PCP - Unidad 1 - EEM

1.00) Mencione 7 MUDAS. ¿Cual es el mas relevante en una cadena de comidas rapidas?

1)Sobreproducción. Calificada por los japoneses como el peor de los desperdicios. 2)Transporte. 3)Tiempo de Espera. 4)Movimientos (de personas). 5)Inventario. 6)Productos defectuosos. 7)Exceso de procesado. En cadena de comidas rapidas es importante el tiempo de espera.

1.08 Nombre al menos 4 tendencias en operaciones.

1. -Minimización del despilfarro: Eliminación de todas las actividades que no generan valor y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). 2. -Calidad perfecta: Búsqueda de cero defectos. Detección y solución de los problemas en su origen. Comenzando por la dirección, todo el personal se responsabiliza de la calidad, la cual es una cuestión estratégica. Cabe aclararse que es el cliente quién la define. 3. -Mejora continua: Reducción de costes, mejora de la calidad, y aumento de la productividad. Los problemas de calidad son resueltos a través de la cooperación entre los empleados y la gerencia. 4. -Procesos "pull": Los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por la producción. 5. -Flexibilidad: Capacidad de adaptación a los cambios. Tiempo requerido para cambiar el proceso de manera que pueda producir otra salida o utilizar otro conjunto de entradas. 6. -Relación a largo plazo con los proveedores: Realizar acuerdos con los proveedores para compartir el riesgo, los costes y la información.

1.17) Principios de la EEM

1. El cliente define la calidad y las necesidades del cliente son la primera prioridad 2. La dirección ejerce el liderazgo para la calidad 3. La calidad forma parte de la estrategia gerencial 4. La calidad es responsabilidad de todos 5. Todas las funciones deben atender a la mejora continua de la calidad 6. Los problemas de calidad son resueltos a través de la cooperación entre los empleados y la gerencia 7. La resolución de problemas y la mejora continua (de la calidad y de los procesos) utilizan métodos estadísticos de control 8. El entrenamiento y la capacitación de todos los empleados es la base para la mejora continua de la calidad

1.03) Fundamente las ventajas de aplicar el modelo 6 Sigma a la producción de no tangibles.

6 Sigma es una metodología ordenada para la mejora de los procesos. Me brinda herramientas analíticas para la solución de problemas con el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente. La metodología DMAIC puede ser aplicada la producción de no tangibles para identificar problemas y sus causas raíces y así poder implementar un plan de mejora. 6 sigma como sistema de gestión me permite alinear los procesos de mejora con la estrategia de la organización. En 6 sigma se trata de comprender, y luego, mejorar los procesos más importantes. Una "operación" no está limitada a los procesos de manufactura, puede ser cualquier proceso crítico para la satisfacción del cliente. 6 sigma se debe aplicar a un "producto terminado": puede ser un producto físico o un servicio.. Los beneficios clave de aplicar 6 sigma son: - Niveles de calidad más altos - Incremento de la confianza del cliente - Mejor comunicación con el cliente - Mejor entendimiento de los procesos - Simplificación de los procesos de producción - Esquema racional de control de los procesos - Mejora de la moral de los operarios La tendencia actual es, cada vez más, ofrecer calidad, no sólo en los productos ofrecidos sino fundamentalmente en los servicios otorgados. Entonces está clara la importancia que tiene aplicar "calidad 6-sigma" en los servicios.

1.07 Características de producción en célula y lineal. En una empresa que genera energía, cúal de las dos es posible?

Celdas: Agrupamiento de maquinas según procesos de producción similares. Las células son diseñadas de manera que puedan operar de forma independiente pudiendo procesar varias piezas al mismo tiempo con una o varias personas. Ventjas: Reducen stock en proceso, flexibles, reducen lead times. Se podría producir energía en celdas independientes para luego subirla a la red de distribución donde deberá también pasar por estaciones transformadoras hasta llegar al usuario. Producción en línea: se utiliza para producir grandes volúmenes de un mismo producto donde la producción siga una sucesión de pasos (estaciones) dispuestos en "línea" y se trata de balancear la carga de trabajo para mantener un ritmo constante de producción. Generalmente son menos flexibles a los cambios.

1.26) Condiciones previas para aplicar LEAN

Condiciones previas: - Requiere demanda estable. - Ambiente estable, para que los recursos se concentren en las mejoras. - Compromiso de la dirección y participacion de todo el personal. - Requiere que las máquinas estén cerca para formar células o líneas. Requisitos para implementar EEM: El cliente define la calidad y sus necesidades son la prioridad. Detectar las actividades que no agregan valor para el cliente y eliminarlas (eliminar desperdicios). Producir solo si el cliente pide. (Sistema pull) Perseguir la perfección (Mejora Continua)

1.01) ¿En qué afectan los principios de EEM en la contabilidad de costos?

Costos que desaparecen/disminuyen en la EEM: Costos de inspección de calidad de /materias primas/materiales/productos terminados Costos de la baja calidad (costos de fallas internas, de fallas externas, de evaluación y de prevención) Costos de movimiento de materiales, a través de ahorros en la eliminación de tiempos y movimientos innecesarios, movimientos excesivos, etc Costos de puestas a punto (a través de la disminución de los tiempos respectivos, TPM, TQM) Costos unitarios (variables) de producción, al disminuir: el volumen de producción, el volumen de materias primas y materiales directos, el volumen de WIP; eliminar esperas innecesarias, disminuir paradas de máquinas, pérdidas de velocidad de máquinas, pérdidas de defectuosos, disminuir los costos de puesta a punto Costos de mantenimiento de stocks (de productos terminados, de WIP, de materias primas, repuestos) Si bien, con la aplicación de la EEM, aparecen algunos costos (costos de mantenimientos de equipos, costos de mejoras en los procesos), la disminución de costos es muchísimo mayor (los costos que aparecen en realidad son inversiones). Se reduce drásticamente el costo de la mercadería a vender y los costos fijos de mantener una determinada estructura productiva mejorada; aumenta la contribución marginal total y la utilidad neta final Justamente, el objetivo de la EEM es aumentar la satisfacción del cliente, produciendo la cantidad exacta, en el momento preciso, en la calidad requerida, y al más bajo costo; todo esto lo consigue eliminando todos los desperdicios.

1.16) Explique sintéticamente TPM

El TPM es el Mantenimiento Productivo Total. Implica planificar el mantenimiento de los equipos alargando su vida útil, previniendo la ocurrencia de fallas y paradas no programadas, mejorando la seguridad de los operarios. La idea es que el mantenimiento sea realizado por el propio personal que opera el equipo, es decir de manera descentralizada propiciando un mejor compromiso hacia el cuidado del lugar de trabajo. Se complementa muy bien con la implementación de 5S. El TMP tiene como objetivo combatir las 6 grandes causas de las pérdidas de rendimiento en el equipamiento (Paradas no programadas, Puestas a punto y cambio de herramental, Marcha en vacío, discrepancias entre la velocidad teórica y la real, producción defectuosa y perdida de rendimiento en el arranque) El TPM incluye: ● Mantenimiento Autónomo. El propio operario es el responsable de mantener su lugar de trabajo e informar situaciones anormales. ● Mantenimiento Planificado. Se planifica todo el mantenimiento durante la vida útil de los equipos. El objetivo es alargar la vida útil e identificar los aspectos de mejora ● Mantenimiento Predictivo. Se quiere anticipar a la ocurrencia de fallas para maximizar la disponibilidad. Se puede realizar por datos históricos del equipo o por las condiciones reales del equipo.

1.18) Requisitos para implementar EEM

El cliente define la calidad y sus necesidades son la prioridad. Detectar las actividades que no agregan valor para el cliente y eliminarlas (eliminar desperdicios). Producir solo si el cliente pide. (Sistema pull) Perseguir la perfección (Mejora Continua)

1.02) ¿Por qué se llama 6 sigma en calidad 6 sigma?

El modelo 6-sigma busca que el proceso descripto por la evolución de una característica crítica de calidad (CCC) se encuentre bajo control estadístico y sea capaz (de satisfacer los límites de especificación) en los límites de 6 desvíos estándar (6 sigma) para cada lado del valor nominal (μ) Enuncia que si un proceso está centrado (μ= valor nominal) y los límites μ ± 6σ coinciden con los límites de especificación (LEI y LES), el proceso, en el corto plazo, posee "calidad 6-sigma", con un índice de aptitud Cp=2. En el largo plazo, 6-sigma considera que el proceso puede correrse como máximo en ± 1,5 σ del valor nominal, con desviación σ constante. Esto es equivalente a un índice de capacidad real Cpk ≥ 1,5 con probabilidad de defectuoso del lado del corrimiento de 3,4 ppm.

1.19) Beneficios del Pull System en Manufactura Lean

El objetivo de la Manufactura Lean es lograr un sistema de producción por arrastre, con la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios en la demanda, operando al mínimo costo y asegurando la calidad a la primera (sin rework), mediante la eliminación de todos los desperdicios y la introducción de la flexibilidad necesaria en el sistema de producción. El sistema de arrastre en Manufactura Lean es uno de los elementos que permite la fabricación justo a tiempo, es decir, producir en la cantidad exacta, en el momento preciso, en la calidad requerida y al más bajo costo, lo cual a su vez, permite adaptarse mejor a los cambios en la demanda. Además, el mismo sistema permite reducir o eliminar casi todos los desperdicios: de stocks (de todos los tipos), de sobreproducción, de los propios procesos (operaciones extra que no añaden valor al producto), de producir productos defectuosos (hacer reprocesos), de esperas (por tiempos largos de puesta a punto). Los desperdicios de transportes innecesarios de materiales y de movimientos excesivos del personal se contrarrestan con una buena distribución en planta

1.24 Cuáles son los flujos en la relación producto-flujo?

Flujo de Producción: Flujo desde la materia prima hasta las manos del cliente. Flujo de Planificación: desde su concepto hasta su lanzamiento.

1.15) Concepto de Jidoka

Jidoka hace referencia a Calidad en la fuente. Se encuentra dentro del pilar de Compromiso de la gente en TQM. La idea es que la calidad es lo más importante y el actor fundamental es el operario, y no el personal de control de calidad. Por lo tanto no debemos dejar que se propaguen productos defectuosos en los procesos. Jidoka insta a los operarios a parar la línea si algo anda mal para solucionar el problema (producción defectuosa, posible avería del equipo o un problema de seguridad). La detención de la línea también puede ser por dispositivos automáticos. En todos los casos el responsable de solucionar el problema es el operario. Concepto de Calidad en la Fuente, es decir, parar cada vez que algo anda mal. Da la capacidad a las máquinas de reaccionar antes que el operario. No impide que se produzcan errores sino, que éstos no pasen al proceso siguiente y así evitar productos defectuosos, sobreproducción, riesgos de seguridad y fundamentalmente que el error no le llegue al cliente.

1.21) Integración de Actividades

La logística puede ser vista como un proceso que vincula a la empresa con sus proveedores y clientes, mediante un flujo de información y uno de materiales. La información, a partir de los clientes fluye a través de la empresa como actividades de ventas, pedidos, pronósticos de demanda, planes de producción y órdenes de compra. Los Materiales, a partir de los proveedores avanzan bajo la forma de Stock de MP, de producto en proceso y de PT, hasta que son transferidos al cliente. La Logística también agrega valor: En el cambio de lugar (Donde): agrega valor a través del transporte por llevar el producto al lugar específico en el momento adecuado. En el tiempo (Cuando): agrega valor en tener las existencias apropiadas y con la ubicación estratégica de depósitos.

1.23) Por que se propone que la prioridad es el producto?

La producción Lean da prioridad al producto, pues debe ser el objetivo central de las actividades industriales, así como con la Calidad lo es el cliente. Cuando nos centramos en una prioridad resaltan más facilmente las actividades secundarias y aquellas actividades inutiles (MUDAS). En la industria hemos olvidado el producto así como años atrás se había olvidado al cliente.

1.20) Definición de Logística según el Council of Logistics Management

Logística es el proceso de (planificar, implementar y controlar) el flujo eficiente y eficaz de materias primas, materiales en curso de elaboración (Wip), productos terminados, servicios brindados y la información relacionada con ellos, desde el punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes

1.13) ¿Cuáles son los indicadores globales de la gestión de la calidad total (TQM)?

Los indicadores globales de la gestión de la calidad total (TQM) son tres: Índice de Transformación de Tiempo (ITT), Rotación de las existencias (ROT) y Rendimiento Global del Equipamiento (RGE) - ITT = TVA/LT TVA: es el tiempo total en el que se le agrega valor al producto LT: es el Lead time Total, tiempo total en el que el producto permanece en planta El ITT es un valor entre 0 y 100 % que indica en cuánto se aprovecha el Lead time Total del producto, es decir, en cuánto tiempo del que permanece en planta, se le agrega valor al mismo. El ITT ideal es 100 % (0 desperdicios). - ROT = D/E D: Demanda del producto (generalmente anual), en u o $ E: Existencias promedio del producto, en u o $ El ROT es un valor que me indica cuántas veces rotan (se consumen) las existencias medias durante un período dado (ejemplo, en un año). Lo ideal es que sea un número bien alto (existencias medias próximas a 0), ya que de este modo el costo total anual de mantenimiento de las existencias promedio disminuye. Puede expresarse de dos maneras. ROT = D(u) / E(u) ROT = ( D(u)x C($/u ) / E(u)xC($/u) ) = Costo de las Ventas($)/Existencias Valorizadas($) i = CTAM/EV i: Tasa anual de costo de mantenimiento de las existencias ( $ / ($x año) ) CTAM: Costo Total Anual de Mantenimiento de las existencias ($/año) EV: Existencias Valorizadas a costo variable ($) Si disminuye el EV, disminuye el CTAM , y aumenta la ROT - RGE = DE x EP x TPA DE: Disponibilidad del Equipamiento: Mide el porcentaje de tiempo en que un equipo está realmente disponible DE = (TC-TP)/TC = TM/TC TC: Tiempo de Carga: Tiempo total disponible para producir (ejemplo, 1 turno de 8 horas) TP: Tiempo de Paradas en hs, por ej. TM= TC-TP: Tiempo de Marcha: Tiempo en que realmente el equipo está disponible Las Paradas pueden ser Paradas x averías o Paradas por preparación en pap EP: Eficiencia de Performance: mide la eficiencia del equipo como la relación entre el tiempo en que realmente se produjo y el tiempo en el que se podría haber producido; o también, como la relación entre la cantidad real que se produjo y la cantidad que se podría haber producido. EP = (TTCxCP) / TM = CP / (CnxTM) : Eficiencia de Performance TTC: Tiempo Teórico del Ciclo: Tiempo en el que sale una unidad (tiempo entre 2 unidades sucesivas), en hs/u, por ejemplo CP: Cantidad Producida total durante el tiempo de marcha, en u Cn= 1/TTC : Capacidad Nominal del equipo, en u/hs, por ejemplo. Capacidad desde el lado de la salida. Las pérdidas de eficiencia pueden deberse a pérdidas de velocidad x paradas menores o a pérdidas de velocidad x discrepancia entre la velocidad de diseño y la velocidad real TPA: Tasa de Producción Aceptada: mide la relación entre la cantidad producida buena (sin defectos) y la cantidad total producida TPA = (CP-CR) /CP =CPB/CP CR: Cantidad rechazada durante el tiempo de marcha CPB: Cantidad Producida Buena (sin defectos) durante el tiempo de marcha Las cantidades rechazadas pueden deberse a rechazos en puesta en marcha del equipo o por rechazos en producción RGE = DExEPxTPA = (TM/TC) x ( (TTCxCP)/TM ) x (CPB/CP) = (TTCxCPB) / TC =TMV/TC TMV= TTCxCPB: Tiempo de Marcha Valorizable: Tiempo de Marcha en que realmente se producen piezas buenas El RGE engloba en un único indicador las 6 grandes pérdidas de TPM. Permite identificar dónde se produce el problema y qué hay que mejorar. Un equipamiento genérico puede ser una máquina, un centro de trabajo, una línea, una planta, etc.

1.09 Cuadro comparativo entre Innovación y Mejora continua.

Mejora continua: Requiere pequeña inversión pero gran esfuerzo para mantenerla operando. Involucra a todos en la empresa. Requiere reconocimiento del esfuerzo antes que de los resultados Realizada con conocimientos convencionales y PDCA. Innovación: Requiere grandes inversiones pero menos esfuerzo para mantenerla. Involucra a pocos y selectos Motivada por los resultados esperados. Obtenida por cambio tecnológico u organizacional.

1.10 VSM, ¿Por qué sería una dificultad aplicarlo en una panadería industrial donde sólo se realiza un único producto de forma masiva?

Para mi (no estoy seguro): la dificultad es que el VSM refleja los tiempos de espera y acumulacion de stocks de productos. En el caso de la panadería la dificultad es que el producto va perdiendo valor con los tiempos de espera, pues el pan se va poniendo "feo y duro" a medida que pasa el tiempo. Es decir la demanda diaria debe estar bien calculada para que no haya sobreproducción ni pérdida de ventas.

1.25) Fundamente porqué 6 sigma no es bueno. Críticas al modelo

Por un lado se suele plantear que el valor 6σ es arbitrario, y por otro, lo que es más importante, que no es claro el origen del desplazamiento de ±1,5σ de la media y por qué se tomó ese valor y no otro. El valor 6σ, que da una probabilidad de defectuosos a la salida del proceso de 3,4 ppm, puede, para algunos, no alcanzar los estándares de calidad necesarios, y para otros, ser demasiado exigente y ser suficientes valores más bajos. El valor del corrimiento de ±1,5σ es un valor empírico, no teórico: es un valor que se estableció, en su momento, porque no se disponía de otra información empírica. Si, utilizando un método de control apropiado, se detecta un corrimiento de la media, el proceso NO está bajo control estadístico; ocurrió un evento especial, del cual debe determinarse su causa, corregirla y retomar el control con el proceso centrado. En estas condiciones, el desvío de ±1,5σ de la media que postula "Six Sigma" no tiene sentido, y por lo tanto, el valor de 3,4 ppm como probabilidad de defectuoso tampoco.

1.06) ¿Cómo aplicaría, si es posible, EEM en una empresa social?

Primero, analizaría cuál es el "producto" (qué se ofrece): servicio social, por ejemplo, de asistencia legal a personas de bajos recursos. Segundo, analizaría cómo se lo ofrece (cómo es el "sistema productivo"): sólo se puede "producir" en la cantidad en que se lo necesita, en el momento en que se lo necesita y al más bajo costo (la calidad del servicio no estará asegurada en un principio) Tercero, vería qué aspectos críticos de la empresa deben mejorarse: por ejemplo, la calidad del servicio que se ofrece (aseguramiento de la calidad), ya que lo que se ofrece es un servicio social. Incluiría la "calidad ante todo" en la estrategia general de la empresa. Por último, analizaría cuáles actividades/tareas deben modificarse o eliminarse (mejora de los procesos) porque no aportan valor al servicio: brindar asistencia legal de primera calidad. Aquí podría aplicar herramientas como simplificación de los procesos, a través de mapas de flujo de valor (VSM), mejora continua y herramientas de la mejora continua, etc.

1.04 "push" y "pull", definición. Quien lo controla? Como?

Push: Trabajan de forma centralizada obligando a que se cumplan los programas de producción calculados. El inventario realiza un efecto de empuje. Pull: Sistema es controlado por los pedidos. El cliente "tira" del sistema cuando realiza un pedido. Los stocks se llaman supermarkets pues la reposicion se hace cuando los estantes presentan lugares vacíos. La unión entre cliente y proveedor se asegura con el sistema Kanban.

1.05 One piece flow, donde no lo puedo aplicar?

Se aplica en los casos donde es posible la ausencia total de stocks. El sistema se organiza ejecutando en cada fase una pieza por vez con flujo continuo y pasando a la siguiente fase sin acumulación de materiales entre máquinas. Cuando no es posible (por ej. Si hay PAPs) se debe apuntar a producir en pequeños lotes.

1.11 SMED - Siempre es posible aplicarlo?

Se aplica en procesos donde existan tiempos de PAP.

1.28) ¿Se puede aplicar Lean en Argentina?

Se puede, lean manufacturing o manufactura esbelta es una adaptación occidental del sistema de producción Toyota que se adapta a las características de occidente. Es cierto que debe haber un ambiente estable para comenzar con su implementación y un entorno estable para que funcione mejor. Cuestiones como paros, sindicatos pueden hacer dificultosa su implementación, por ejemplo en lo concerniente a la tendencia de proveedor único o a la resistencia de los sindicatos a la flexibilidad del trabajador. De todos modos empresas como GM por ejemplo han superado esto e implementan lean en argentina.

1.30 Métricas 6 sigma

Son 3: 1)Defectos por millón de opounidades DPMO=Numero total de defectos x 10^6/(Numero de unidades producidas x Numero de oportunidades por unidad). 2)Defectos por unidad (DPU)=Numero total defecttos/Numero total de unidades inspeccionadas. 3)Rendiemiento de Primera vez (FTY), es la probabilidad que una unidad salga del proceso sin ningún defecto. Y=e^-landa=E^(-DPU) donde landa_a=DPU_a es el numero medio de defectos por unidad en el armado.

1.14) ¿Qué es Poka Yoke?

Son dispositivos automáticos instalados en los procesos de producción para la detección de fallas ocasionadas por el error humano. Reemplaza el chequeo repetitivo, evitando gastos en personal, en reproceso y aumenta la satisfacción al cliente. Un ejemplo de Poka Yoke es una llave para abrir una puerta, ya que la misma posee una curvatura que dificulta la posibilidad de introducirla al revés.

1.27) ¿Es posible aplicar Manufactura Esbelta en una Universidad de gestión pública? Fundamente.

Sí, totalmente; la Manufactura Esbelta es aplicable a cualquier servicio. La Universidad brinda un servicio de enseñanza El objetivo, en este caso, sería asegurar que siempre se encuentren las instalaciones y los profesores en las cantidades adecuadas, en los momentos en que se los requiere, en la calidad requerida, para poder darle clases a los alumnos (servicio): asegurando que las aulas no estén llenas, dando clases de consultas, tomando exámenes para evaluar los conocimientos, capacitándose para dar clases, mejorándose continuamente, etc.

1.29) ¿Qué se entiende por takt time y time line en Manufactura Lean? Beneficios de producción pulsante.

Takt Time: Tiempo en el que se debe obtener una unidad de producto. Es un término alemán que significa compás, y es la herramienta para conectar la producción con el mercado sincronizando el ritmo de la producción con el de las ventas. Se calcula de la siguiente forma: 1. Definir el horizonte temporal para el que se quiere calcular el takt time. 2. Determinar el volumen de ventas previsto en el horizonte. 3. Determinar el tiempo laboral con el que se cuenta. 4. Dividir lo disponible sobre lo requerido.

1.31) Tack time - Definición. Como lo calculo? Como se relaciona con el ciclo de producción?

Takt Time: tiempo en el que se obtiene una unidad de producto. Se aplica tanto a la salida de la línea como a las secciones internas de manera que se logre el takt time de salida. Es un término alemán que significa compás; es una herramienta que sirve para conectar la producción a los clientes finales sincronizando el ritmo de la producción con el de las ventas. Nota: Tiempo de Ciclo: tiempo requerido para completar un ciclo de una operación y hacer avanzar la pieza a la siguiente fase productiva. Para evitar el desperdicio generado por esperas debido a un incorrecto equilibrado de las fases se debe llevar el tiempo de ciclo lo más cerca posible al takt time. Lead time: tiempo total que incurre el producto dentro del establecimiento.

1.22) Hipotesis implicitas en TQM?

Total:Toda la organizacion involucrada. Quality: Mejora continua enfocada al cliente. Management: gestion y planificación de procesos con informacion y conocimientos profundos.

1.12 Cálculo de los indicadores.

a)ROT=D(demanda/E(existencias) b)RGE:Rendimiento Global Equipamiento ITT=TAV/L(lead time)= DE=TM/TC TM=tiempo de marcha(TC-TP)= TPA=tasa prod aceptada=(CP-CR)/CP=CPB/CP= CR:cantidad rechazada CPB:cantidad producto bueno EP=efieciencia perf.=(TTC.CP)/TM TTC:tiempo teorico ciclo CP:cantidad producida RGE=DE.EP.TPA=... El RGE Sirve para medir el aprovechamiento integral de la maquinaria (recurso) pero también tiene en cuenta en sus fórmulas las cantidades producidas RGE = D(disponibilidad).EP(eficiencia de performance).TPA (tasa producción aceptada)