Management

Change management

- efektivní řízení podnikové změny - spolupráce k úspěšné implementaci potřebného procesu, technologie či organizační změny - proces kontinuálního renovování organizačního směřování struktury a schopností sloužit měnícím se potřebám externích a interních zákazníků - faktory: o efektivní vůdcovství -vize a racionalizace změny, styly: nátlakové, konzultativní, kolaborativní, direktivní o vhodná a včasná změna o organizační rozvoj o obousměrná komunikace a aktivní zapojení do implementace - typy změn: o změna cílů a strategií organizace o změna technologie o změna HR nebo organizační struktury o změna podnikového prostředí - pro inovace je potřebné odbourávat zakořeněná přesvědčení - klást správné otázky, podporovat pochybnosti a jiné náhledy - Agenti změny - nemají pravomoci, ale mají náhled a vidí příležitosti - Lewinův model změny: Unfreeze - Change - Refreeze - McKinsey 7S - společnost rozdělena do 7 prvků, hledání kritických míst

CSF (Critical Success Factors)

- překládá se jako Kritické faktory úspěchu, používá se běžně zkratka CSF. Jde o jednoduchou analytickou techniku, přístup, který se používá v modelování organizace a jejího fungování nebo nějaké situace či projektu a je výrazně analogický Paretovu pravidlu či pravidlu úzkého hrdla. V souladu s pojetím CSF je plně postačující vymezit a vybrat pouze ty fenomény (faktory), které jsou nejpodstatnější pro úspěch organizace nebo nějakého konkrétního záměru či plánu. Díky tomu se množství sledovaných jevů může omezit řádově na jednotky, místo sledování desítek, stovek či tisíců jevů. Prakticné využití CSF v praxi: Analýza kritických faktorů úspěchu se používá v situacích, kde je třeba umět pojmenovat klíčové faktory, které mohou znamenat selhání, či neúspěch nebo naopak. Jde o univerzální analýzu, která je šíří svého využití podobná například SWOT analýze. Dále jsou uvedeny některé typické modely kritických faktorů úspěchu: • Leavittův diamant (Leavitt's Diamond) • McKinsey 7S • MIT 90's • Organizační architektura (Organizational Architecture)

Výzvy a trendy 21. století

- turbulentní prostředí - nízké bariéry vstupu do odvětví .- snižování životního cyklu produktu - hodnotové sítě - exponenciální IT růst

Diversity management

- řízení různorodosti/zvládání odlišností - cíl: vytvořit organizační kulturu, ve kterém budou mít zaměstnanci možnost rozvinout svůj pracovní potenciál a uplatnit svoje rozdílné názory, přístupy a schopnosti ovlivňuje kreativitu, inovaci, rozhodovací procesy a řešení problémů na pracovišti

Principy inovace - Drucker:

1. Začněte analýzou inovační příležitosti 2. Jděte ven, pozorujte a ptejte se zákazníků a uživatelů 3. Inovace musí být jednoduchá, vždy se soustřeďte pouze na 1 věc nebo aspekt. 4. Efektivní inovace začíná jako malá. 5. Pokud začneme s inovací, musíme směřovat k oblastí leadershipu v této nové oblasti.

KPI

= Key Performance Indicators • indikátory / ukazatele / metriky výkonnosti přiřazené procesu, službě, organizačnímu útvaru, celé organizaci, které vyjadřují požadovanou výkonnost (kvalitu, efektivnost nebo hospodárnost).

Společenství účelu

= nový podnikatelský model, který hodně angažuje zaměstnance první linie • Zaměstnanci 1. linie rozhodují o přijímání nových pracovníků a co se bude a nebude držet skladem • Všechny informace jsou ve firmě veřejné a je zde maximální strop mzdy Příklad: WHOLE FOOD MARKET • Revoluční supermarket v USA, soustředí se na prodej čerstvý zdravých potravin • Největší zisky za 1 metr čtvereční • Pracuje se zde v pracovních týmech (v 1 supermarketu cca 8týmu, př. zelenina, maso... ) • týmy mezi sebou soupeří, i mezi pobočkami • Mají velké pravomoci a přístup ke všem informacím • Samy rozhodují o příjmu nových členů, objednávají zboží • -> vše působí spíš dojmem společenství než hierarchie • Firma má jasně definovaný účel (není zisk, zisk pouze 1 z cílů a díl výsledek) a ten dodržuje

Koncept 3S: Sebeřízení,

Brát odpovědnost za vlastní chování a blahobyt

1. Tradiční byrokracie

Byrokracie je systematická činnost, pro niž je charakteristické uspořádání, specializace funkcí, objektivní předpoklady pro výkon správy a činnost podle pevných pravidel • Za koordinaci zodpovídají výkonní ředitelé a jejich centrální týmy • Představitel: Weber

Globální leadership

Bývá náročnější porozumět perspektivě lidí, se kterými pracuje. Potřebují se tomuto méně jasnému prostředí přizpůsobit a změnit podle toho svůj styl vedení, rozhodování a ovlivňování. Potřebuje navíc umět pracovat s rozdíly v rámci jednotlivých kultur - protože se nevztahuje ke kulturám jako celku, nýbrž k jednotlivým lidem. Cílem rozvoje globálního leadershipu je tedy schopnost maximálně využít potenciálu svého kulturně diverzního týmu a zajistit jeho úspěch v prostředí mezinárodní korporace. Cesta k tomuto cíli vede přes rozvoj interkulturních kompetencí, kulturní vnímavosti a znalosti kulturních rozdílů a jejich aplikaci do • řízení výkonu • delegace a empowerment • rozvoj a motivace týmu • strategický vliv v rámci mezinárodní organizace • vedení porad a strategických workshopů • řízení změn - získávání commitmentu • Spolupráce a týmová práce • Networking • Myšlení napříč kulturami (cross-culture thinking)

Koncept 3S: Sebekontrola

Co jsme dosáhli vs. co bychom chtěli dosáhnout? - posouzení vlastních výkonů

Organizační rozvoj

- Dlouhodobá snaha vylepšit schopnost řešit problémy a zvládat změny v externím prostředí s pomocí odborníků - sada metod zvyšování efektivnosti a životaschopnosti organizace pomocí aplikování poznatků z mnoha disciplín (psychologie, sociologie, strategie, HRM, ..) - cíl: změny formálních i neformálních struktur, procesů, práce, schopností a výkonnosti lidí a aplikace nových technologií - nováparadigmata organizace v 21. století - Spirituální organizace o ˝Spirituality movement˝ hledání významu, propojení o Pozitivní organizace pozitivní přístup k výběru, rozvoji a HR důležitá firemní kultura o Organizace zaměřená na lidi ˝ HR needs to ensure it is credible in the current business and then change the business˝ - IBM - manažer pro rozpoznávání příležitostí - rozpoznání hlubokých příčin o Projekty jsou přerozděleny divizím, které za ně mají zodpovědnost o Poměřují se spíše zkušenosti než zisky - Best Buy - využití kolektivní moudrosti při prognozování - inovace za malého rizika (neohrozilo hlavní procesy), hravost, dobrovolníci, opakování experimentu, souběžné fungování dvou procesů

Korporátní udržitelnost

- Koncept Triple bottom line - people, profit, planet ( John Elkington, 1994) - People - společenská odpovědnost, vztahy ke zaměstnancům i okolí, příklad: nevyužívá dětskou práci ani s takovými společnostmi neobchoduje - Možné způsoby měření? - Planet - environmentální dopady - Profit - zisk, klasický ukazatel, měří se v penězích - Problém - pro bottom lines není stejná jednotka, jak je měřit? - K TBL se hlásí například General Electric, Unilever, Proctor and Gamble, 3M

Etika

- Soubor norem a pravidel chování - Etické chování se odvíjí od vyznávaných hodnot - Hodnoty - terminální (cílové) a instrumentální o Vliv věku na etické chování - Každá z generací staví na jiných hodnotách a vyvinula si vlastní etické standardy a unikátní chápání toho, co je správné a špatné. o Vliv kultury na etické chování - morální absolutismus, kulturní relativismus. o Morální absolutismus - je typické, že etické standardy považuje za univerzálně platné, bez ohledu na kulturní zvyklosti a státní hranice. o Kulturní relativismus říká, že není jeden univerzální návod, jak se chovat eticky - Selhání managementu - General Motors (nízká flexibilita), Lehman Brothers (too big to fail)

8 principů managementu:

- byrokracie vs. emergance - hierarchie vs. kolektivní vědění - vnější vs. vnitřní motivace - alignment vs. obliquity

Model Lewin - change management

Fáze: I. Unfreeze - rozmrazit staré procesy II. Change - Změnit III. Freeze - Zmrazit nové procesy Fáze change managementu: 1. Zjistit že je potřeba změna 2. Zpracování plánu 3. Samotná realizace změny 4. Držet změnu a musí být pořád dobrá

Inovace managementu

Generování a implementace manažerských praktik, pracovních procesů, struktur nebo technik, které jsou výsledkem pokroku a mají za cíl další cíle organizace.

Glokalizace

Glokální • Globální firmy se potkávají s lokálními • PG se snažil lokalizovat svůj produkt (v indii nikdo nekupoval jejich TIDE, protože tam bylo moc chemikálie a oni vše myjí ručně...tak udělali prací prášek s menším obsahem chemikálií) Glokalizace Globalizace + Lokalizace, popisuje produkty nebo služby, které jsou vyvíjeny a distribuovány globálně, a jsou navrhovány tak, aby se přizpůsobily uživateli nebo spotřebiteli na místním trhu.

Holokracie

Hlavní strukturou Holakracie je organizace v kruzích (plochá organizační struktura), raději než ve stromové hierarchii. Snahou pak je, aby byly rozhodnutí učiněny vždy v kruzích, které jsou dané doméně nejblíže. Kruhy vznikají postupně s růstem společnosti - vždy když se ukáže, že jedna role už množství práce ve své oblasti nedokáže obsloužit, vzniká nový kruh, tedy skupina lidí za oblast zodpovědná. • dynamické role nahrazují statické popisy práce, každý člověk může zastávat několik rolí i v různých týmech a jejich definice se neustále vyvíjí, • distribuce pravomocí namísto pouhé delegace, tedy možnost rozhodovat na úrovní týmů (kruhů), • rychlé iterakce místo velkých re-organizací, které v tradičních firmách probíhají jednou za několik let a téměř vždy jsou už neaktuální, • transparentní pravidla raději než politika a dělání věcí proto, že "tak jsme to dělali vždy". Holokracie sama představuje organizační uspořádání, které mění tradiční hierarchii uspořádání, a naopak se zaměřuje na distribuci odpovědnosti a pravomoci prostřednictvím definovaných úkolů.

Holokratické uspořádání

Holokratické uspořádání je jiné, každému pracovníkovi je přidělena právě jedna pracovní pozice. Pracovní role jsou vázány na práci a úkoly, ne na konkrétní zaměstnance. Zaměstnanci tak mají několik pracovních rolí najednou. Rozhodnutí manažerů jsou vždy správná. Autorita je rozdělována týmům a rolím. Organizační rozhodnutí jsou vytvářena týmem. Lidé pracují dle předem stanovených postupů a pravidel, která jsou transparentní. Každý je zavázán stejným pravidlům, včetně vedení a tyto pravidla jsou jasná a srozumitelná všem. • cílem je vytvářet dynamické pracovní prostředí, ve kterém mají lidé rovnocenný hlas a byrokracie nepotlačuje inovace • Role: lidé mají několik rolí, tyto role aktualizovány týmem, který pracuje na daném úkolu; svoboda všech vyjádřit svůj názor a kreativní talent • Různá autorita: rozhodnutí lokálně, každý nejbližší k dané roli má možnost rozhodovat; týmy se řídí samy, mají stanovený účel a členové rozhoduj, jak ho dosáhnou • Změny v org. dle potřeb: struktura průběžně aktualizována dle aktuálních potřeb v cyklech; firmy se reorganizují dle potřeby, aby mohly čelit kritickým situacím • Transparentní pravidla: každý determinován stejnými pravidly, jak CEO, tak zaměstnanci

Tvrdé faktory

Jako tvrdé faktory prosperity jsou označovány prvky řízení, které můžeme navrhnout, formálně vymezit a zavést do organizace a nařídit jejich provedení. (+ organizační struktura, způsob vypracování strategie, IS). 5) Organizační struktura • = úsilí směřující k vytvoření takového systému vztahů, jednání a chování lidí ve firmě, aby uspokojilo jejich aspirace ve společné činnosti, ať s cílem vytvářet zisk nebo plnit určité poslání • Nebo hierarchické uspořádání vztahů mezi jednotlivými pracovními místy v rámci organizačních útvarů a vztahů mezi útvary v rámci org.. Zahrnuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti a řeší vzájemné pravomoci (kompetence), vazby a odpovědnost • Proč vhodně zvolená org struktura zásadně ovlivňuje prosperitu - zdroj konkurenční výhody • Co přináší zaměstnancům vhodná org. struktura? může dávat práci větší smysl, engagement Organizační struktura dle Trunečka • rozdíly mezi deklarovaným stylem řízení a skutečným • I když se deklaruje procesní řízení, organizační struktury jsou stále strmé a vertikální • Chybí projektové struktury, které by spolu komunikovaly • Pouze 13 % firem organizováno dle potřeb zákazníka • Pracovníci většinou dostávají úkoly od 1 nadřízeného (namísto komunikace s více nadřízenými) • nefunguje týmová organizace • absence flexibilní struktury 6) Strategie • Jedná se o označení pro dlouhodobý plán vytvořený k dosažení určitého cíle nebo cílů. Strategie je jedním z výstupů strategického řízení. Vhodně sestavená strategie směřuje k prosperitě firmy. • Existuje řada přístupů ke strategickému managementu: klasické plánovací přístupy, sociálně orientované, pragmatické a adaptivní přístupy. Zpravidla má firma jednu hlavní strategii, v případě větších firem existuje hierarchie podřízených strategií, kam patří např.: Finanční strategie, př: Strategie řízení lidských zdrojů, Technologická strategie, Marketingová strategie, atd. • konkurenční výhoda. Jako takovou si ji můžeme představit na modelu Porterových 5 konkurenčních sil: Stávající konkurenti, Potenciální konkurenti, Dodavatelé , Zákazníci a Substituty. • Proč je pro MNG důležitá? • Pomáhá si stanovit a ujasnit směřování firmy a nezbytné kroky k dosažení cíle v dl. horizontu • Dává manažerům do rukou podklad pro usměrnění chování a výkonu činností všech lidí ve firmě Risk management • řízení R je odnož mng zaměřující se na analýzu a snížení R, pomocí různých metod a technik prevence R, které eliminují existující nebo odhalují budoucí faktory zvyšující R. • Řízení rizik prostupuje celou firmu na všech úrovních řízení. • Skládá se ze 4 provázaných fází: identifikace R, zhodnocení R, zvládnutí R a monitoringu R. • od ekonomických a finanční rizik, přes projektová, tržní, technická, bezpečnostní až po sociální • Proč řídit rizika? • Předcházení problémům • Eliminovat negativní dopady na firmu • Vyhneme se tak krizovému řízení • Posílení vztahu vůči zaměstnancům i mezi nimi - budování důvěry • Vytvoření stabilnějšího prostředí pro zaměstnance - posílení spokojenosti 7) Performance management • = nadřazený koncept propojující nejrůznější metodologie zaměřené na zlepšení výkonu spol. • Integrovaný systém zahrnující úplný řídící, plánovací a kontrolní cyklus včetně organizačních matic, metod řízení, systémů a softwarových nástrojů, které společně zařídí implementaci strategie spol. • Příkladem jsou Balanced Scorecard, Six Sigma, ERP, CRM a Activity-Based Costing. • Hlavním důvodem zavádění je frustrace vrcholového managementu • Prezidenti, generální ředitelé a jejich výkonné týmy skvěle formulují firemní strategie, ale selhávají v jejich zavádění a realizaci • Střední management a zaměstnanci totiž často nemají ani ponětí o tom, v čem jejich firemní strategie spočívá, natož aby ji uměli pojmenovat. • Řízení výkonnosti (Performance Mng) tento problém řeší přizpůsobením chování pracovní síly. → Performance management zastřešuje jednotlivé metody a používá se především jako: 1. Nástroj implementace strategie: • Strategické cíle jsou převedeny do akcí, pro ně jsou nalezeny měřitelné ukazatele a ty jsou sofistikovaným rozpadem promítnuty do všech úrovní řízení. 2. Zdroj dat pro hodnocení a motivaci : • Nastavuje ve společnosti taková pravidla, která motivují zaměstnance k žádoucím výkonům prostřednictvím odměňování a kladného posilování v případě dosahování hodnot jim přiřazených ukazatelů a cílů a naopak postihování v případě jejich neplnění • Jednou ze skupin těchto hodnotících ukazatelů každého pracovníka jsou ukazatele mající vztah k dlouhodobým perspektivám společnosti 3. Podpora operativního rozhodování : • zdroj protaktického rozhodování řídicích pracovníků- měří soulad efektů jejich rozhodování s cíli vytyčenými strategií společnosti PROČ je důležitý performance mng? • Můžeme jím měřit, zda-li dnešní management připravuje půdu pro budoucí vývoj firmy • Umožní lépe pochopit kolik věci skutečně stojí i to, aby věděli zda vytvářejí zisk, či ne - nejen dnes • Všichni zaměstnanci se pak chovají, jako kdyby jim podnik skutečně patřil • Opatření, která sladí priority zam. a jejich práce se strategickými cíli spol. - strategie = úkol č.1 • Schopnost transformovat transakční data z jednotlivých systémů do info pro podporu rozhodování.

Problémy alignmentu

Jednotlivci ve společnosti mají často velmi rozdílnou agendu (tím pádem zaměstnanci nemají společný cíl, ale každý jiný - vědec chce pokrok, ne zisk) Měření a stimuly jsou tupé nástroje (manažeři nedokáží nastavit jasné, kvantifikovatelné cíle, které by se dali jasně měřit - např. že každá divize efektivně přispívá ke společnému cíli, jak měřit kreativitu?) Krátkodobé cíle vytlačují dlouhodobé (velký tlak na aktuální zisk tlačí manažery dělat rozhodnutí nekonzistentní s vizí) Poptávka shareholders je uspokojena na úkor ostatních stakeholders (nejen, že existuje tendence stanovovat krátkodobé a finančně orientované cíle, ale také slouží zájmu akcionářů na úkor stakeholdery) • Pracovníci v mnoha společnostech neví, kam směřují (zamci nerozumí a nevěří plánům manažerů) MBO - Management by Objectives: MBO je postavený na systému alignment, ale víc jsem ve zdrojích nenašla .

Byrokracie

Koncept byrokracie znamená v původním významu „vláda úřednictva". Koncept navrhl německý sociolog Max Weber jako koncepci profesionálního a efektivního řízení velkých organizací založenou na jasných a formalizovaných pravidlech a na nezaujaté a profesionální práci kvalitních úředníků. Součástí konceptu je také jasná hierarchie a specializace funkcí. Weber chápe pojem neutrálně a chápe ji jako druh moci (panství), jako racionální autoritu.

Planning model

Pevné cíle i prostředky - Stabilní ekonomické prostředí, jasné cíle, předdefinovatelné role, rutinní práce, předvídatelnost vývoje trhu, odměňování, důležité slovo má zákazník Nevýhody - těžká adaptace na změny (změna vždy přijde), flexibilní birokracie, téměř žádná autonomie Příklad - Mc Donalds - obsloužení zákazníka do 15s

Quest model

Pevné cíle, volné prostředky, jasné stanovený cíl, k cíli vede více cest, volnost pro zaměstnance (velká autonomie), za dosažení cíle odpovídá zaměstnanec, obtížné udržet pod kontrolou, těžká aplikace modelu, společnosti s vysokým růstem, typicky snaha zjednodušit nebo zbavit se prvků byrokracie a hierarchie Nevýhody - autonomie může přesáhnout rámec podnikové strategie, lidé neradi opouští zaběhlé způsoby Uplatnění v bankovní sféře - UBS wealth management

Flow

duševní stav, při kterém je osoba v průběhu provozování určité činnosti zcela ponořena do pocitů naprostého soustředěnosti, nadšení a úspěchu.

Paradigma

nosná myšlenka vědecké disciplíny. Je to teorie, výklad nebo model určitého komplexního jevu, ale i způsob uvažování nad souvisejícími situacemi či řešení různých problémů. Paradigma má svou platnost pouze v dané době a mnohdy trvá mnoho let, než je paradigma prolomeno. Paradigma je založeno na soustavě principů, které vytvářejí příslušnou koncepci myšlení. Principy jsou tvrzení, která se v rámci určité vědecké teorie považují za pravdivá a nedokazují se.

Lokalizace:

nově vytvořený výraz pro označení procesu opačného ke globalizaci, tedy zejména rozbití trhu, ekonomických, politicko-správních a jiných aktivit na menší územní celky Výhody X Nevýhody Přímé vztahy mezi výrobci a spotřebiteli X Náročnost na realizaci Přehlednost X Užší sortiment výrobků Soběstačnost X Menší tlak na inovace Dlouhodobě udržitelné procesy X Omezené zdroje Minimalizace dopravy zboží X Závislost na místním trhu Využití místních zdrojů - surovin, lidí, energie, infrastruktury,... -

Change platform - prostor pro sdílení nápadů

o Podílet se na nějaké výzvě o Diskuze o bariŕách a překážkách o Nápady - Divergentní, pak konvergentní o Portfolio experimentů o Umožnit přijmout zodpovědnost za změnu o Poskytnou protředky a nástroje

Koncept 3S: Sebepoznání

o Základ pro sebeřízení; abychom se mohli řídit, musíme znát sebe sama - znát své přednosti, vědět jak pracuji, kam patřím o 1. přednosti? - znát je, soustředit se na ně a zlepšovat je, silné stránky pomáhají efektivitě a výkonu o 2. jak pracuji? - zjistíme obvykle až po letech praxe; čtenář vs posluchač - jak zpracovávám info? Jak se učím? o 3. jaké jsou mé hodnoty? - ztotožňují se s hodnotami org.? o 4. kam patřím? - znalost předchozích odpovědí usnadní tuto o 5. můj přínos? - čím mohu přispět

Udržitelnost

praktická schopnost uspokojit základní potřeby dneška bez kompromitování schopnosti budoucích generací uspokojit jejich základní potřeby. Udržitelná společnost musí být vystavena tak, aby její životní styl a podnikání nebyly v rozporu s inherentní schopností přírody udržet život.

MANAGEMENT

schopnost správně volit cesty, prostředky, nástroje a způsoby, jak věci dělat lépe, jak zajistit, aby se vůbec staly, a aby je bylo příště možné udělat ještě lépe, to je podstata managementu

Engagement

skutečné zapojení a angažovanost zaměstnanců. • angažovaný zam. je vnitřně oddaný hodnotám a cílům společnosti, snaží se excelovat a ví, že každodenní přispívání k cílům společnosti obohacuje jeho vlastní rozvoj a přispívá k jeho sebevědomí. • ochotní pracovat nad rámec svých povinností, aby dosáhli lepší výkon. Zapojený manažer řeší problémy společnosti během cesty domů ne proto, že musí, ale proto, že ho to baví.

Science model

volné cíle a pevné prostředky, přesně stanovené procesy a postupy, cíl není definován, analogie vědeckých pokroků, skupiny vysoce kvalifikovaných odborníků, odhodlání inovovat zavedené prostřední Výhody a nevýhody - vysoká úroveň spokojenosti zaměstnanců, vysoký výkon, loajální zákazníci, nekompatibilita firemních kultur, vysoká finanční náročnost Příklad - Bill and Melinda Gates Foundation - zdravotnictví, chudoba, vzdělání - sběr návrhů na vylepšení podmínek z věděcké komunity

Plánování (obecně)

vymezení cílů a naznačení cest, jimiž má být cílů dosaženo

7S Model McKinsey

„7 S" firmy McKinsey charakterizuje 7 nejdůležitějších, kritických faktorů, podmiňujících úspěch a prosperitu org.. Jednotlivé faktory jsou v angličtině formulovány tak, aby začínaly písmenem „S". Jsou to: 1. Strategie (Strategy) = soustava dlouhodobých cílů, postupů jejich dosažení, včetně potřebných zdrojů a včetně způsobů jejich adaptace na změny vnějšího prostředí při jejich realizaci. Důležitým prvkem strategie jsou inovace. 2. Struktura (Structure) = vnitřní organizační a řídící struktura, včetně jasného vymezení horizontálních a vertikálních, informačních a kontrolních vazeb. 3. Systémy řízení (Systems) zahrnují např. systémy řízení výroby, (pružné výrobní systémy), systém přijímání zaměstnanců, systém odměňování zaměstnanců aj. 4. Spolupracovníci (Staff) jsou řídící a vedoucí pracovníci, kteří realizují manažerské funkce. 5. Styl vedení (Style) = způsob jednání manažerů se spolupracovníky/ podřízenými při plnění manažerských funkcí a rolí. 6. Schopnosti (Skills) představují úroveň znalostí, schopností a dovedností všech zaměstnanců org. 7. Sdílené hodnoty (Shared values) vyjadřují cíle org., vztahy k zákazníkům, příslušnost k organizaci aj. hodnoty, které společně uznávají (sdílí) a preferují všichni nebo většina zaměstnanců. Jsou základem kultury org. (sdružující všechny prvky) „7 dynamických S" je koncept, který považuje v současném období rychlých a nepředvídaných změn vnějšího prostředí za koncepci statickou. Vychází z nezbytností rychlého reagování managementu a org. na požadavky a očekávání zákazníků a z toho, že org. sama musí vnější prostředí ovlivňovat a měnit. Kritickými faktory jsou podle této koncepce procesy, které probíhají ve spirále, opakují se vždy na jiné, vyšší úrovni a musí směřovat k dosažení nejvyššího cíle, jímž je Stockholder satisfaction.

Autopoietický systém

• (z řeckého autos-sám a poiein-dělat, tvořit) - snaží se vystihnout povahu systémů, jež nelze vysvětlit z vnějších příčin, ale které se udržují díky své vlastní struktuře • Systémové teorie rozlišují tři typy systémů: uzavřené, otevřené a autopoietické Autopoietický systém je vnitřně vysoce diferencovaný a své okolí nepovažuje za překážku vývoje neboť si své relevantní okolí vymezuje a určuje sám, sám také produkuje problémy, které musí řešit bez ohledu na prostředí a sám si také stanoví, co je jeho problémem a co má být řešeno. Autopoietický systém musí splňovat tři podmínky: • existuje polopropustná hranice s okolím • tato hranice je produkována spletí vnitřních procesů • procesy v této spleti se vzájemně ovlivňují a starají se o regeneraci prvků systému. Autopoietické systémy se vyvíjejí ze sebe samých. Teorie autopoiese označuje sebeorganizující se systémy jako autopoietické. V tomto kontextu budeme mluvit o autopoietickém systému řízení organizací (ASŘO). Z tohoto pohledu má každá org. dvojí účel: • produkovat, vyrábět zboží, poskytovat služby nebo informace a koordinovat své činnosti tak, aby tato produkce probíhala efektivně. ASŘO by neměl zpřetrhat vazby na minulé koncepty, ale ve velké většině s nimi zůstává kompatibilní. Progresivní přístupy, které jsou schopny přispět k řešení nově vznikajících problémů, vytvářejí nové principy: integrují se myšlenky procesního řízení, štíhlé výroby, práce autonomních týmů, vnitropodnikové trhy, IT atd.

Hierarchie

• = pevné uspořádání nadřazenosti a podřazenosti • Nejstarší princip mng; je přirozená v přírodě; princip rozhodování shora - dolu • Elementy: 1. místo/pozice: nadřízený=autorita, 2. znalosti: nadřízený=vzdělanější, 3. čas: nadřízený definují, co udělají podřízení

Hierarchická organizace

• = způsob uspořádání podniku; vymezuje vzájemné vztahy lidí (nadřízenost, podřízenost, odpovědnost a postupy při plnění činností) a prostředků při plnění cílů • Založena na vytváření formálních struktur; mechanismus koordinující členy podniku • Stanford Prison Experiment • Problémy: šéf ví vždy vše nejlépe; informace se neposouvají mezi vrstvami svobodně; manažeři nepřikládají vysokou hodnotu práce podřízeným

collective wisdom

• Alternativní způsob rozhodování; nevyhovuje každému a ne každý se na to hodí. • Např. Metoda Delphi rozhodování: využití subjektivních názorů členů expertní skupiny; něco jako brainstorming s danými pravidly • Skupina jednotlivců s různými názory může dosáhnout lepších výsledků než málo expertů • Jedním z požadavků na zaměstnance je ovládat Self-management (koncept 3S).

Podstata globalizace:

• Celosvětový proces těsnější integrace zemí a obyvatel, způsobený enormním snížením nákladů na dopravu a komunikaci a odstranění bariér pro volný pohyb zboží, služeb, kapitálu, znalostí a v určité míře i lidí. • Je reakcí na přesycenost domácích trhů, procesem hledání nových odbytišť, hledání a využívání nových či levnějších materiálních I lidských zdrojů, alokování kapitálu tam, kde přinese nejlepší zhodnocení • Je to komplexní proces technických, ekonomických, politických, sociálních a kulturních změn, které se projevují zejména v posledních dvou desetiletích 20. století.

Holokracie v Zappos:

• Holokracie - cílem je vytvářet dynamické pracovní prostředí, ve kterém mají lidé rovnocenný hlas a byrokracie nepotlačuje inovace • nejsou tam žádní manažeři, manažer je v Zappos chápán jako někdo, kdo je 1) technický poradce pro práci a 2) people person/developer; v realitě není každý dobrý v obou oblastech, holokracie tyto role odděluje, takže nejsou žádní ,,špatní manažeři'' • Zaměstnanci si definují vlastní práci • Důležitost self -managementu • Zappos má být zábavné místo k práci • Místo work-life balance - work life integration - v práci je salon, bar, yoga studio... • Zaměstnanci se cítí být kontrolováni a zodpovědní, i když formálně kontrolování nejsou Výhody: • Zvýšení: transparentnosti, agility, efektivity, inovací, odpovědnosti jednotlivce, rychlosti reakce na měnící se prostředí • Snížení: administrativy - firemní nařízení/manuály apod., nemožnosti dohodnout se, odproštění od top-down plánování¨ • Work-life integration díky pracovnímu prostředí Nevýhody: • Přijímání, propouštění a placení lidí • Udržitelnost je největší výzvou • Někteří lidé nezapadnou, nehodí se pro tento typ - zvýšená míra odpovědnosti za vlastní práci pro někoho nepřijatelná

Améba

• Myšlenka zvýšit rychlost reakce spol. na změnu prostředí, urychlit inovace a zvýšit engagement zaměstnanců na řízení a rozhodování • Něco jako firma ve firmě; žádná améba = žádná mzda • Vnitropodnikový trh práce - žádný ze zaměstnanců není na počátku nikde zařazen a nemá žádnou pracovní pozici. Do jednotlivých améb vstupují zaměstnanci dobrovolně a vykonávají v nich práci, na kterou se specializují • Např: Kyocera Corporation - Japonsko, využívá améba management • Org. Struktura velmi plochá; 1) top management a pak 2) jednotlivé améby • Top mng v roli vlastníka zdrojů, které pronajímá amébám za výhodné ceny, zároveň také v roli C • Améby různě velké (5 - 50 z), každá má 1 vedoucího (kdokoliv), který odpovídá za projekt a mzdy • Výhody: odbourání některých bariér a limitů - NE firemní pravidla, max mzdy, postupy, neomezuje kreativitu a osobní rozvoj; Flexibilita; motivace zaměstnanců; volba s kým a na čem budu pracovat • Nevýhody: ztráta některých jistot pro zaměstnance; náročnost na kulturu; legislativa+odbory;

Value based management

• Myšlenkou value based managementu (VBM) je, že podnik vytváří hodnotu pouze tehdy, pokud investuje kapitál a výnosy z těchto investic převyšují náklady. • přístup, který zajišťuje, že se společnost zaměřuje na hodnoty (ne max. shareholder value) o 1. vytváření hodnoty - způsoby k opravdovému zvýšení či generování max. hodnoty = strategie o 2. řízení hodnot (change mng, kultura, komunikace, leadership, governance) o 3. měření hodnot (zhodnocení) • Další pohled: VBM poskytuje stálost: mise, strategie, správy spol., kultury org., komunikace, organizování, rozhodovacích procesů, performance managementu a systému odměn spolu s posláním společnosti a jejími hodnotami, kterých chce dosáhnout • VBM je závislý na poslání/účelu spol a podnikových hodnotách • Drivery Generické - dají se aplikovat na většinu businessů, ale postrádají specifičnost o Marže, investrovaný kapitál, výnosy, náklady... o Vyjde údaj ROIC o Business-unit specific o Jsou zde relevantní proměnné jako zákaznický mix nebo produktivita prodejů Tzv. grass roots level o Hodnotové drivery jsou přesně definovány a spojeny ke konkrétním rozhodováním front-line manažerů

7 zdrojů inovačních příležitostí - P. Drucker:

• Nečekané události • Rozpory • Potřeb procesu • Odborové a tržní struktury • Demografické faktory • Změny v pohledu na svět • Nové znalosti

learning organization

• Organizace podporující neustálý organizační vývoj a neustálou obnovu tím, že si definuje/zakotví soubor klíčových procesů, které podporují náklonnost k učení, přizpůsobování se a změně obecně • Mezi tyto klíčové procesy patří nejčastěji zmiňovaná pětice disciplín (Senge) osobní mistrovství - podporována procesy posílení, odhodlání a komunikace mentální modely - podporovány týmovou činností a efektivní komunikací sdílená vize - komunikace, odhodlání a důvěra týmové učení - týmová práce a komunikace systémové myšlení - komunikace, flexibilita • Komunikace jako spojovník ve všech disciplínách Learning organization je často charakterizována jako cesta, než jako cíl, a spíše jako dynamické hledání než konkrétní výsledek. Model učící se organizace (learning organization) je však často vnímán jako spíše ideální než ustálený stav • V budoucnu budou org. fungující na principech učící se org. nezbytné • Problém je, že většině firem je přechod z tradiční byrokracie k učící se organizaci velice zdlouhavý a čelí mnoha překážkám

Kotterův model řízení změny,

• Popsání 8 kroků zvládnutí úspěšné změny 1) Vyvolání vědomí naléhavosti změny 2) Sestavení vůdčího týmu prosazující změny 3) Vytvoření vize a strategie 4) Komunikace skrz vizi - opakování 5) Uvolnění prostoru pro jednání a podpora - odstraňování překážek a podpora zaměstnanců 6) Vytváření krátkodobých vítězství 7) Využití výsledků pro další změny - nepolevovat 8) Zakotvení do podnikové kultury → Obecně důležité je změnit myšlení lidí

Alignment x Obliquity

• Prostředí: stabilní x turbulentní • Organizace: malá x velká • Koordinace: snadná x obtížná • Odezva akce: očekávatelná x neočekávatelná • Feedback: rychlý x pomalý • Cíle: přímé x nepřímé Výhody A - jednoduché řízení pomocí jednoho cíle, zaměřeno na prosté měření výkonnosti Výhody O - nadšení zaměstnanců, nižší fluktuace (zamci jsou spokojení a najdou smysl ve své práci),

Výzvy globalizace: POLITIKA A HOSPODÁŘSKÁ STRATEGIE HOSTITELSKÉHO STÁTU

• Restriktivní versus liberální politika • Vyjednávací sílu nadnárodních korporací do velké míry ovlivňuje hospodářská strategie, kterou zaujímá hostitelský stát. Ten může vůči nadnárodním korporacím zaujímat restriktivní, nebo liberální politiku. • Pakliže daný stát zaujímá restriktivní politiku, tj. omezuje nadnárodní aktivity na svém území • strategii tzv. substituce importu • cílem je generovat ekonomický růst tím, že nahradíme dovoz místní produkcí např. Argentina, Venezuela, Mexiko, Indie aj. • Státy s liberální zahraniční investiční politikou jsou často právě rozvojové země, které přijímají MNC jako nutné zlo k tomu, aby zužitkovali vlastní zdroje. • strategii růstu exportu a postupně dosáhnout konkurenceschopnosti vlastní výroby mezinárodních

Lokální řízení firmy:

• Schopná měnit svůj produkt poptávce - lokální kvalita, modifikovaný na ten trh • Lokální manažeři • Internacionalizace je zrychlená - jdou do vyspělých zemí získat know-how a do stejných trhů geograficky expandovat • Zvyklé na nestabilní systém v různých zemí • Rozvoj do ostatních zemí přes fúze, akvizice, joint ventures, aliance • Př:. Haier

Základní znaky úspěšného globálního leadershipu

• důležitá flexibilita a rychlost jednání uvnitř firmy • proto důraz na přechod z hierarchie a kontrolních mechanismů na nové metody, jako je spolupráce a týmová práce - tyto metody umožňují rychlejší rozhodování a zvýšení efektivity • důležitý neformální networking mezi různými odděleními. • I když tyto sítě nejsou viditelné, jsou velmi důležité pro leadra, protože mu umožňují komunikovat s těmito sítěmi nebo stimulovat sítě úmyslně, a mobilizovat, sdílet a přenášet výhody sítě do jiných částí org. • leadeři se spíše orientují na to, aby z každé kultury vzali to nejlepší • Proto by se měl zaměřit na podporování manažerů v okruhu chápání kultur a jejich mezikulturních dovedností.

koncepce měkkých a tvrdých faktorů prosperity

• je třeba jejich vyváženost k efektivnímu podnikovému řízení • tvrdé faktory prosperity/prvky řízení (strategie, performance mng, org. struktura, procesní mng) o lze navrhnout, formálně vymezit, nařídit , jsou výsledkem racionálního, technokratického myšlení, mají věcnou orientaci o např.: systém psaných zásad řízení, např: psaný kodex chování zaměstnanců, vztahy pravomoci a odpovědnosti, způsob vypracování strategie, systém plánování a operativního řízení a kontroly, pravidla vnitropod. řízení, procesy v podniku (IS, rozpočetnictví apod.) o typickým prvkem je organizační struktura • měkké faktory (firemní kultura, leadership, talent management, vize, mise) o vázány na lidského činitele, týkají se soc. vztahů v organizaci o neformální, nejednoznačné, nelze je nařídit, příp. formálně vymezit, mění se dlouhodobě o např.: styl vedení lidí, systém neformální kom., chování mng, neformální delegace pravomoci a odpovědnosti, kvalifikace a dovednosti pracovníků, teamwork, sdílení hodnot o důležitá je podniková kultura

Největší výzvy u plánování ve 21. stoeltí

• naučit se plánovat v turbuletním prostředí plném změn (nové techologie, globalizace -> celé odvětví je vyšachováno budoucností, snížené bariéry vstupu do odvětví, přesun vyjednávací síly od výrobců ke spotřebitelům, životní cykly strategií se zkracují) • překonat paradigmata, např. že hlavním cílem mng je efektivnost • rozhodnout se pro nejlepší manažerský model (standardy nebo iniciativa, disciplína nebo přizpůsobivost org.)

McGregorova teorie X a Y

• neradi pracují a práci se vyhýbají X pracují rádi • musí být odměňováni a trestáni X mohou mít z práce radost • dávají přednost kontrolování a řízení v práci X raději se řídí a kontrolují sami, nebojí se odpovědnosti, tvořivosti a důvtipu, dokáží organizovat, řídit a kontrolovat • Cíl dnešní doby, aby co nejvíce lidí bylo Y. Aby měli zodpovědnost a aby se dokázali hlídat. Role manažera by měla být pouze jako poradce (neměl by dávat příkazy) • Problém, že manažeři nechtějí, protože se bojí propuštění

Současné trendy organizování

• plošší org. struktura: menší počet úrovní a manažerských pozic, decentralizace moci • snižování administrativy: méně firemních směrnic, politik, postupů atd. • od klasické org. struktury k více pružným až po holokracii: důraz na týmovou práci, diverzitu, místo zaměstnanců pojem spolupracovníci až partneři, delegování, empowerment • pro-zákaznická orientace: vznik org. jednotek sloužících ke spolupráci se zákazníky, uspokojování jejich potřeb • od byrokracie k emergence systému: vznik pružných struktur a forem spolupráce viz otázka č. 4 • např. týmová práce ve Whole Foods - týmy se řídí samy, 1 tým = 1 oblast specializace (např. ovoce); partnerský systém ve Starbucks - zaměstnanci považováni za partnery na všech pozicích..

Balanced scorecard

• pomáhá stanovit vyvážení strategických cílů a ty převést do specifických dílčích cílů, včetně ukazatelů a metrik a při jejich realizaci měřit výkonnost org.. • Zaměřuje se na: - Finanční perspektiva - Zákaznická perspektiva - Pohled na klíčové procesy (procesní perspektiva) - Učení se a růst

Koncepce sdílené odpovědnosti

• vychází z Druckerova MBO • nadřízení a podřízení společně definují své individuální a společné cíle, očekávané výsledky a pracovní náplň - efektivní nástroj řízení: cílem je sdílená odpovědnost ve vztahu management - zam

Členění inovací:

• Účelová klasifikace dle: Typů, podnikových procesů, intenzity • Dle typů: výrobkové, procesní, pracovní síly, manažerské činnosti, sociální • Dle podnikových procesů: předvýrobní, výrobní, povýrobní 7 zdrojů inovačních příležitostí - P. Drucker: • Nečekané události • Rozpory • Potřeby procesu • Odborové a tržní struktury • Demografické faktory • Změny v pohledu na svět • Nové znalosti

Herzbergova teorie potřeb

Udržovací - lidé musí mít x Motivující - lidé mít nemusí, ale motivuje je to

Jak change management může ovlivnit výkonnost org.

Příklad z článku na General motors General motors - 1 amerického trhu, vstup Toyoty na americký trh - auta s menší spotřebou získala velkou popularitu, GM začalo rapidně upadat, pomoc americké a kanadské vlády nepomohla + ekonomická krize - 2009 konkurz, sestavení 8 členného týmu na řešení změn, problém s náklady na zaměstnance, zaměření na úsporu nákladů a dodání větší odpovědnosti do rukou zaměstnanců - GM je v dnešní době opět profitabilní a soustředí se na své značky Zdroje změny - Toyota, vysoké mzdy Problémy - ignorace zapojení zaměstnanců, cítili odpojenost od firmy, odbory Výsledky - zaměstanci si uvědomují svojí roli, snížení počtu zaměstnanců na 101000 Dříve: soustředění se optimalizace firemních procesů - Nákup, Logistika, Řízení zásob, Technická podpora, Finanční řízení, ale špatné vytváření nových příležitostí Příklad: IBM v roce 1999 - konzervativní chování, orientace na stálé zákazníky, ukončování projektů v raných stádiích vývoje, faktor strachu Postupem času změna: • Podpora managementu inovací • Vytvoření hybridní struktury • Upřednostnění dlouhodobých cílů Transformační přístup org. či firmy s cílem dosáhnout nového a hlavně efektivnějšího stavu řízení a vývoje společnosti ----> rychlejší vytváření nový příležitostí a získávání tak konkurenční výhody Příčiny: globalizace, konstantní inovace technologií, social media, mobilita, Bariéry: organizační struktura, firemní kultura, rutinní činnost, motivace manažerů ke změně

Alignment:

Přístup k plánování, kde všichni v organizaci pracují na naplnění jednoho společného cíle. Alegnment je přizpůsobění jednoho cíle ostatním cílům podniku. Jedná se o běžně používaný pricnip naplnění společného cíle skrze krátkodobé, kvantifikovatelné a akcionáři řízené cíle. • Princip: všichni zaměstnanci pracují směrem ke stejnému společnému cíli přímými cestami • Přizpůsobení objektu ve vztahu k jinému objektu • Základ pro MBO, KPIs či strategické plánování Příklad: Toyota Alignment je tradiční koncept stanovování cílů a v organizacích se projevuje v plánování. Alignment je charakterizován tím, že zaměstnanci následují jeden společný cíl.

Discovery Model

Volné prostředky i cíle, Vhodné pro začínající podniky a start-up, „na hranici chaosu" , Mnoho cest dopředu, Pokus/omyl, Častá transformace na další modely, zaměstnanci koordinováni neformálním mechanismem, bez formálních postupů a pravidel, bez jasně stanovených cílů, prostor pro inovace Výhody - otevření všem alternativám, které lze těžko očekávat dopředu, jednoduché přizpůsobení novým příležitostem, zvyšuje se konkurenceschopnost - příklad Google

Výzvy globalizace: Strategie firmy

Koordinovat, nekoordinovat? • Při volbě strategie záleží na geografickém rozptýlení MNC a míře organizační koordinace, tj. rozhodnutí, jestli operace po světě mají být manažersky koordinovány, či nikoli. • Toto rozhodnutí obnáší tzv. základní manažerské dilema v globální firmě. Základní strategie firem na mezinárodních trzích jsou: 1. Globální exportér (Globalní) - vyrábí v jedné zemi a mohutně exportuje = vysoká koordinace marketingových a prodejních aktivit na cizích trzích 2. Exportní strategie s decentralizovaným marketingem - strategie užívaná v případě, že se cílové trhy rapidně liší -> marketingovým a obchodním manažerům je dána autonomie, aby se mohli účinně přizpůsobit místním trhům, co se týče např. ceny, reklamy, propagace a servisních služeb o strategie: přizpůsobení produktů (Glokální) McDonald's - je otázkou, zda-li je McDonald's skutečně globální firmou (spíše ne), nicméně rozhodně lze na této firmě velice dobře demonstrovat, jak lze přizpůsobovat produkty národnímu prostředí/cílovému trhu. V USA - 1l kelímek na Coca Colu, v ČR prodávají „Mc smažák", v arabských zemích „Mckebab", v Izraeli prodávají „košer Mckebab", v Indii neprodávají hovězí burgery, apod. 3. Multidomestic strategy - u společností se samostatně působícími dceřinými pobočkami v čele s autonomním manažerem (přeshraniční koordinace je minimální, soustředí se na adaptaci poboček pro daná místa). Nevýhoda: mnoho aktivit se provádí multiplikovaně - v každé pobočce zvlášť, a proto rostou náklady 4. Národní diferenciace produktu (Lokální) - zaměření na přizpůsobení produktů místním trhům podle přání zákazníků - jedná se o strategii zaměřenou na překonávání konkurence v místním národním prostředí

Měkké faktory

Měkké faktory jsou především vázány na lidský faktor a týkají se sociálních vztahů. Nejsou tedy přímo popsány, vymezeny. Jejich změna je dlouhodobou záležitostí. (+ neformální delegování pravomoce a odpovědnosti.) 1) Firemní kultura • Atmosféra pro fungování manažerské práce • Sdílené hodnoty, zájmy, přesvědčení, rituály a tradice • Vytváří implicitní orientaci pro sociální, hospodářské a kulturní poslání org. • V silné kultuře většina pracovníků sdílí stejné hodnoty zájmy, přesvědčení rituály a tradice. • Kulturní zázemí org usnadňuje jejím pracovníkům pochopit, jak se jejich org. fakticky cení, jaká zde vládne etika a morálka, o co vedení usiluje a jakých prostředků k dosažení cílů používá. • Poznatky o kultuře dle knihy od Trunečka: o dnes hodně českých společností vnímá sebe sama jako společnost se silnou kulturou o vedení stanovuje jen strategické cíle, způsob dosažení nechává na zaměstnancích o kreativita, iniciativa a vnitřní konkurence nyní vnímány jako nežádoucí - rozpor s vyspělými org. Proč je firemní kultura důležitá? • Zákazníci, obchodní partneři i zaměstnanci vědí, co od org. očekávat • Budování loajality • Zaměstnanci jsou díky dobré kultuře ochotni pracovat i za nižší mzdu • Dobrá firemní kultura způsobuje větší zodpovědnost a disciplinovanost zaměstnanců • Vytváří proinovační prostředí Budování silné kultury • Určení podmínek pro vzájemnou komunikace • Vytyčení hranic mezi jednotlivými subkulturami a určení rozhraní pro jejich komunikaci • Vyjasnění mocenských pozic pracovníků, určení formálních a neformálních pravidel fungování org. • Důležitá role leadershipu 2) Leadership = schopnost vést lidi, vůdcovství • Typické rysy lídra: o Proaktivní jednání: schopnost mít vizi, kam má firma směřovat; kde a jak hledat nové příležitosti rozvoje; o Zvyšování přidané hodnoty: co nejlepší zhodnocení všech typů zdrojů, kterými firma disponuje o Řízení aktivit a výkonnosti ostatních: Lídr hraje hlavní roli při aktivaci, koordinaci a iniciaci druhých, která vede k naplňování vize • Pomáhá dosahovat cílů org. a zvyšovat efektivitu, ale konkrétněji: 1. Podněcuje akce 2. Motivuje 3. Poskytuje vedení 4. Vytváří důvěru 5. Buduje morálku 6. Tvoří pracovní prostředí 7. Koordinuje činnosti →Klíčová pro všechny aktivity je komunikace, dále schopnost říct narovinu nepříjemné věci 3) Vize, Mise Vize • Vize představuje ve firmě „živý dokument", na kterém se neustále musí pracovat. • Pomáhá uvědomit si (především lidem ve společnosti): Kdo jsme a nejsme? Co umíme a neumíme dělat? Co bychom měli a neměli dělat? • Jako příklad tvůrce dobré vize: T. Baťa (Náš zákazník, náš pán) • H. Forda („Chci postavit vůz pro lid. Musí být dostatečně velký pro celou rodinu a dosti malý, aby mohl být udržován jediným člověkem") • Proč je vize důležitá? • Stmeluje firmu v jeden „tým" - lidé se stávají spoluvlastníky vize • Směřuje lidi k vytyčeným cílům, pomáhá stanovit si priority Mise • někdy také označena jako poslání firmy. Jedná se o vyjádření smyslu a účelu existence org.. • Lidé si díky ní uvědomí, proč firma existuje, co chce dělat, co umí. • Mise musí být formulována konkrétně, aby byla účinná. • srozumitelná a komunikovatelná pro všechny zam.; resp. i pro C. V ideálním případě ztotožnění • Proč je mise důležitá? • Pomáhá ujasnit smysl/podstatu existence firmy • Pomáhá zaměstnancům lépe pochopit podstatu a zájmy firmy • Přispívá ke ztotožnění se s firmou 4) Talent management Engagement zaměstnanců • můžeme chápat jako plné a aktivní zapojení (angažovanost) zaměstnanců do chodu org., a to nejen v pracovní době, ale i mimo ní • díky němu lze dosahovat ,,flow'' a jeho efektů • obohacování vlastního rozvoje zaměstnance • společnosti se zapojenými zaměstnanci jsou produktivnější až o 43% • přispívá k lepší zákaznické zkušenosti a ta poté produkuje loajálnější zákazníky, zvyšuje obrat spol. • spokojenost, produktivita, kreativita, osobní rozvoj, flow + pozitivní efekty, práce nad rámec

4. Model sítě

Model koordinace mezi společnostmi a jednotlivci, Struktura sítě je výsledkem vytvořených pravidel, která řídí rozhodnutí o spolupráci firem v rámci určitých trhů Je utvořen k vytvoření velké úrovně spolupráce a důvěry mezi spolupracujícími subjekty. • Funguje díky jednodušší komunikaci a větší podnikavosti generací X a Y • Výhody: flexibilita, disciplína, jednodušší proces vedení • Nevýhody: těžké udržet velké množství osob "na uzdě", vzdání se kontroly nad mnoha důležitými procesy, vytváření potenciální konkurence Například Eden McCallum, poradenská firma, která měla profesionální síť poradců, které si pouze najímala (outsourcing). Ti však vystupovali pod jejím jménem a to umožnilo snížit náklady a zvýšit efektivitu;

Motivace

Motivace je vnitřní stav člověka, který způsobuje určité chování, aktivitu člověka pro dosažení určitého cíle. vnitřní motivace - výsledek potřeb a zájmů člověka (potřeba poznávací, seberealizace, kulturní potřeby) vnější motivace - je určena působením vnějších podnětů (hrozba trestu, možnost odměny) Příklad: SEMCO (IT firma) • Řízení v rukou zaměstnanců, minimum manažerů, důraz na osobní zainteresovanost • Při změně propuštěno 2/3 managementu • Vlastní stanovení platů V dnešní době se jen malá čast zaměstnanců střetává se zákazníky, proto je zde malá přizpůsobivost • Nedostatečné využití potenciálu zaměstnanců • Přísnost, hospodárnost x originalita, nekonformnost Motivační hnací síly: • Materiální - mzdy, bonusy povýšení = v podstatě prvky vnější motivace • Sociální - uznání, popularita, pocit být něčeho součástí • Osobní - svoboda, kreativita, přispění k smysluplnému cíli Dobrý manažer používá všechny prvky motivace a umí je kombinovat dle potřeby, Důležité je spojení všech.

Výhody a nevýhody globalizace

Nevýhody • Jedinec, komunita ztrácí vliv na dění, soběstačnost • Závislost na globálním trhu • Velký objem dopravy - negativní vliv na ŽP • Uniformita • Centralizace zisků - prohlubováni nerovnosti mezi regiony • Ztráta konkurenceschopnosti malých výrobců • Důraz na kvantitu a konzum na úkor kvality • Nepodporuje místní zaměstnanost, vyváží práci do levnějších krajin Výhody • Šíření informací, znalostí, technologií • Kulturní obohacení • Možnosti cestovaní • Dělba práce mezi regiony • Širší škála výrobků a služeb • Standardizace norem - srovnatelná kvalita výrobků a služeb • Nižší ceny pro zákazníky

2. Flexibilní byrokracie

Podstatou flexibilní byrokracie je udržení výhod byrokracie, jako je struktura a pravidla, což ocení velké společnosti, ale zároveň flexibilita a schopnost reagovat, jako bývá u menších firem • Společnosti se snaží v zaměstnancích znovu probudit spontánnost namísto toho, aby jen byla následována pravidla, která byla nastavena

3. Model vnitřního trhu

Tržní struktura pro koordinování aktivit uvnitř formálních hranic společnosti • NÁPADY • KAPITÁL • TALENT Trh tohoto typu se však nezbavuje byrokracie. Možné problémy: vytyčení jasných hranic a pravidel, nízká podpora nápadů a následného růstu

5. Čistý tržní model

Systém koordinace, kde je práce koordinována skrze čistě obchodní transakce • Tržní systém = svoboda • Není regulace, kontrola

Emergence

Řídí se pravidlem "méně je více". Jejím hlavním účelem je odstraňování zbytečných procesů a zajištění pouze hlavních pravidel pro fungování společnosti. Rozhodně však neřeší všechny problémy společností a koordinace aktivit. • Principy fungování: Funguje na principu kolektivní práce Pracovníci dostanou úkol a návod jak pracovat Jakým způsobem pracovník svůj úkol řeší, je čistě na něm Každý pracovník nese zodpovědnost za svůj úkol Tento model tedy umožňuje značnou flexibilitu týmu

Obliquity

• Směřování k cíli nepřímými cestami • Obliquity je princip směřování k cíli nepřímými cestami. Rozhodování typu: mám dvě varianty, vezmu z nich to nejlepší a vymyslím třetí. Nejdůležitější jsou zaměstnanci, přínos firmy pro společnost a také najít příběh firmy. Typicky jsou nejziskovější ti, kteří neusilují o zisk, ale mají vyšší cíl. • HCL Technologies- obrací organizační strukturu vzhůru nohama - manažeři slouží zaměstnancům (obrácená pyramida managementu), spokojený zaměstnanec = spokojený zákazník (EFCS model), transparentnost - firma sdílí finanční výsledky se zaměstnanci, 360°zpětná vazba, CEO není od toho, aby zodpověděl každou otázku a vyřešil každý problém, ale místo toho musí začít otázky pokládat a vidět ostatní jako zdroj změny („Value Portal" - systém pro zaměstnance, kde mohou sdělit návrh, řešení nebo „trouble tickets") • VIRGIN - Posloupnost jednotlivých rolích je následující: Zaměstnanci, zákazníci, vlastníci, CEO by měl být v pozici mentora a měl by se zapojit do každodenní rutiny a ne se separovat od dění ve firmě. • IKEA - vize vytvářet lepší každodenní život pro mnoho lidí je hodnotový cíl, který má přednost před ziskem • MERCK - drží se své vize: Snažíme se nikdy nezapomenout, že lékařství děláme pro lidi, ne pro zisk. • BOEING - cíl- jíst, dýchat a spát pro svět letectví. když byla firma zaměřená na letectví, byla zisková a úspěšná, poté co se zaměřila výhradně na finanční cíle, doplatila na to (nový CEO)

Globální řízení firmy:

• Unifikace produktů, jen maličké změny na různých trzích • Top end produkt, vysoká cena produktu • Top manažeři z různých kultur, vysoké platové ohodnocení • Postupné rozšiřování do okolí (pokud je firma z USA, rozšíří se nejdřív do Kanady a potom dál) • Vysoká konkurenční výhoda - jsou na trhu již delší dobu • Zvyklé na stabilní politiku zemí - v Jižní Americe by mohli mít problém (nejsou zvyklé, že se právo nevymáhá) • Expandují tak, že postaví v dané zemi svůj vlastní podnik, aby neuklouzlo know-how • Zakořeněná byrokratická struktura-méně flexibilní

faktory ovlivňující management mnc (multinational corporation)

• Velikost firmy • Geografická rozptýlenost • Funkcionální rozptýlenost • Multikulturní charakter firmy • Kontext, ve kterém firma působí - (politické, sociální a kulturní prostředí) • Globalizační síly: o Specifika řízení MNC jsou do velké míry předurčena jejich velikostí a geografickou i funkcionální rozptýleností (firmy jinde sídlí, jinde vyrábí, jinde prodávají, jinde odvádějí daně apod.). o Opomenout nesmíme ani vliv konkrétních politických, sociálních a kulturních kontextů zemí, ve kterých firmy působí, a celkový multikulturální charakter fungování těchto společností (působení zaměstnanců a manažerů různých národností).

Výzvy globalizace: Role firmy v hostitelských zemích

• Vztah s místními aktéry, jak je zde vnímána naše dceřiná společnost • Problematika působení MNC v rozvojových zemích - Asymetrie zdrojů - Omezování národní suverenity zemí - Posilování moci a legitimity diktátorských režimů • Zásadní vtahy s místními zájmovými skupinami, jimiž jsou především: - 1. vláda, 2. odbory, 3. dodavatelé, 4. místní komunity, 5. zákazníci v hostitelských zemích • Nejvíce je vždy rozebírán vztah MNC-STÁT - nadnárodní korporace totiž disponuje technologiemi, kapitálem, značkou, zkušenostmi, které jsou klíčové pro úspěch firmy, ale nejsou přístupné hostitelské zemi. A naopak hostitelská země má vliv na MNC, protože má k dispozici prostředky požadované zahraničním investorem, včetně velkého domácího trhu, levný a / nebo kvalifikovaných pracovních sil, a přírodních zdrojů. • Problém v rozvojových zemích: - Rozvojové země jsou totiž obvykle velice bohaté na nerostné suroviny a zároveň disponují velkým množstvím levné pracovní síly - ovšem nedisponují již potřebným kapitálem a technologiemi, aby své zdroje využili - největší konkurenční výhodou nadnárodní korporace je kapitál, technologie a know-how, které s využitím levné pracovní síly v rozvojových zemí maximalizují. - Negativa: stávají se zde monopolem, posilují diktátorské režimy v těchto zemích

Inovace dle Hamela:

• Vědecký management (studie) • Analýza nákladů • Průzkum trhu • Analýza ROI a rozpočty • Brand management • Large - scale project management • Divizionalizace • Rozvoj Leadershipu • Průmyslová konsorcia • Radikální decentralizace • Strategická aliance • Řešení problémů zaměstnanci

Nejdříve kdo a potom co - manažer 5. úrovně

• Vůdce 5. úrovně je jedinec, který v sobě spojuje hlubokou osobní pokoru s intenzivní profes. vůli • Usměrňuje potřeby svého ega v zájmu většího cíle, jímž je budování skvělé společnosti. • Je neuvěřitelně ambiciózní, ale jeho ambice je především upřena k instituci, nikoliv k sobě samým. • Vůdce 5. úrovně učinil stoické rozhodnutí udělat ze své firmy skvělou. • Vůdcové 5. úrovně se dívají z okna, aby když se věci daří, připsali zásluhu faktorům, které jsou mimo ně (jinak hovoří o štěstí). Současně se dívají do zrcadla - zodpovědnost x nikdy se nevymlouvají Kdo? potom co? Tři prostá pravidla aby se z dobré firmy stala skvělá (Model nejdříve kdo potom co) 1) Nejprve řešit „kdo" a poté „co" • Lze se snáze přizpůsobit měnícímu se prostředí • Nejprve řešit jaké zaměstnance chceme/potřebujeme, až poté řešit kam firma směřuje - Pokud lidé nastoupí do firmy jen kvůli tomu, kam směřuje a její směr se v průběhu změní, nastane problém. 2) Pokud máme správné lidi, nemusíme je tolik motivovat a řídit • Pokud máte správné lidi na správných místech, není potřeba je tolik motivovat a podněcovat k lepším výsledkům, zaměstnanci budou vnitřně motivování podílet se na vytváření společnosti (vytváření cílů společnosti 3) Pokud máte nesprávné lidi, skvělou firmu mít nikdy nebudete • Nezáleží na tom, jestli máte správně nastavené cíle a jestli vaše firma směřuje správným směrem, bez správných lidí firma fungovat nebude - skvělá vize bez skvělých lidí nemá význam

Proč inovace?

• Zvyšování životní úrovně, bezpečnosti, kvality produktů • Nedílná součást zavádění nových produktů • Konkurenční výhoda (dnes spíše nutnost) • Možnost vstoupit na nové trhy • Zvyšování podílu na trhu • Možnost snižování nákladů • Možnost zvyšování produktivity

Znaky emergence

• alternativa • odstraňování procesů • sebeorganizování • nezávislost na autoritách • přirozený vývoj • zaměření na efektivitu a flexibilitu • nutnost stanovit základní hranice • spontánní koordinace jednání nezávislých aktérů jednajících ve vlastním zájmu • vhodný přístup v situacích, kdy je potřeba inovace a adaptibilita • potenciál má osobní zaujetí