayant pour objet l'amélioration des compétences des employés sans lien direct avec l'emploi occupé.

Faux, La formation des ressources humaines désigne toutes les activités d'apprentissage ayant pour objet l'amélioration des compétences des employés en lien direct avec l'emploi occupé. Elle vise l'acquisition de connaissances, de compétences et d'habiletés requises pour réussir dans son emploi actuel (Saks et Haccoun, 2010) (p. 153, section Définitions).

La responsabilité de la gestion des carrières relève uniquement de l'individu.

Faux, La responsabilité de la gestion des carrières relève autant de l'individu que de l'employeur. En effet, chaque employé doit réfléchir au cheminement de carrière qui le motive et qu'il pense pourvoir poursuivre avec succès. Quant à l'employeur, il a pour mission de guider l'individu dans ses choix, notamment en facilitant l'utilisation d'outils d'évolution ou en élaborant des plans de relève, (page 238, section Le partage des responsabilités en matière de gestion des carrières).

Indiquez si l'affirmation suivante est vraie ou fausse. Le recrutement consiste à choisir les bonnes personnes dans un réservoir de candidats potentiels qui semblent les mieux adaptées au poste à pourvoir et aux autres exigences de l'entreprise.

Faux, Le recrutement désigne l'activité qui permet d'attirer des candidats de qualité. Il en résulte une liste des personnes qui sont susceptibles de s'intéresser à un poste, autrement dit un réservoir de candidats potentiels. L'énoncé décrit plutôt l'activité de sélection, qui consiste à choisir les bonnes personnes dans ce réservoir de candidats (p. 111, section Définitions).

On définit le transfert des apprentissages comme le partage en milieu de travail du savoir et du savoir-faire acquis en cours de formation.

Faux, Le transfert des apprentissages est plutôt défini comme la mise en pratique dans le milieu de travail du savoir et du savoir-faire acquis en cours de formation. Bien souvent, l'apprentissage formel se heurte au problème du transfert des apprentissages dans le poste de travail : les employés acquièrent des connaissances ou des habiletés au cours de la formation, mais ils ne parviennent pas à s'en servir dans leur travail quotidien (p. 165, section 5.2.3 Les méthodes de formation et le transfert des apprentissages).

Indiquez si l'affirmation suivante est vraie ou fausse. Les critères de sélection que l'on trouve le plus fréquemment dans un processus de dotation sont liés aux connaissances acquises, aux habiletés particulières ou générales et aux convictions politiques.

Faux, Les critères de sélection que l'on trouve le plus fréquemment dans un processus de dotation sont liés aux connaissances acquises, aux habiletés particulières ou générales, aux aptitudes, aux centres d'intérêt et à diverses caractéristiques personnelles. Pour leur part, les convictions politiques sont issues de la liste des motifs de discrimination interdits (p. 119, section 4.2.4 Les critères de sélection).

Les hommes éprouvent plus de difficultés à concilier leur rôle professionnel et leur rôle familial.

Faux, Les femmes éprouvent plus de difficultés à concilier leur rôle professionnel et leur rôle familial. C'est une des raisons du plafond de verre et du fait que, même avec du mentorat, elles se voient offrir moins de promotions que les hommes (page 250, section 7.3.1 La gestion des carrières des femmes).

Les plans de succession permettent de visualiser la disponibilité externe de personnes qui pourraient occuper des postes clé devenant vacants.

Faux, Les organigrammes de remplacement ou plans de successions permettent de visualiser la disponibilité interne de personnes qui pourraient occuper des postes clés devenant vacants (page 241, section 7.1.2 Les organigrammes de remplacement ou les plans de succession).

Les syndicats s'opposent aux mesures disciplinaires imposées aux employés.

Faux, Les syndicats ne s'opposent pas aux mesures disciplinaires imposées aux employés, pourvu qu'elles se fondent sur des règles raisonnables et connues, sur une cause juste et suffisante, et qu'elles soient appliquées uniformément (page 228, section La gestion de la performance dans les milieux syndiqués).

Les référentiels de compétences conduisent à une description détaillée de l'importance, de la fréquence et du degré de difficulté de chaque tâche associée à un emploi.

Faux, On évoque plutôt ici l'analyse des tâches. Les référentiels de compétences, pour leur part, décrivent les composantes recherchées pour occuper avec succès un poste ou une fonction dans l'entreprise. Ils ne sont pas nécessairement liés à un poste : ils peuvent être associés à des fonctions ou à des responsabilités (p. 161, section 5.1.3 Les outils d'aide à l'analyse des besoins).

Indiquez si l'affirmation suivante est vraie ou fausse. En matière de recrutement, de sélection et d'accueil, on s'attend à ce que les syndicats participent à l'accueil et à l'intégration des nouveaux membres et qu'ils procèdent aux vérifications des références.

Faux, Selon le tableau de la page 112, en matière de recrutement, de sélection et d'accueil, les syndicats ont comme principales responsabilités de négocier les clauses relatives aux promotions internes, de participer à l'accueil et à l'intégration des nouveaux membres et de veiller à la pertinence des outils de sélection.

Une erreur importante dont il faut se méfier en matière d'évaluation de la performance est de trop analyser les caractéristiques du contexte dans lequel travaillent les employés.

Faux, Une erreur importante dont il faut se méfier en matière de gestion de la performance consiste à ne pas analyser les caractéristiques du contexte dans lequel travaillent les employés. En effet, les cadres doivent analyser l'ensemble d'une situation ou d'un contexte de travail afin d'éviter d'attribuer à leur équipe ou à des employés certains problèmes de performance dont les causes leur échappent en partie, sinon totalement (page 215, section 6.5.2 La prise en compte des erreurs et du contexte dans l'évaluation de la performance).

La performance correspond à la capacité d'assumer des responsabilités différentes ou supérieures dans l'avenir.

Faux, Une telle capacité correspond au potentiel, alors que la performance correspond à la capacité d'apprécier les comportements et les résultats du travail dans le poste actuel, au cours de la dernière année, par exemple (page 188, section Définitions, tableau La distinction entre potentiel et performance).

Indiquez si l'affirmation suivante est vraie ou fausse. À la suite de l'annonce de la décision d'embauche, l'employeur peut demander à un candidat de se soumettre à un examen médical afin d'évaluer son état de santé.

Faux, À la suite de l'annonce de la décision d'embauche, il n'est pas rare de demander à la personne choisie de passer un examen médical, l'objectif étant de permettre à l'employeur de remplir ses obligations et d'assurer la santé et la sécurité de ses employés (Boutin, 2006). Cependant, l'examen médical doit se faire avec le consentement du candidat et se limiter à préciser la capacité de ce dernier d'effectuer son travail, d'autant plus que l'état de santé est considéré comme faisant partie de la vie privée d'un individu (p. 139, section 4.4.6 L'examen médical).

Dans la plupart des cas, les expatriés sont évalués par rapport à l'adoption de comportements.

Faux,Dans la plupart des cas, l'évaluation s'appuie sur l'atteinte d'objectifs généraux ou sur la réalisation d'un mandat défini de manière large, puisque plusieurs éléments contextuels sont difficiles à prévoir. Il faut aussi penser que les expatriés doivent faire preuve de plus d'autonomie étant donné que le suivi, qui se fait à distance, s'avère beaucoup moins serré (page 228, section La gestion de la performance à l'international).

Quelle que soit la faute, il importe de respecter le principe de progression des mesures disciplinaires.

Faux,La gravité d'un manquement ou d'une faute peut justifier le non-respect de la gradation et le choix d'une sanction plus sévère. De plus, certains comportements peuvent à eux seuls justifier une suspension sans avertissement écrit préalable. On peut aussi procéder à un congédiement sans gradation préalable des sanctions pour des raisons de harcèlement sexuel au travail, d'agression à l'égard d'un supérieur, de fraude ou de vol d'un bien important, de sabotage ou d'atteinte à la sécurité d'autrui en raison d'une négligence grossière (pages 224, section 6.7.2 L'approche disciplinaire dans les cas de sous-performance).

L'effet de halo correspond à un préjugé, positif ou négatif, qui déteint sur la cote de performance attribuée sans égard à la performance réelle de l'employé durant la période.

Faux,Tel que présenté dans l'encadré 6.9 de la page 216, l'effet de halo correspond à la tendance à se faire une opinion globale de la performance d'une personne en s'appuyant uniquement sur un aspect de sa performance.

Les critères d'évaluation de la performance doivent comporter diverses qualités. Quelles sont ces qualités?

Ils doivent être pertinent et raisonnable, ils doivent être exhaustif, mais non redondant, ils doivent être légaux, ils doivent être précis, clairs et maitrisés par l'employé. L'encadré 6.6 de la page 211, précise les qualités que les critères d'évaluation de la performance doivent comporter.

Rencontres au cours desquelles plusieurs cadres discutent de l'attribution des cotes de performance à des employés.

Plus récemment, des organisations ont commencé à recourir à des sessions de calibrage au cours desquelles plusieurs gestionnaires se rencontrent pour discuter de l'attribution des cotes de performance dans le souci de favoriser une certaine cohésion quant à l'interprétation, à l'attribution et à la distribution des cotes de performance qu'ils accordent aux employés, appartenant souvent à des groupes ou à des services différents (page 208, section 6.4.2 Les méthodes de gestion de la performance).

Quelles sont les formes d'intervention possibles dans les cas de sous-performance?

L'approche disciplinaire dans les cas de sous-performance Lorsqu'une situation de sous-performance se présente, il est souhaitable d'adopter les mesures suivantes : enquêter en colligeant et en analysant les faits ; appliquer des normes de performance raisonnables et reconnues ainsi que des sanctions de manière objective et constante ; adopter une démarche disciplinaire basée sur le principe de gradation ou de progression des sanctions (page 220, section 6.7.2 L'approche disciplinaire dans les cas de sous-performance). L'approche administrative dans les cas de sous-performance L'approche administrative à l'endroit des employés présentant une sous-performance est souvent orientée vers la relation d'aide (qualifiée couramment de counselling), le développement, la gestion des carrières ou les accommodements. Dans bien des situations de sous-performance, notamment dans des situations d'intoxication (alcool, drogues, médicaments) et de problèmes personnels (financiers, matrimoniaux, familiaux), l'employeur se doit de proposer de l'aide à l'employé (page 225, section 6.7.2 L'approche administrative dans les cas de sous-performance).

Quel niveau d'évaluation de la formation fournit une information sur le degré de transfert des apprentissages ?

L'évaluation des comportements et des compétences vise à savoir si les activités de formation et de développement se sont traduites par une modification des comportements au travail ou par l'application de nouvelles compétences. Elle fournit ainsi des renseignements sur le degré de transfert des apprentissages (p. 174, section 5.3.3 L'évaluation des comportements et des compétences).

Dans le processus de gestion de la formation des ressources humaines, l'organisation s'intéresse à l'alignement du développement des compétences sur la stratégie d'entreprise à l'étape :

La formation et le développement ne représentent pas une fin en soi. Ils doivent répondre à des besoins réels. L'analyse des besoins de formation vise à déterminer dans quelle mesure la formation ou les activités de développement peuvent répondre aux défis que doivent relever l'organisation ou l'employé. Afin d'éviter le gaspillage de ressources financières ou autres, il importe de se demander si la formation ou le développement peut aider à prévenir ou à résoudre entièrement ou en partie les problèmes qui se présentent dans un milieu de travail (p. 157, section 5.1 L'analyse des besoins de formation et de développement).

Pour réduire les risques de biais d'évaluation, il faut former les cadres :

La meilleure méthode consiste sans doute à former les cadres à faire une bonne évaluation, notamment en les sensibilisant aux aspects suivants : • Appuyer leurs évaluations sur des critères objectifs (résultats et comportements) et pertinents. • Ne pas comparer l'employé avec eux-mêmes. • Ne pas comparer les performances des employés entre eux. • Se méfier des rumeurs et des ouï-dire. • Sonder leurs jugements en consultant d'autres sources d'évaluation (par exemple, des clients, des fournisseurs, des collègues). • Évaluer une facette de la performance à la fois avant de porter un jugement global et prendre régulièrement des notes sur la performance. • Tenir compte de divers critères comme l'atteinte des objectifs et l'adoption de comportements. • Tenir compte du contexte dans l'évaluation de la performance. • Participer à l'élaboration des outils d'évaluation. • Évaluer et récompenser les évaluateurs qui gèrent et évaluent avec soin leur personnel. • Ne pas craindre de donner une cote défavorable mais juste, en minimisant les inconvénients réels ou perçus (par exemple, une mauvaise image de coach, une promotion en péril) (pages 213-214, section 6.5.2 La prise en compte des erreurs et du contexte dans l'évaluation de la performance).

Parmi les éléments suivants, lesquels s'inscrivent dans une bonne gestion des carrières?

La tableau à la page 256 présente les conditions de succès des pratiques de gestion des carrières. En somme, bien gérer les carrières suppose une forte implication de la part des dirigeants, mais aussi un climat favorable à la mobilité (mutation, rotation, mobilité des meilleurs, etc.) et au développement professionnel (logique de progression, soutien aux individus, etc.). Un tel climat passe aussi par l'acceptation des différences individuelles et par la capacité à offrir des chances de progression à tous, quels que soient leur âge, leur genre ou leurs caractéristiques spécifiques.

Sélectionnez la bonne réponse. Pendant une entrevue de sélection, quels comportements un intervieweur devrait-il éviter?

Laisser le candidat dans l'incertitude Poser deux questions dans une même phrase Donner son opinion Meubler les moments de silence Le tableau 4.6 expose les comportements à adopter et à éviter pendant l'entrevue de sélection (p. 134).

Plusieurs préalables sont nécessaires afin d'optimiser le succès d'un programme de gestion de la performance. Parmi les conditions de succès suivantes, lesquelles ont trait au contexte?

Le climat de confiance, les liens entre les autres activités de GRH, le respect des règles d'équité et de juste organisationnelle. Le tableau présenté à page 229 résume les conditions de succès d'un programme de gestion de la performance.

On reconnaît à l'organisation apprenante les caractéristiques suivantes :

On parle d'«organisation apprenante» lorsque les valeurs de partage des savoirs sont dominantes dans une entreprise et se traduisent par l'affectation de ressources importantes aux activités de formation. La collaboration et le partage des savoirs entre les individus et les groupes de travail s'inscrivent aussi dans le profil de l'organisation apprenante. On reconnaît également l'organisation apprenante par l'utilisation intensive qu'elle fait des technologies de l'information et de la communication, lesquelles facilitent le partage des renseignements. Surtout, dans l'organisation apprenante, les employés apprennent comment apprendre ensemble sur une base continue, à l'intérieur de communautés de pratique formelles et informelles. Ainsi, bien que l'organisation apprenante fasse appel aux technologies, elle mise sur l'apprentissage par l'intermédiaire de relations au sein de groupes sociaux (p. 153, section Définitions).

Qui peut intervenir dans les cas de sous-performance en pratiquant le counselling?

Le counselling offert par les cadres Le counselling consiste à aider l'employé à mieux gérer sa situation afin qu'il puisse accroître son efficacité. Toutefois, le fait de vouloir outiller les cadres en matière de counselling peut les inciter à chercher eux-mêmes la cause d'un problème et à tenter de la traiter, alors que leur véritable rôle est de se préoccuper des effets de ce problème sur le plan organisationnel. Les cadres ne possèdent pas des compétences de thérapeutes, de psychologues ou de psychiatres, leur domaine d'intervention étant tout autre. Néanmoins, lorsque les employés ont confiance en leur patron et le respectent, ils ont tendance à lui demander son avis sur différents aspects de leur vie. De plus, les cadres font face à une question délicate : jusqu'où est-il possible d'aller dans le counselling ? Le counselling offert par des professionnels En matière de counselling, de nombreuses organisations proposent un programme d'aide aux employés (PAE). Un PAE offre un ensemble d'interventions visant à appuyer les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail. L'objectif principal d'un PAE est d'aider un employé à retrouver une performance et un comportement satisfaisants au travail (pages 225-226, section 6.7.3 L'approche administrative dans les cas de sous-performance).

L'entrevue de carrière est :

Le tableau 7.1, présenté à la page 243, présente les différences entre l'entrevue de carrière et les autres formes d'entrevues portant sur l'évaluation du rendement ou le recrutement. L'intérêt de l'entrevue de carrière est d'aider le salarié à se projeter et à anticiper son évolution dans l'organisation, pour le rendre plus proactif dans la gestion de sa carrière et, ce faisant, l'orienter et le préparer à évoluer avec succès. Elle est généralement réalisée par un spécialiste des RH, parfois en collaboration avec le supérieur hiérarchique.

Afin d'éviter l'usage inadéquat des technologies numériques, les avocats en droit du travail conseillent aux entreprises d'adopter une politique relative à l'utilisation des outils informatiques qui clarifie les éléments suivants :

Les avocats en droit du travail conseillent aux entreprises d'adopter une politique qui clarifie tous ces éléments en plus des suivants :• L'équipement informatique que les employés utilisent au travail et l'information sur le réseau appartiennent à l'organisation.• Le courrier électronique ou l'Internet sont à la disposition des employés pour l'exécution de leur travail et non à des fins personnelles.• L'employeur a le droit de protéger sa réputation et son image ainsi que l'obligation de protéger les renseignements confidentiels sur l'entreprise et ses employés, notamment en ce qui a trait à leur diffusion sur les réseaux sociaux.• L'organisation se réserve le droit d'effectuer des vérifications, des suivis ou des contrôles sporadiques ou une surveillance plus poussée de l'utilisation du courrier électronique, d'Internet ou des réseaux sociaux, de gérer les abus et d'appliquer des sanctions, au besoin (page 227, section Les enjeux du numérique dans la gestion de la performance).

Quels facteurs peuvent être pris en compte pour évaluer l'équité d'une sanction disciplinaire?

Les caractéristiques de la faute, de la sanction, de l'employé fautif, de l'organisation et de la gestion des performances. Le tableau 6.11 de la page 225 présente les facteurs ou critères pris en compte pour évaluer l'équité d'une sanction disciplinaire.

Laquelle ou lesquelles de ces conditions de succès de la formation et du développement des compétences concernent le contexte dans lequel se fait la gestion de la formation?

Les conditions de succès de la formation et du développement des connaissances sont présentées dans le tableau des pages 178-179. Certaines conditions ont trait au contexte dans lequel se fait la gestion de la formation, notamment créer une culture d'ouverture à l'apprentissage ; recevoir l'appui financier de la direction ; maintenir un climat favorable au transfert des apprentissages ; obtenir l'engagement des dirigeants et des cadres à soutenir les activités de formation auprès des salariés.

En matière de formation et de développement des compétences, laquelle ou lesquelles des responsabilités suivantes relèvent des employés des employés?

Les employés doivent jouer un rôle actif dans tout projet de formation. À cet égard, le tableau des pages 156 et 157 présente les principales responsabilités qu'ils devraient assumer en matière de formation et de développement des compétences, c'est-à-dire définir et communiquer leurs attentes et leurs besoins en matière de formation ; rechercher des occasions d'améliorer leurs compétences ; participer pleinement aux activités de formation ; discuter régulièrement avec leur supérieur immédiat de leurs projets de cheminement professionnel.

Sélectionnez la bonne réponse. Il est important pour une organisation de gérer le recrutement, la sélection et l'accueil de façon adéquate pour les raisons suivantes :

Les employés doivent travailler dans une organisation dont la culture correspond à leurs valeurs. L'organisation doit gagner la ''guerre des talents'' Elle doit réduire les coûts associés aux mauvaise décisions d'embauche Comme l'indique le tableau des pages 122-123, le fait de gérer le recrutement, la sélection et l'accueil est important pour l'organisation pour les raisons suivantes : gagner la «guerre des talents» ; avoir accès à un réservoir de candidats qui répondent aux besoins de l'organisation ; réduire les coûts associés aux mauvaises décisions d'embauche ; avoir les meilleurs talents du secteur d'activité ; renforcer la culture organisationnelle; finalement, favoriser la rétention du personnel.

Sélectionnez la bonne réponse. Quels éléments d'information le supérieur immédiat pourrait-il souhaiter transmettre au nouvel employé dès sa première journée de travail?

Les procédures de santé et de sécurité au travail L'organigramme de l'organisation Le plan d'évacuation en cas de désastre Les modalités de versement de salaires Le supérieur immédiat doit s'assurer que le nouvel employé dispose de l'information nécessaire à son adaptation. L'encadré 4.3 énumère des éléments d'information que le supérieur immédiat pourrait souhaiter transmettre au nouvel employé dès sa première journée de travail (p. 141).

Sélectionnez la bonne réponse. Quelles caractéristiques parmi les suivantes peut-on attribuer à la gestion du recrutement, de la sélection et de l'accueil dans les milieux syndiqués?

Les règles y sont inscrites et engendrent des processus de recrutement lents La sécurité d'emploi et la générosité des avantages sociaux favorisent l'attraction des candidats La mise en place de programme d'accès à l'égalité en matière d'emploi y est encouragée Dans les milieux syndiqués, les règles édictées par une ou plusieurs conventions collectives encadrent les processus de dotation. Lorsque l'entreprise procède au recrutement externe, la sécurité d'emploi, couplée à des avantages sociaux généreux pour ce qui est de la caisse de retraite notamment, augmente l'attrait des emplois dans les milieux syndiqués. En contrepartie, les règles traditionnellement incluses dans les conventions collectives sont strictes et engendrent des processus de recrutement lents qui peuvent faire perdre de bons candidats dans un contexte de concurrence élevée entre les organisations. Finalement, les syndicats sont vigilants quant au respect des principes de non-discrimination et ils encouragent la mise en place de programmes d'accès à l'égalité en matière d'emploi (p. 143, section La gestion du recrutement, de la sélection et de l'accueil dans les milieux syndiqués).

L'évaluation des réactions des participants après une activité de formation permet de savoir si :

Les réactions des participants sont souvent recueillies immédiatement après l'activité de formation. On mesure alors leur satisfaction envers l'intervenant, le matériel pédagogique, la structure et le déroulement de l'intervention de même que la pertinence de l'activité pour l'emploi actuel (p. 173, section 5.3.1 L'évaluation des réactions).

Les traits de personnalité comportent plusieurs limites comme critères d'évaluation de la performance. Quelles sont ces limites?

Les traits de personnalités sont difficiles à définir, mesurer et à communiquer. Ils sont peut liés à la performances, ils favorisent les problèmes d'interprétations, d'erreurs et des biais d'évaluations. Ils menacent l'estime de soi et nuisent à la qualités des relations. Évaluer la performance sur la base de la personnalité d'un employé n'est pas utile ; pire, cette pratique est nuisible, tant dans la conception du formulaire que dans l'entretien d'évaluation de la performance, et ce, pour plusieurs raisons (page 200, encadré 6.1 Les limites des traits de personnalité comme critères de gestion de la performance).

Quelles précautions devrait-on prendre à l'égard des subordonnés comme source d'évaluation dans le cadre d'une évaluation 360 degrés ?

Leurs demander d'évaluer les critères qu'ils sont à même d'apprécier, faire appel à cette source à des fins d'acquision d'habileté de supervison des cadres. Le tableau 7.2 à la page 246 détaille les précautions à prendre lors de l'utilisation de l'évaluation multisource ou 360 degré, notamment lorsque l'on fait appel aux subordonnés comme source d'évaluation.

Sélectionnez la bonne réponse. Dans quelles conditions est-il souhaitable de recruter à l'interne?

Lorsqu'on veut motiver et reconnaitre les employés. L'entreprise qui adopte une stratégie de réduction des coûts et désire renforcer la culture existante devrait favoriser le recrutement interne. Notons aussi que la possibilité d'accéder à d'autres postes représente une composante essentielle d'un système de gestion des carrières et de reconnaissance des employés. Le fait de mettre l'accent sur le recrutement interne devrait également favoriser la rétention du personnel (Haines et al., 2010) (p. 120, tableau 4.2 Les avantages du recrutement interne et externe).

Sélectionnez la bonne réponse. En matière de dotation, qu'est-ce qu'un outil de sélection «fiable»?

Lorsque l'on utilise cet outil de sélection à plusieurs reprise il donne toujours le même résultat La fiabilité exprime le degré de constance ou de stabilité des résultats d'une mesure. Par exemple, on peut vérifier la fiabilité d'un test de personnalité en le faisant passer à un même groupe de sujets à deux moments différents, de manière à pouvoir analyser sa stabilité temporelle. Plus l'outil de sélection est fiable, plus les données qu'il permet de recueillir sont précises (p. 129, section 4.4 La sélection).

L'étape de l'accueil est fondamentale, puisqu'elle donne l'occasion à la nouvelle recrue de :

Mieux circonscrire les contours de son rôle Comparer ses attentes avec la réalité du quotidien Découvrir les possibilités d'évolution ou d'investissement à moyen terme dans l'organisation L'accueil désigne l'ensemble des actions qui sont menées afin de faciliter la compréhension de la part du nouvel employé de son poste et de l'organisation. Cette étape d'entrée est fondamentale, car elle donne l'occasion à la nouvelle recrue de comparer ses attentes avec la réalité du quotidien, de mieux circonscrire les contours de son rôle et d'entrevoir les possibilités d'évolution ou d'investissement à moyen terme dans l'organisation (p. 111, section Définitions).

Quels éléments, à l'échelle de l'organisation, font de la gestion des carrières un enjeu d'importance?

Motiver et retenir le personnel, préparer une relève suffisante pour occuper les postes clés et améliorer sa compétitivité. Le tableau présenté aux pages 237-238 énumère l'ensemble des éléments qui font de la gestion des carrières un enjeu d'importance pour les organisations.

Sélectionnez la bonne réponse. Quelles conditions permettent d'optimiser l'efficacité du processus de recrutement au sein d'une organisation?

Se positionner comme employeur de choix Les conditions de succès du recrutement sont présentées dans l'encadré de la page 145.

Selon Brun et Dugas la reconnaissance peut :

Selon Brun (2008, p. 22), «la reconnaissance au travail est une pratique qui consiste à témoigner, de façon authentique et constructive, de l'appréciation. La reconnaissance porte notamment sur la façon dont la personne s'acquitte de ses tâches, sur l'effort et l'énergie qu'elle déploie, sur les résultats qu'elle obtient, sur sa contribution au sein de l'entreprise ou encore sur sa façon d'être en tant qu'être humain.» Par ailleurs, pour Brun et Dugas (2005), la reconnaissance peut : • se pratiquer sur une base quotidienne, régulière ou ponctuelle ; • se manifester de manière officielle ou non officielle ; • s'octroyer sur une base individuelle ou collective ; • se transmettre en privé ou en public ; • être pécuniaire ou non pécuniaire ; • avoir une valeur symbolique, affective, concrète ou pécuniaire pour la personne qui la reçoit (page 218, section 6.6.2 Les formes de reconnaissance).

Plusieurs facteurs influent sur la performance des employés, mais ils échappent à leur contrôle en bonne partie. Quels sont ces facteurs?

Une mauvaise organisation du travail, des équipements de travail inadéquat. L'encadré 6.10 de la page 217 donne quelques exemples de facteurs influant sur la performance des employés, mais qui échappent à leur contrôle.

Indiquez si l'affirmation suivante est vraie ou fausse. Si le responsable de la sélection procède à la vérification des références sans le consentement du candidat, sa demande d'information devrait viser uniquement la confirmation de l'exactitude des renseignements transmis par le candidat.

Vrai, Afin de se prémunir contre l'éventualité d'une poursuite judiciaire et de réduire la crainte de l'employeur d'être poursuivi pour calomnie ou diffamation, le responsable de la dotation devrait obtenir le consentement libre et éclairé du candidat avant de s'adresser à une tierce personne. Autrement, si le responsable de la sélection procède sans le consentement du candidat, la demande d'information devrait viser uniquement la confirmation de l'exactitude des renseignements transmis par le candidat, et non l'obtention de renseignements supplémentaires (p. 138, section 4.4.4 La vérification des références).

La personne évaluée doit centrer ses propos, au cours d'un entretien d'évaluation, sur sa propre performance sans se comparer avec les autres.

Vrai, Comme l'indique l'encadré 6.8 des pages 214-215, afin d'optimiser l'efficacité de l'entretien d'évaluation de la performance, on recommande notamment au subordonné de se centrer sur sa propre performance sans se comparer avec les autres.

Une suspension pour enquête est une mesure administrative et non une sanction.

Vrai, En cas de doute ou d'hésitation quant à la sanction à appliquer, l'employeur peut décider de relever provisoirement l'employé de ses fonctions, le temps de lui permettre d'enquêter et d'analyser la situation. Une telle suspension pour enquête (quelquefois qualifiée d'«indéfinie») est une mesure administrative ; ce n'est pas une sanction (page 221, section 6.7.2 L'approche disciplinaire dans les cas de sous-performance).

Indiquez si l'affirmation suivante est vraie ou fausse. L'ouverture d'esprit, la tolérance à l'ambiguïté et la résistance au stress sont autant d'exemples de critères de sélection sur la base desquels pourrait s'effectuer la sélection de personnel pour une affectation à l'international.

Vrai, En plus de compétences techniques, pour réussir une affectation à l'international, la personne doit aussi avoir de fortes capacités relationnelles. De même, elle doit être en mesure de s'adapter à des cultures différentes et à des façons de faire autres. La sélection de personnel pour une affectation à l'international pourrait donc se réaliser sur la base de critères comme l'ouverture d'esprit, la capacité de communiquer, le respect, la résistance au stress, la tolérance à l'ambiguïté, le sens de l'initiative et surtout l'intelligence culturelle (Cerdin, 2012) (p. 144, section La gestion du recrutement, de la sélection et de l'accueil à l'international).

De manière générale, l'entrevue de carrière est réalisée par un spécialiste des RH, parfois en collaboration avec le supérieur immédiat.

Vrai, L'entrevue de carrière consiste à recevoir un salarié et à discuter des perspectives d'évolution qui se présentent à lui à court et moyen terme. Il s'agit d'une entrevue bien spécifique, différente des autres formes d'entrevues portant sur l'évaluation du rendement ou le recrutement. En général, elle est réalisée par un spécialiste des RH, parfois en collaboration avec le supérieur hiérarchique (page 242, section 7.1.6 L'entrevue de carrière).

Dès qu'une organisation consulte une autre source que le supérieur immédiat, elle peut dire qu'elle fait une évaluation multisource.

Vrai, L'expression «évaluation multisource ou 360 degrés» désigne le processus par lequel on recueille une rétroaction ou un jugement sur la contribution au travail d'un employé au cours d'une période donnée ; cette collecte s'effectue auprès de diverses sources, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Les sources d'évaluation potentielles sont multiples : le supérieur immédiat, les collègues, les subordonnés de la personne évaluée, l'employé évalué lui-même (on parle alors d'«autoévaluation»), les clients internes ou externes, les fournisseurs, la surveillance électronique, etc. En somme, dès qu'une organisation consulte une autre source que le supérieur immédiat, elle fait une évaluation multisource (page 208, section 6.4.2 Les méthodes de gestion de la performance).

Indiquez si l'affirmation suivante est vraie ou fausse. La marque employeur permet de faire connaître et de valoriser la culture d'une entreprise et ses pratiques de gestion des ressources humaines.

Vrai, La création d'une marque employeur nécessite d'aligner la gestion des ressources humaines sur les valeurs fondamentales et la stratégie. Dans un contexte de rareté de main-d'œuvre, la marque employeur devient un avantage concurrentiel. Selon sa marque employeur, chaque entreprise attire des candidats dont les valeurs sont cohérentes avec sa culture organisationnelle (Carrig et Wright, 2006). Il importe donc de bien communiquer sa marque employeur pour attirer les profils de candidats qui correspondent à l'identité de son organisation (p. 114, section 4.1.2 La marque employeur).

Bon nombre de cadres tendent à se soustraire à leur responsabilité de gérer la performance, notamment parce qu'ils n'ont pas les compétences ou se croient incapables de le faire.

Vrai, La gestion de la performance est une activité à laquelle participent divers acteurs. Les dirigeants et les cadres assument cependant une responsabilité cruciale. Pourtant, bon nombre de cadres tendent à s'y soustraire pour diverses raisons : manque de compétences ou sentiment d'incompétence, sous-estimation de l'utilité de l'évaluation, manque de ressources, manque de reconnaissance, etc. (page 191, section Le partage des responsabilités de la gestion de la performance).

Indiquez si l'affirmation suivante est vraie ou fausse. Le bouche-à-oreille constitue la méthode la plus importante de recrutement externe.

Vrai, Le bouche-à-oreille consiste en une méthode de recrutement directe et informelle, qui se distingue des autres par la place importante qu'elle accorde à l'initiative des employés. En outre, elle constitue la méthode la plus importante de recrutement externe. Selon une étude américaine de Crispin et Mehler (2004), 67,3 % du recrutement externe est fait au moyen de la consultation des candidatures spontanées recueillies sur recommandation, par l'intermédiaire du site Web de l'entreprise ou grâce au bouche-à-oreille (p. 126, section 4.3.2 Le recrutement externe).

En matière de formation et de développement des compétences, les organisations du secteur public sont soumises à un encadrement réglementaire plus rigide que celui qui gouverne le fonctionnement des organisations du secteur privé.

Vrai, Les organisations du secteur public sont soumises à un encadrement réglementaire plus rigide que celui qui gouverne le fonctionnement des organisations du secteur privé. Par exemple, il est requis d'offrir, dans certains ministères, une formation sur l'éthique ou sur la sécurité informatique à toute personne nouvellement embauchée (p. 177, section La formation et le développement des compétences dans le secteur public).

Les stades de la vie professionnelle renseignent sur les besoins typiques des employés selon leur catégorie d'âge.

Vrai, Les stades de la vie professionnelle représentent des étapes de la vie, s'étalant sur plusieurs années, associées à un défi précis. Chaque individu progresse tout au long de sa vie au travail en passant par un certain nombre de stades qui forment un processus continu et progressif d'apprentissage (page 251, section 7.3.2 La gestion des carrières des jeunes employés).

Les syndicats tendent à être plus réceptifs à un processus de gestion de la performance lorsque les résultats des évaluations de la performance individuelle n'influent pas sur la rémunération individuelle des employés et ne sont utilisés que dans un but de formation.

Vrai, Les syndicats veulent surtout protéger les employés des jugements arbitraires des cadres. Aussi leur réceptivité à l'égard d'un processus de gestion de la performance est susceptible d'être plus grande notamment lorsque les résultats des évaluations de la performance individuelle n'influent pas sur la rémunération individuelle des employés et ne sont utilisés que dans un but de formation seulement (page 228, section La gestion de la performance dans les milieux syndiqués).

Indiquez si l'affirmation suivante est vraie ou fausse. La fonction publique recrute son personnel uniquement par concours.

Vrai, Pour assurer la transparence et la légitimité du processus, la fonction publique recrute son personnel uniquement par concours (p. 143, section La gestion du recrutement, de la sélection et de l'accueil dans le secteur public).

La gestion des carrières est importante pour nos sociétés parce qu'elle permet de maintenir un tissu économique dynamique, stable et créateur d'emplois.

Vrai, Pourquoi la gestion des carrières est-elle importante pour nos sociétés ? Tout d'abord, parce que bon nombre d'entrepreneurs et de directeurs de petites entreprises vont partir à la retraite. Il devient primordial de préparer leur relève si l'on veut éviter que ces entreprises cessent leurs activités, soit par absence de repreneur, soit parce que la succession se passe mal. Ainsi la gestion des carrières permet, à l'échelle de la société, de maintenir un tissu économique dynamique, stable et créateur d'emplois (page 237, section L'importance de gérer les carrières).

Pour une organisation, offrir une évolution professionnelle à un employé, c'est miser sur son potentiel.

Vrai, offrir une évolution à un employé, c'est miser sur sa capacité à assumer avec succès une tâche qu'il n'a pas encore effectuée ou, en d'autres termes, miser sur son potentiel (page 237, section Définitions).

Indiquez si l'affirmation suivante est vraie ou fausse. Au cours de la première journée, le supérieur immédiat a la responsabilité de veiller à ce que l'espace de travail du nouvel employé soit adéquat, à présenter celui-ci à ses nouveaux collègues et à lui faire visiter les installations.

Vrai, Étant donné que le rôle du supérieur immédiat du nouvel employé est primordial, il est important qu'il soit présent la première journée et qu'il soit le plus disponible possible. Il lui appartient de veiller à ce que l'espace de travail de l'employé soit adéquat. Il peut aussi l'inviter à luncher le midi avec ou sans collègues. Passer en revue avec lui la description de poste, le présenter à ses nouveaux collègues et lui faire visiter les installations sont d'autres responsabilités que doit normalement assumer le supérieur immédiat (p. 140, section 4.5.1 La première journée).

Un programme d'aide aux employés propose un ensemble d'interventions visant à aider les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail.

Vrai,Un programme d'aide aux employés (PAE) offre un ensemble d'interventions visant à appuyer les personnes aux prises avec des problèmes personnels qui compromettent ou qui sont susceptibles de compromettre leur santé, leur équilibre psychologique et leur rendement au travail. L'objectif principal d'un PAE est d'aider un employé à retrouver une performance et un comportement satisfaisant au travail (page 226, section 6.7.3 L'approche administrative dans les cas de sous-performance).

Le coaching interculturel est particulièrement utile pendant la mission à l'étranger, pour répondre aux besoins des individus dans l'action et les aider lorsqu'ils éprouvent des difficultés de compréhension de l'environnement ou de gestion d'équipe.

vrai, Le développement des compétences interculturelles peut aussi se faire sous forme d'accompagnement individuel ou en famille, de manière à répondre aux préoccupations propres à chaque employé et à son conjoint. On parle alors de «coaching interculturel» (p. 178, section La formation et le développement des compétences à l'international).

Quels conseils peut-on donner aux évaluateurs pour mener un entretien d'évaluation de la performance?

Éviter les commentaires vagues et les généralités, poser des questions encourager la personne evaluée à exprimer ses idées et écouter sans interompre. L'encadré 6.7 de la page 214 offre des conseils au superviseur pour optimiser l'efficacité de l'entretien d'évaluation de la performance.

Il est plus approprié d'évaluer les comportements lorsque :

• Les résultats sont difficiles à déterminer et à mesurer à court terme. • La contribution individuelle est difficile à mesurer, car le travail nécessite de la collaboration. • Le respect des valeurs organisationnelles ou des «façons de se comporter» est important. • Le travail des personnes évaluées comprend beaucoup plus de tâches et d'activités quotidiennes que de projets (page 202, section 6.4.1 Les critères de performance).